BPR名词解释
BPR概述及案例分析
企业业务流程规范与重整（ 企业业务流程规范与重整（BPR） (Business Process Reengineering) ）
• BPR是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计， BPR是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计， 以求企业关键的性能指标如成本、质量和服务等获 得巨大的提高。 巨大的提高。 －－所谓根本的，就不是枝节性、不是表面性的， －－所谓根本的，就不是枝节性、不是表面性的， 而是本质的，革命性的。强调用敏锐的眼光看出企 业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的 解决问题。 －－所谓彻底的，就是要动大手术，要大破大立， －－所谓彻底的，就是要动大手术，要大破大立， 不是一般的修补。只有这样才能打消一些陈旧的观 念，为流程重整打下基础。 －－所谓巨大的提高，指成十倍、甚至百倍的提高 －－所谓巨大的提高，指成十倍、甚至百倍的提高 ，能够快速见到实际效果，在量变的基础上产生质 变，出现突破点。 • 流程重整的关键在于选准突破点。
IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering) • 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 但等待时间仍然很长， 但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销 售代表的有关问题； 售代表的有关问题； • 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即 成立中央控制台： 将任务传给下一部门。结果： 将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售 代表的有关问题，但处理仍然长。 代表的有关问题，但处理仍然长。
整理所有资料， 整理所有资料， 形成报价信
财务部
确定贷 款利息
IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering) 问题： • 流程时间长：一般需要一周，最长的要 流程时间长：一般需要一周，最长的要14 天； • 效率低，处理的业务量少； 效率低，处理的业务量少； • 无人对整个流程负责，因而不能及时回答 无人对整个流程负责， 客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 何时能处理完？ 何时能处理完？ • 顾客满意度差，常常失去客户。 顾客满意度差，常常失去客户。
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造意义和注意事项一、定义BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR 的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
ERP与BPR之间的关系
问：企业业务流程再造与ERP之间有什么相互关系？答：我国企业在各种模式改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、企业创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面：1.生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。
造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司生产能力负荷过大，有的分公司生产能力放空。
2.产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。
3.技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。
要想更好的了解业务流程再造，就需先了解业务流程再造（BPR）与现在企业普遍采用的企业资源计划（ERP）之间的关系：1.业务流程再造思想(BPR)。
业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
2.企业资源计划思想(ERP)。
ERP是目前国际上制造业普遍采用的信息系统，它的核心思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案。
3.BPR与ERP的关系(1) BPR是ERP的基础和前提，同时BPR又是企业实施ERP的重要补充。
业务流程重组(BPR)(PPT 230)
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程” ， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
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Ford公司流程重建的启示
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
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BPR的定义
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进 行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的 改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋 习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创 造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行 业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强 或调整。
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BPR的定义
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BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
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为什么流程存在问题？
市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率
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BPR的实施方法
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在 研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新 设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务 流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准 （Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这 两种方法结合使用。
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BPR的主要思想与原则
从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个
供应链管理题库
供应链管理题库一、名词解释1．供应链管理战略供应链管理战略是指要从企业发展战略的高度，考虑供应链管理的事关全局的核心问题，从而决定如何构建供应链，为供应链的发展选择方向，为供应链的结构和每一环节必经的流程设计总体方向。
只有制定了供应链管理的战略才能够实施供应链的管理，因此它在企业的运营成败中发挥着极为重要的作用。
2．BPR业务流程重构（business process reengineering，BPR）是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标（如成本、质量、服务和速度等）能够获得巨大的提高。
BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。
3.ECRECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。
通过ECR，如计算机辅助订货技术，零售商无须签发订购单，即可实现订货；供应商则可利用ECR的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提高客户服务的水平，并进一步加强与客户的关系。
ECR的主要策略有：计算机辅助订货、连续补货程序、交接运输及产品、价格和促销数据库。
