BPR实施步骤
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
BPR&ERP应用研讨
业务流程重组
实施方法与案例分析
1
本讲索引 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点
2
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
3
第一阶段:重组准备
重组时机选择
4
实施BPR的时机选择
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
时间
31
第二阶段：流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合
•避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
32
第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
•业务流程
•岗位职责 •存在问题
• 桥梁：企业方项目组成员 • 把关：咨询顾问
39
第三阶段：流程重新设计
关键：理顺与优化
• 全面：理顺所有流程 • 问题：部分流程拢乱全局
• 优化：重新设计关键流程
40
第三阶段：流程重新设计
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？
• 问题出在流程内部还是流程 之间关系上？
• 管理流程与经营流程是否协 调一致？
41
第三阶段：流程重新设计
流程改进的目标
52
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
53
第四阶段：重构组织
重构组织的主要原则
• 按岗位同一性整合流程 • 避免业务过多地跨部门运作与反复 • 部门之间尽可能实现“单点接触” • 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 • 明确界定岗位职责 • 对应确定岗位评价指标体系 • 根据活动要求配套制定管理制度体系
战略流程 Strategic Processes 客户流程 Operational Processes 保障流程 Enabling Processes
28
第二阶段：流程识别
企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新
财 务 核 算 与 管 理
人
计 产 算 品
力
机 工
资
信 程
源
息 化
管
系 开
理
统 发
33
第二阶段：流程识别
找出流程的结果和联系
流程1 流程2 流程3
34
第二阶段：流程识别
分析并量化度量现有流程
• 各活动的工作时间
•各活动间的通过时间
•任务转手次数 •计算机系统数 •存在的问题 •增值评价和成本评估
35
第二阶段：流程识别
对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程
36
各业务流程的优先级分布
高
流 程 划 分
A级流程
获取客 户
客户转 移 获取定 单
本地市 场 调查及处理索赔
B级流程
C级流程 D级流程 低 低
人力资源开发
流程效率（当前状态）
高
37
并行重组的流程个数
>5：9% 5：5%
1：22%
4：13%
3：20%
2：31%
38
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
差
额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务
供应 仓库 车间 检测 仓库 商
分销 体系
服务 体系
客户
29
第二阶段：流程识别
流程的描述符号：行为决策图
实体 外部实体 业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 结束
30
第二阶段：流程识别
岗位
业务流程描述方式
22
重组准备工作总结
建立项目组
– 建立项目领导小组 – 建立项目工作小组
选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训
23
重组准备工作总结
制定项目计划与IT发展规划
– – – – – 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接
61
第五阶段：技术方案
新流程需要流程管理信息系统支撑
•审核新流程对技术的要求
•审核现有技术结构与技术能力
•建立新的技术结构和技术应用
•选择合适的应用软件系统
7
第一阶段:重组准备
勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？ – 我们的目标是什么？ – 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
8
第一阶段:重组准备
取得管理层的支持
– 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定 需要支持的管理
9
第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
12
BPR项目的组织力量
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
经营管理层
13
流程小组的人员构成
客户 信息技术人员 外部顾问 内部专家 普通员工 部门领导 0%
2% 16% 47% 54% 54% 100% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
16
Ê Ê µ ©
BPR项目的组织力量
提供再造小组的工作框架 提供相关工具和技巧的“实 顾问 时”培训 引导团队成员的思维突破历 史的局限 推动项目加速前进
17
顾问在BPR项目中出现的频率与作用
Ð Ï ¼ Ê Õ Â Å ¢ õ ½ Ô ×Ð ¹ À /Å Ñ ª Í Ü í à µ Ð Ï ¼ Ê Ê Ê Å ¢ õ µ © Ï Ä ¹ À î ¿ Ü í ¹ À Õ Â Ü í ½ Ô 0%
•目标：更好、更省、更快
•重点：非增值活动最小化，调整 核心增值活动
44
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
内容：ESIA
• 清除——Eliminate
• 简化——Simply
• 整合——Integrate
• 自动化——Automate
45
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
两种方法：各有特点
•渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基础 上进行改进并建立新流程； •全新设计法（Clean sheet approach）： 从根本上重新考虑产品或服务的提供 方式，在一张白纸上重新设计流程。
•理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围； •确定流程改进后的指标； •判断改进后对整体是否产生显著 效果并对效果进行衡量； •判断改进的先后顺序。
42
第三阶段：流程重新设计
标杆瞄准最佳实践
•瞄准同行标杆；
•要有创造性和创新性；
•突破限定框框，创造新的思维。
43
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
6% 31% 34% 63% 66% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
18
第一阶段:重组准备
开展必要的培训
– 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
