渠道控制力

• •
• • • •
•
•ห้องสมุดไป่ตู้
第一个游戏就玩完了，接下来玩第二个游戏。 联想感觉已经把渠道打造完毕，接下来联想就开始做“1+1电脑”台式 机。那么，台式机怎么做呢？更加巧妙，联想对渠道商说，在你那里建 一个教室，专门教买计算机的人怎么用计算机。因为，中国兴起了买家 用电脑热，父母买电脑，父母又不懂怎么用。联想特地为这些家庭设计 了一种家用电脑，叫“幸福之家”。父母走到“1+1电脑”的教室以后， 联想说你买不买没关系，你来听一听这台计算机有什么好处：这台电脑 设计了家庭理财表，还有家庭娱乐游戏，等等。很多家庭接受培训以后， 就买联想电脑。所以联想做称成功了“1+1电脑”，联想的台式机当时 大概卖一万元。 当时一般组装机卖到6000元到7000元不等，但是联想台式机的成本比组 装机的要低，联想的成本大概只有4000元左右。那么，利润有多少呢？ 6000元。同样道理，联想把2000元给渠道，2000元做广告，2000元做利 润。 联想这次做广告就更聪明了，不仅在报纸上做，而且在电视做，而且让 歌星、影星当形象代言人，全世界只有一家电脑公司请歌星、影星做计 算机广告，就是联想。为什么？就是因为在中国计算机开始家庭消费化。 最后，联想成功地依靠这种三赢政策，通过广告把市场撬动，在通过好 处把渠道商吸引住，又通过一套管控系统把渠道商控制住。 联想的管控策略做的非常经典，就是对每一个渠道商建立独立的考核档 案。对所有的进货、出货周期，都建立一套详细的档案，然后把对这个 档案的考评分转化成点数，这个点数就是渠道商最后拿钱的根据。如果 点数高了，可能拿到30万，40万，100万：如果点数低了，可能只拿到5 万、6万、7万，这是非常好的点数管理，同时也把考核和点数结合起来。 联想就这样成功地在中国塑造了强大的分销体系，依靠这套体系，联想 成功地把计算机的销量做到全亚洲第一。 这套游戏是很高明的做法，说明做渠道的出发点是强调合作，一定通过 与渠道商合作，最后把销售体系做起来。所以联想成功的背后是一大批 渠道商成长起来了，对于中国计算机渠道商的成长，联想是有功劳的。 在中国的IT界，哪家企业能够把渠道做得如此强大，做得如此稳固？非 联想莫属。这也是为什么联想和神州数码到今天任然依靠分销挣钱，如 果离开了分销，他们现在的利润肯定大打折扣。 通过这样一个过程，我们会发现联想如果没有若干的渠道商跟他在下面 一起做，那么联想的成功是不可能的，但是如果这些渠道商太多了，就 会管理不了，这也是要出问题的。所以根本的出路在于根据客户的变化 来做渠道选择。
联想通过构建合作三营分销体系打败IBM、HP实现亚洲PC销量第一
•
•
•
•
•
时间倒转，十年前，当时中国计算机销售市场里有两 种渠道，一种渠道是走私，另一种渠道是品牌机，比 如IBM、惠普。这些渠道当时很混乱，为什么会混乱呢？ 因为当时IBM、惠普，他们不相信中国市场会有很大潜 力，或者担心中国当时的经济发展不稳定。所以他们 来中国只是为了赚钱，只要能赚钱，谁做代理都可以。 因此，当时一个品牌的多个代理商往往为了货和钱的 问题内讧。 柳传志认为这样做没有出路，所以他就去找东芝。东 芝当时是世界上销量最大的笔记本电脑制造商，可是 当年东芝在中国却没有市场，因为那是日本人鼠目寸 光，不愿意在中国做笔记本电脑的生意，结果IBM在中 国有很大销量的时候，东芝在中国却没有销量。 看到这种情况，东芝肯定坐不住，因为东芝是全球最 大的笔记本电脑销售商，于是东芝就要到中国来。联 想知道了以后，就对东芝说，你能不能让我做你的独 家代理？ 联想为什么要做独家代理呢？因为只有独家代理才可 以使价格统一，如果价格不统一就没有办法把渠道做 起来。 东芝就跟联想讲，你凭什么做我的独家代理？联想反 问，你一年想卖多少台?东芝说，比如IBM卖3000台， 那么今年东芝总部的任务就是3000台，联想说3000台 我全包了。东芝说我凭什么相信你呢？联想说不就是 3000台吗？联想把3000台的定金事先全部给东芝，如 果没有卖完3000台，定金就不要了。东芝想这真是件 好事，当然就愿意了。
启示
市场竞争在商品过剩 的时候,供大于求,渠 道是老大. 把生产商、大经销商 与零售店,消费者之 间的关系变成”三 赢”,实现销售增值. 千万不要把所有商品 交给渠道销售,一定 要有自己的直销渠
要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破
厂家负责向经销商 供货并提供价差和返点 经销商展开公关活动， 向终端用户提供产品和 服务
诚度来维系
3.缺乏相应的合作，对经 销商的支持也仅限于价差
转 变
3.立足于经销商的利益角度为 其拓展及服务客户提供全力支 持，使其在成本节约和客户满 意度方面获益；
与返点；
措施1:选择与客户消费群体相符合的渠道 第一步,列出经销商的名单,以终端客户为中心,这是企业选择经 销商的宗旨,是不可改变,不可动摇的 第二步,调查的了解,对经销商的概况做一个大致的了解,包括背 景,口碑,信誉,人员构成等. 第三步,初步接触,了解经销商的内部状况,包括客户资源怎么样? 销售状况,盈利状况如何?能在多大程度上满足产品的细分群体的 价值定位 第四步,优劣势对比,把名单上的经销商做SWOT(优势,劣势,机会, 威胁)分析. 第五步,净化,
娃哈哈“联销体 ”
娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10% 作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高 于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必 须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物 流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管 理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会 派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。 1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分 公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立 法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资 金、分配权利全部都集中在总公司手中。 2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握 了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见 各级经销商，了解情况，布置任务。 3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每 年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一 定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市 场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润， 因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络 构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售， 把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在 2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销 售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
娃哈哈“联销体 ”优点
1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏 账、死账等的出现。 2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区 各自混战局面的出现，最大程度上保证了 公司和各级销售商的利益。 3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本 利益，也保证了整个销售网络的稳定性。 4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经 销商的利益，同时从信用层面建立了公司 的威信，加强了销售商们对公司的信赖。 5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅， 从而使企业能够对市场变化迅速做出反应， 抢占市场先机。 6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络 的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
终端用户仅与经销商发生关系
转变
经销商负责开发及维系客户关系 终端用户 仍是直接面对经销商，但 其所享受的及时送货、售 后服务等增值服务是由厂 家在后台所提供的
厂家为经销商的经营提供支持
厂家负责生产、供货、物流及对经销商提供 一切有利于其销售和业务拓展的支持
在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下，提高经销商的忠诚度远比绕过经销 商直接与终端客户接触更加实际且有效！
• • • •
• •
•
•
联想成了东芝笔记本的独家代理后，就开始努力了，怎么做呢？联想跟渠道商讲，你一年赚 多少钱？渠道商说一年做得好就赚50万，做得不好就赚20万。联想说。你只要帮我做，我保 证你一年至少赚20万；渠道商说好啊，心想你要是不行我就不帮你做。 联想开始的时候签约了100家渠道商，联想要做到共赢，就要先把好处给对方。同时，联想 制定了规则，要求渠道商严格遵守价格政策，绝对不许降价，卖不出去没关系，我保证给你 钱。渠道商怎么想？没问题，反正你给我钱。 东芝虽然是当时全球最大的笔记本电脑销售商，但是东芝的品牌比IBM要差很多，而且东芝 本身也不是高档机，所以东芝笔记本的价格本来就比IBM低。比如在美国，东芝大概只卖2.5 万元，平均价比IBM差几千元钱。 那么，当时东芝笔记本一台的批发价是多少呢？假设一般的批发价是2万元，渠道商赚5千元。 但是联想包销以后，东芝可以给他1.8万元左右的批发价，联想就给东芝笔记本定价2.8万元。 这样联想就可以拿到每台笔记本电脑一万元的价差，联想说一万元可以这样分配，拿3千元 做利润，拿3千元做渠道，再拿4千元做广告。 联想怎么做广告呢？在相应的报纸上做广告，比如世界销量第一的东芝笔记本来到中国，而 且每一个广告都把零售商的名字登上。客户发现这个广告，就到市场里去看东芝笔记本电脑。 在当时的情况下，客户看到低端笔记本电脑将要降价，所以就问东芝笔记本能便宜多少？绝 对不便宜，统一价2.8万。而IBM笔记本电脑在这个店卖3.5万，在那个店卖3.1万，还有的店 卖2.9万，左右报价，上下砍价。但是对于消费者而言，最难受的一件事就是今天刚买了一 台笔记本电脑，结果第二天到另外一家店发现同样的机器变得便宜了。 凡是高档的东西就不讲价，比如劳力士就不讲价。如果有一样东西可以做到绝不降价，顾客 开始也许会感到不舒服，但是时间一长反而会尊重它，觉得这家正规。所以这样之后，东芝 笔记本就成功地打开了中国市场，更何况当年买笔记本电脑的用户主要是企业、事业单位， 个人很少买笔记本电脑。那么，公家买笔记本电脑最怕什么？就怕采购人员拿回扣。 东芝笔记本电脑的价格统一，而且当时东芝还承诺，如果刚买的电脑坏了，就直接换新的， 不用维修。这样以后，联想卖得越多，广告就做得越多，因为每一台电脑的价格中包含4千 元的广告投入。结果，三年之内东芝的销量就做到了中国第一。联想赚了，渠道也赚了，东 芝也赚了。