4.RFIDRFID 是Radio Frequency Identification 的缩写，即射频识别，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象，可快速地进行物品追踪和数据交换。
识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。
RFID技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签，操作快捷方便。
RFID 技术诞生于第二次世界大战期间，它是传统条码技术的继承者，又称为“电子标签”。
5.EDI电子数据交换（electronic data interchange，EDI）被确认为公司间计算机与计算机交换商业文件的标准形式。
国际标准化组织（ISO）把EDI定义为“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准。
BPR流程再造
1 BPR与TQM
五 BPR相关理论
2 BPR与VE（价值工程）
VE产生于20世纪40年代，是指“通过各相关领域的协作，对所 研究的功能与费用进行系统的分析，不断创新，旨在提高研究对象 价值的思想方法和管理技术”。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完
按流程自然顺序
成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加
主
长。如果按照工作本身的自然顺序，可以同时进行或交叉进行
要
方 法
不同的业务不同的方式
根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大 大提高效率，也使工作变得简捷
我们的演讲主题：BPR（流程再造）
目录
BPR
BPR BPR
一二
三
四五
六
简 介
主 要 方 法
发 展 历 程
研
究
方
相
法关Βιβλιοθήκη 理论参 考 文 献
20世纪60、70年代以来，信息技术革 命使企业的经营环境和运作方式发生了很 大的变化，而西方国家经济的长期低增长 又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严 峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这 种全新的挑战。在这种背景下，1993年哈 默和钱皮出版了《再造企业》,提出了企 业再造，流程再造等概念。
二 BPR主要方法
合并相关工作
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的
人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而 且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工 作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由 一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而 鼓舞了士气。
BPR的概念
BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
污水处理中的BPR技术应用
应用
目前，BPR技术已经在全球范围 内得到广泛应用，为众多污水处 理厂提供了有效的技术支持和改 进方案。
BPR技术的特点
全面性
BPR技术对污水处理厂的各个方面进行全面审查，包括工艺流程、设 备设施、运行管理等方面。
客观性
BPR技术采用标准化的评估方法和流程，确保评估结果的客观性和公 正性。
可操作性
，BPR技术的维护成本相对较低，因为其结构简单。
BPR技术与SBR工艺的比较
总结词
BPR技术与SBR工艺在处理效果、运行稳 定性和维护成本方面各有优劣。BPR技术 具有更高的去除效率和更低的维护成本 ，但SBR工艺的运行更加灵活。
VS
详细描述
BPR技术和SBR工艺均能有效去除有机物 、氮和磷。在处理效果方面，BPR技术通 常具有更高的去除效率。在运行稳定性方 面，SBR工艺具有较强的抗冲击负荷能力 ，而BPR技术对有毒物质和有机负荷变化 的适应性较强。在维护成本方面，BPR技 术的结构简单，因此维护成本相对较低。 此外，SBR工艺的操作更加灵活，能够适 应不同的水量和水质变化。
高效去除污染物
01
BPR技术能够高效去除污水中的有机物、氮、磷等污染物，达
到国家排放标准。
降低能耗和运营成本
02
BPR技术采用生物处理工艺，相较于传统物理化学方法，能耗
和运营成本更低。
促进资源回收利用
03
BPR技术可以将污水中的有用物质进行回收利用，如回收磷、
提取生物质能等，实现资源化利用。
BPR技术的推广价值
某城市污水处理厂
采用BPR技术对城市生活污水进行深 度处理，处理后的水用于景观用水和 工业冷却水，实现了废水的资源化利 用。
某工业园区污水处理厂
BPR(管理信息系统)
管理信息系统
• 分工对工人和企业应变能力的不利影响：高度分工， 降低了工人对整个生产过程之间关系的了解，应变 和自动协调能力下降。这样有两个坏处。一是损失 工作时间，二是增加管理人员。高度分工影响个人 应变能力，也会导致企业整体应变能力下降。 • 高度分工对劳资关系的不利影响：高度分工容易造 成对企业中下层员工不利的分配关系。对于以最大 利润为目标的企业来说，是否可取，要视外部环 境——市场条件而定
管理信息系统
迈克尔·哈默的论断很简单:人们进行的大部 分工作是没有给客户带来价值的，而这部 分工作是要被去除，而并不是通过自动化 来提速的。同时，公司应该重新审视 他们 的流程，从而使客户价值最大化，使传输 产品或服务所消耗的资源降到最少。1990 年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一 年，《斯隆管理周刊》的成员 托马斯·达文 波特和J·邵特也提出了相似的论断。
管理信息系统
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自 日本、欧洲的威胁而展开的实际探索， 1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》 （Reengineering the Corporation）一书
管理信息系统
书中认为：“20年来，没有一个管理思潮 能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、 多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分 权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件 管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新 及一分钟决策等”。
管理信息系统
20世纪60、70年代以来的这种变化可以用 3C理论来阐述
1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主 导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有 了更大的选择余地；随着生活水平的不断提 高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要 求。 2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的 方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。 越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向 一体化的全球市场上展开各种形式的竞争， 美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
BPR和ERP
BPR和ERP--从管理思想到技术手段本文详细的介绍了BPR和ERP的这两个概念和主要包括的内容以及它们之间的联系，作者的观点很明确，在业务流程重构BPR之上，才有可能实施ERP，实施ERP必须先BPR。
引言在知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。
工业经济时代的商业规则和"科层制"管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。
问题的关键不在工作本身和工作的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点，业务流程重构势在必行。
在业务流程重构BPR之上，才有可能实施ERP。
1BPR定义企业经营过程重构(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。
BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。
此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。