19
第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的 必要性和改进计划 – 对变革有说服力的解释 – 公司目前处境及为什么 变革 – 我们应该变成什么样子 – 从组织及员工的角度看 BPR的好处 – 哪些人会受到影响
14
注：可以有多个选项。
流程小组人员的特性
Í ¶ º × Å Ó Ï ÷ Ï Ä ¹ À Ä Á î ¿ Ü í Ü ¦ ´ Ô Á ì ¦ È Í ¨þ À º ¹ Ï Ç Á û ¦ × µ £ ¬ ×Ò ¼ Ä ¨µ Ü 0% 20% 40% 60% 80% 8% 22% 22% 39% 83% 97% 100% 120%
54
第四阶段：重构组织
重构组织过程
• 建立有效的组织保障
• 重塑企业文化
• 培训复合型人才
• 建立流程维护制度
55
第四阶段：重构组织
按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式
审核新流程对人员的要求
定义新角色、指导和培训员工 必要的外部或内部转岗服务
56
第四阶段：重构组织
新型组织的特征
15
管理层的工作量分配图
100%
¶ ë ±ä È ý Í È Ê ¼ ±À
80% 60% 40% 20% 0% ³ ½ Ï Ä Ð × Ñ Ô Ô Ô Á ³ ï ¨î ¿ ¡ é ¡ ñ Ø ì ÷Ì Ö Ð Î Ô » ´ ¯ ±á Á ³ Ô Ô ÷Ì Ø ì Ô Ó ¹ À ² Ë ª Ü í ã
24
重组准备工作总结
制定IT技术方案
– – – – 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配
25
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
26
第二阶段：流程识别
Βιβλιοθήκη Baidu
业务流程划分
27
第二阶段：流程识别
宏观流程划分
46
第三阶段：流程重新设计
渐进改良的重点内容
清除
过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷/失误 重复 转换格式 检验 协调
简化
表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域
整合
工作 团队 顾客 供应商
自动化
乏味工作 数据采集 数据传送 数据分析
47
第三阶段：流程重新设计
全新设计方法
要回答以下问题： • 什么（what） • 为什么（why ) • 何处（where） • 何时（when） • 如何（how）
危机区 维系区
重组 需求
低 准备程度
高
形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式
5
第一阶段:重组准备
建立危机意识
6
BPR的触发因素
削减成本 客户满意度低 企业兼并 管理层变更 丧失市场份额 标杆瞄准 重大市场机遇 规则转变 竞争压力 0%
注：可以有多个选项。
7% 7% 7% 9% 9% 14% 16% 16% 64% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
48
第三阶段：流程重新设计
全新设计流程
关键性思维方式：
• 作为竞争对手应该怎么做？
• 理想的流程应该是什么？
• 如果新建一个组织，应该怎样？
49
第三阶段：流程重新设计
全新设计流程
关键性步骤：
• 从高层次理解现有流程
• 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想
• 流程设计：目标、资源、约束等
• 检验：运用ESIA原则
20
沟通渠道
视频发布 向客户邮寄信 个人沟通 专题论坛 答疑例会 经理会议 公司新闻简报 0%
注：可以有多个选项。
21
13% 20% 40% 50% 53% 63% 70% 20% 40% 60% 80%
重组准备工作总结
组织BPR与ERP应用中高层培训
– – – – – 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言
可能冒管理风险
高 象限I：力保生存 ●立即准备 ●管好风险 ●高度承诺 象限III：三思慎行 ●关注持续改进 ●宣教活动 低 象限II：立即行动 ●快速启动 BPR ●在能力上投资 ●按计划实施 象限IV：再造优势 ●创造新范式 ●关注业务个案 ●扩展能力应用 风险区 冲击区
通过BPR获得 战略优势的 可能性高 应该尽快 启动BPR
• 持续发展型创新组织
• 学习型有机组织
57
第四阶段：重构组织
新型组织的基本单元
工作小组
• 面向流程
• 面向任务
• 面向阶段
• 面向组合
58
第四阶段：重构组织
新型组织的变化
• 组织形式
-从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 • 管理制度
新型组织的变化
• 人员角色
-从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 • 价值观
10
BPR项目的组织力量
执行委员会
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
11
BPR项目的组织力量
项目工作组 与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实 制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资 源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相 关者沟通
50
第三阶段：流程重新设计
重新设计的常用策略
纵向压缩
横向集成
51
第三阶段：流程重新设计
新流程的一些特点
• 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 • 业务处理并行作业增多 • 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 • 新流程中减少了审核与监督 • 新流程为客户提供“一条龙”服务 • 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 • 高层管理可以动态配置资源
-考评标准从“活动”到 “结果”
-晋升从“表现”到“能力”
-薪水来自客户
-创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任
59
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
60
第五阶段：技术方案
不应用ERP组织实施BPR 将难以达到预期目标 BPR本身与ERP没有直接联系 早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统 是主要原因之一 成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合 ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施
业务流程重组
实施方法与案例分析
1
本讲索引 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点
2
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
3
第一阶段:重组准备
重组时机选择
4
实施BPR的时机选择
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4
时间
31
