BPR培训教程
业务流程重组(BPR)培训材料
附件业务流程重组(BPR)培训材料第二期-您将看到BPR的成功因素和一个BPR成功案例2013．1BPR 成功的关键因素：关键因素1：关键流程确定1、 什么是关键流程：关键流程又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献大的一系列活动。
比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程；以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售、回款的全程销售流程。
从前面的例子可以看出，确定关键流程是完成流程再造目标的重要保证。
如宏基公司的三次再造都是围绕企业制造和营销这两个关键流程而进行的。
2、 核心流程的界定方法：核心流程的界定方法有两种：一是根据组织当前的业务性质而定，一是根据组织的未来发展战略而定。
✓ 根据组织当前的业务：组织当前所从事的业务领域是经过组织长期的实践积淀而来的， 具有内在合理性。
无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它可以划分成核心部分和辅助部分两类。
组织的核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。
反之，非核心流程就是对组织的最终输出没有贡献或者贡献很小，不增值或者增值少。
✓ 根据组织的未来发展战略。
如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。
比如，某跨国手机制造商决定将生产业务全面外包，只专注于技术研发和市场营销等核心竞争力，则关于生产的原材料采购、库存控制等流程不再是组织的核心流程。
组织未来的核心流程应该着重于虚拟生产与市场策略的高度融合。
关键因素2：相应的流程团队界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，即“流程团队”。
流程团队的组成形式是多种多样的。
按照存在时间的长短可以分为长期和临时团队，按照任务的规范化程度，可以分为由多人组成的团队和专员：团队类型1：临时流程团队临时流程团队是为了完成某项活动、或者任务的全部流程，而临时组建起来的团队，流程结束后，该团队即告解散。
它往往是为了完成一些非程序化的任务。
BPR流程画法培训文范
药品入库 药品入库
要求供应商送货
按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单 验收报告单
1天
药品入库
2天
保管员 填写仓位,药品入库
2天
收集药品信息录入系统 电子验收信息
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 进仓单 提供增值税发票,与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单 待记应付申请单, 增值税发票
以药品采购流程为例
采购部 采购员与供应商洽 谈,签订采购合同 采购合同
7天
质量管理部
储运部
财务部
动作
是 按照有关要求验收药品 1天 打印验收报告单, 填写临时仓位
1天
是否属急调 不备库存品种 否 采购员生成电子采购 预报单 电子采购预报单
7天
采购员与供应商洽 谈,签订采购合同 药品入库
要求供应商送货
7天
药品入库
要求供应商送货
按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单 验收报告单
1天
2天
保管员 填写仓位,药品入库
2天
收集药品信息录入系统 电子验收信息
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 进仓单 提供增值税发票,与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单 贷记应付申请单, 增值税发票
3天
记帐
7天
药品付款流程 药品入库
要求供应商送货
按照电子采购预报单 要求验收药品,打印验 收报告单 验收报告单
1天
2天
保管员 填写仓位,药品入库
2天
收集药品信息录入系统 电子验收信息
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 进仓单 提供增值税发票,与 进仓单进行勾兑 打印待记应付申请单 待记应付申请单, 增值税发票
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
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BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
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BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
BPR流程优化培训教材ppt课件
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4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
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5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力பைடு நூலகம்
对市场的敏感 对市场的适应能力 创新和改进的能力
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面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
6
1、BPR的由来和发展
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34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
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5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
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17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
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18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
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8
1、BPR的由来和发展
变革/效果
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9
1、BPR的由来和发展
电信BPR技能培训