在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
BPR
BPRBPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，2O0年来，人们一直遵循亚当·期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是——必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：l、合并相关工作或工作组。
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。
而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。
在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。
业务流程重组BPR概念及其原理
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。
ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。
但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。
按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。
在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
BPR：手术刀还是消炎药？
精心整理BPR：手术刀仍是消炎药？编者按：龙昌公司的罗总感觉这家机械制造公司有些地方不太对劲，于是请来了信息化顾问给治病。
谁知道顾问得出的结论是：“还没到上计算机系统的份儿上”，这不由让罗总有些焦急上火。
BPR究竟是手术刀仍是消炎药？它解决不了管理的问题吗？花了一上午的时间，龙昌公司罗总经理总算理解了“业务流程重组”的意思。
他略带自嘲地对咨询顾问宋先生说，“假如洋文再少点，可能更好懂一些。
”龙昌公司是当地小闻名气的机械锻造公司，为机床、汽车、建筑机械等行业供给合金铸件加工业务。
近一、二年，龙昌公司感觉了愈来愈大的竞争压力：承揽业务难度大、产品加工要求高、收益变薄。
检查了一圈后，罗总搞清楚了其中原委。
整体制造厂家对加工能力、供货实时性和参加共同制造的程度，都有了更高的要求。
“再不改变就没饭吃了”，这是罗总找咨询顾问的主要动机。
诊疗宋先生一行 3 人，在占地约 50 亩的龙昌公司扎了一个半月，对冶炼、造型、制芯和模型设计等工艺进行了深入的学习和认识，同时对生产、销售、资料采买、库房管理、财务制度等方面进行了宽泛的检查。
宋先生的检查结论主要有 3 个：模型设计需要上 CAD系统，以提高模型设计的水平易反响速度；不一样的铸件、不一样的锻造批次和质量要求，需要选择不一样的锻造方法，如砂型锻造、金属型锻造、压力锻造等，所以从定单、模型设计到工艺设计，再到生产安排，一定保证数据实时传达和反应；化学、物理、金相学查验是质量控制的重点。
说实在的，对锻造行业知之甚少的宋先生而言，调研阶段与其说是发现问题，不如说是向公司学习“锻造 ABC”。
可是凭着扎实的 MBA功底，宋先生一行仍是很快进入了角色。
在搞清楚龙昌公司怎样把废钢铁变为机架、底座、叶片和飞轮以后，他们开始从管理角度下手，对公司的业务流程进行解析。
方案咨询顾问发现的管理问题，一点没让罗总觉喜悦外：生产计划，常常与实质达成的数据对不上，这是由于按车间查核，而不是按工序查核；砂模、制芯过程的质量控制，直接影响铸件的成型质量和资料耗费；营销部定单办理手段落伍，对定单履行过程不做追踪，也没有实时反应厂家的需求变化；缺少先进的模型设计手段，部分拜托的模型设计进度没法控制等等。
BPR不是流程再造的终点
BPR不是流程再造的终点流程再造在国内渐成热潮，不少企业都开始“整治自我”，与之相对的是这些企业所在的行业却鲜有作为，行业主管机关、总公司大多认定流程再造就是企业自己的事，自己抓药自己治病足矣。
其实，对于流程再造来说，Business process reengineering的完成还只称得上是初战告捷，即使在企业内部还要追求持续改善，也并没有真正达到流程再造更高一级的目标。
BPR可以算作流程再造的初级阶段，意在完成企业内部整治的话，BPR（Industry process reengineering）是为了达成IPR所做的必要准备。
在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。
在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。
迈克尔•波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。
而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。
这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。
何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。
另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。
在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而应该以价值网络的形式出现。
在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。
在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。
线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。
如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。
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BPR名词解释
BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流
程重组。
BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组
织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。
它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。
BPR的实施通常包括以下几个步骤：
1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。
2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。
3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。
这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。
4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。
BPR的实施可以带来以下的好处：
1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。
2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。
3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市
场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。
4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。
5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。
当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：
1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。
而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。
2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并
可能带来一定的风险。
若实施不当可能导致业务中断、员工流失、客户满意度下降等问题。
3. 战略和目标的一致性：BPR的实施需要与组织的战略和目
标相一致，否则可能导致流程改进和组织目标之间的不匹配和冲突。
4. 持续改进的难题：BPR是一个持续改进的过程，需要不断
监控和评估流程的效果，并及时调整和优化。
而有些组织可能在实施后未能持续关注和改进业务流程，导致效果不佳。
总之，BPR是一种通过重新设计和优化业务流程，以提高组
织效率和竞争力的管理方法。
它可以帮助组织适应市场的变化，并提供更好的产品和服务，但也需要克服一些挑战和限制，持续关注和改进流程，以实现最佳效果。