•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系，增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？避免落入典型的访谈陷阱•双重问题“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”•关联性问题“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”•导向性问题“您喜欢这个品牌吧？”•尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”•重申访谈目标•决定由谁进行访谈•确定成员的角色−谁做开场白，谁收场？−谁要负责记录？−如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组•让整个小组成员都明确访谈目的•计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制•区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”•确定访谈要达到的最终目标整理思路•自我介绍•感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限•营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途–如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者•先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题•畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪•表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度•认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈•质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用•外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究•尽可能少说，鼓励对方提供更多信息•通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)•明确：要求陈述真实案例或具体事实•逐字重复，检验理解是否正确•阶段性总结•理解被访者合理的顾虑•保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听•聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想•细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息•注意被访谈者的潜台词•找出没有用语言表达出的线索•不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实•总结要点•提问最后一个开放式问题 “有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”•就下一步工作达成共识•为今后进一步提问留有余地•谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义•在48个小时之内送出致谢信结束访谈成分排序频率分布时间序列关联性。
BPR流程管理培训讲座(ppt 193页)
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
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传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
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还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
业务流程重组(BPR)的培训与案例模拟
未来发展趋势和展望
数字化和智能化将成为BPR的 重要发展方向，借助先进的信 息技术实现更加高效、精准的
流程重组。
BPR将更加注重客户体验和服 务质量，以满足客户个性化、
多样化的需求。
BPR将与企业战略和商业模式创 新更加紧密地结合，成为推动 企业转型升级的重要力量。
业务流程重组的工具和技术
流程图
01
通过图形化的方式描述企业的业务流程，帮助识别流程中的瓶
颈和问题。
基准测试
02
将企业的业务流程与行业内最佳实践进行比较，找出差距和改
进方向。
仿真模拟
03
通过计算机仿真技术模拟企业的业务流程，以评估不同重组方
案的效果。
业务流程重组的实施步骤
实施方案制定
流程设计
基于诊断结果，设计新的业务流 程，以消除浪费、提高效率。
05 案例模拟：某企业的业务 流程重组
企业背景和现状
企业是一家传统制造业公司， 拥有多年的生产经验和技术积 累。
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，企业面临着生产效 率低下、成本高昂、市场响应 缓慢等问题。
企业的现有业务流程繁琐复杂， 部门间沟通不畅，信息不透明， 导致决策效率低下。
业务流程重组的需求和目标
BPR鼓励企业打破常规、勇于 创新，探索新的商业模式和竞
争优势。
03 业务流程分析与诊断
业务流程的现状和问题
流程繁琐、效率低下
缺乏标准化管理
当前业务流程存在过多的环节和步骤， 导致处理时间长、成本高。
流程执行缺乏统一的标准和规范，导 致业务处理结果不一致。
部门间沟通不畅
各部门在流程执行中缺乏有效沟通， 导致信息不透明、工作重复。
BPR业务技能培训第二部分
“网络中心能满足协议量，营销中心承担按 协议量计算的网络成本，不论营销中心的需 求量是否达到协议量”
同计算方式
• 网络中心不能满足需求时的拆扣方式
13
关键点二： SLA的服务等级
对客户售后服务各分为A、B、C三种等级，即普通等级（C），重要等级（B）和特殊应急（A）.
业务类别
普通市话障碍
DDN/分组/FR
摊至大客户部，商业客户部和公众客 户部
• 163/169暂时可以按用户电信收入比
例分摊至大客户部，商业客户部和公 众客户部
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网络成本分担法——鼓励使用存量，同时设置 合理的新建边际成本，兼顾发展与效益
初步网络 成本分摊
语音
存
量
大 客 户 部 商业客户部 公 众 客 户 部
存量 单位成本
1603.95万元 1652.11万元 15493.14万元 X元/线
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网络资源调配流程培训内容
•项目背景介绍 •网络资源调配流程概述及关键点介绍 •流程实施中所需的组织架构和IT支撑 •小结
1、 SLA签订 2、SLA的服务等级 3、市场预测方法 4、网络成本分担法 5、 SLA的风险保护机制 6、建全完善SLA协议的 运作机制 7、盘活存量资源的机制 8、建立资源调配流程 9、落实开通时限 10、拟定配套管理文档
网络成本
• SLA中体现的网络成本是虚拟成本，并非
真正的财务成本
的结算依据” “新建部份网络成本按新增投资成本折旧计
• 在SLA中采用协议网络成本，同时规定在 算，折旧期为五年”
预算网络成本中，存量成本由营销中心一
次性承担，充分发挥不断提高资源利用率
的导向作用
双方结算 及风险承担
BPR流程优化培训教材
主要(zhǔyào)效果发作的效果约94%的缘由(yuányóu)在于进程
对进程的改良带来的效果提升清楚
进程是企业竞争的〝利器〞
第八页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
改造(gǎizào)/效果
第九页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
BPR
着眼于改良流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 运用资讯(zī xùn)技术，树立资源平台
构 ➢ 辅佐员工
决策枢纽 中层人员(rényuán)
营运中心 组织结构中的五种因子
第四十二页，共99页。
5、BPR与组织结构
高架式的组织(zǔzhī)
外形
总经理
副总经理
副总经理
四
经理
经理
经理
经理
层
(
(
j
j
ī
ī n
雇
n g
雇
雇
g雇 雇
l
雇雇
雇
员
l员 员
ǐ) 员 员
员员
员
ǐ)
第四十三页，共99页。
5、BPR与组织结构
BPR流程(liúchéng)优化 培训教材
2021/11/10
第一页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
企业面临(miànlíng)的应战
僵化(jiānghuà) 的组织
低效的流程
第二页，共99页。
1、BPR的由来和展开
3CS1R
需求的变化(biànhuà)
顾客(gùkè)在变观化念的变化(biànhuà)
5、BPR与组织结构
传统 (chuántǒng)的 组织