第二阶段：流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合
•避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
32
第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
•业务流程
•岗位职责 •存在问题
• 桥梁：企业方项目组成员 • 把关：咨询顾问
39
第三阶段：流程重新设计
关键：理顺与优化
• 全面：理顺所有流程 • 问题：部分流程拢乱全局
• 优化：重新设计关键流程
40
第三阶段：流程重新设计
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？
• 问题出在流程内部还是流程 之间关系上？
• 管理流程与经营流程是否协 调一致？
41
第三阶段：流程重新设计
流程改进的目标
52
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
53
第四阶段：重构组织
重构组织的主要原则
• 按岗位同一性整合流程 • 避免业务过多地跨部门运作与反复 • 部门之间尽可能实现“单点接触” • 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 • 明确界定岗位职责 • 对应确定岗位评价指标体系 • 根据活动要求配套制定管理制度体系
战略流程 Strategic Processes 客户流程 Operational Processes 保障流程 Enabling Processes
28
第二阶段：流程识别
企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新
财 务 核 算 与 管 理
人
计 产 算 品
力
机 工
资
信 程
源
息 化
管
系 开
理
统 发
33
第二阶段：流程识别
找出流程的结果和联系
流程1 流程2 流程3
34
第二阶段：流程识别
分析并量化度量现有流程
• 各活动的工作时间
•各活动间的通过时间
•任务转手次数 •计算机系统数 •存在的问题 •增值评价和成本评估
35
第二阶段：流程识别
对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程
36
各业务流程的优先级分布
高
流 程 划 分
A级流程
获取客 户
客户转 移 获取定 单
本地市 场 调查及处理索赔
B级流程
C级流程 D级流程 低 低
人力资源开发
流程效率（当前状态）
高
37
并行重组的流程个数
>5：9% 5：5%
1：22%
4：13%
3：20%
2：31%
38
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
差
额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务
供应 仓库 车间 检测 仓库 商
分销 体系
服务 体系
客户
29
第二阶段：流程识别
流程的描述符号：行为决策图
实体 外部实体 业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 结束
30
第二阶段：流程识别
岗位
业务流程描述方式
22
重组准备工作总结
建立项目组
– 建立项目领导小组 – 建立项目工作小组
选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训
23
重组准备工作总结
制定项目计划与IT发展规划
– – – – – 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接
61
第五阶段：技术方案
新流程需要流程管理信息系统支撑
•审核新流程对技术的要求
•审核现有技术结构与技术能力
•建立新的技术结构和技术应用
•选择合适的应用软件系统
7
第一阶段:重组准备
勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？ – 我们的目标是什么？ – 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
8
第一阶段:重组准备
取得管理层的支持
– 并非都是高层发起 – 重组规模与范围决定 需要支持的管理
9
第一阶段:重组准备
组建项目组
– 成立项目执行委员会 – 成立项目工作组 – 任命项目负责人 – 任命各流程经理 – 选择项目组成员
12
BPR项目的组织力量
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
经营管理层
13
流程小组的人员构成
客户 信息技术人员 外部顾问 内部专家 普通员工 部门领导 0%
2% 16% 47% 54% 54% 100% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
16
Ê Ê µ ©
BPR项目的组织力量
提供再造小组的工作框架 提供相关工具和技巧的“实 顾问 时”培训 引导团队成员的思维突破历 史的局限 推动项目加速前进
17
顾问在BPR项目中出现的频率与作用
Ð Ï ¼ Ê Õ Â Å ¢ õ ½ Ô ×Ð ¹ À /Å Ñ ª Í Ü í à µ Ð Ï ¼ Ê Ê Ê Å ¢ õ µ © Ï Ä ¹ À î ¿ Ü í ¹ À Õ Â Ü í ½ Ô 0%
•目标：更好、更省、更快
•重点：非增值活动最小化，调整 核心增值活动
44
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
内容：ESIA
• 清除——Eliminate
• 简化——Simply
• 整合——Integrate
• 自动化——Automate
45
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
两种方法：各有特点
•渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基础 上进行改进并建立新流程； •全新设计法（Clean sheet approach）： 从根本上重新考虑产品或服务的提供 方式，在一张白纸上重新设计流程。
•理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围； •确定流程改进后的指标； •判断改进后对整体是否产生显著 效果并对效果进行衡量； •判断改进的先后顺序。
42
第三阶段：流程重新设计
标杆瞄准最佳实践
•瞄准同行标杆；
•要有创造性和创新性；
•突破限定框框，创造新的思维。
43
第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
6% 31% 34% 63% 66% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
18
第一阶段:重组准备
开展必要的培训
– 普及概念与思想 – 取得大多数关注 – 增强成功信心
19
第一阶段:重组准备
沟通远景和目标、改进的 必要性和改进计划 – 对变革有说服力的解释 – 公司目前处境及为什么 变革 – 我们应该变成什么样子 – 从组织及员工的角度看 BPR的好处 – 哪些人会受到影响
14
注：可以有多个选项。
流程小组人员的特性
Í ¶ º × Å Ó Ï ÷ Ï Ä ¹ À Ä Á î ¿ Ü í Ü ¦ ´ Ô Á ì ¦ È Í ¨þ À º ¹ Ï Ç Á û ¦ × µ £ ¬ ×Ò ¼ Ä ¨µ Ü 0% 20% 40% 60% 80% 8% 22% 22% 39% 83% 97% 100% 120%
54
第四阶段：重构组织
重构组织过程
• 建立有效的组织保障
• 重塑企业文化
• 培训复合型人才
• 建立流程维护制度
55
第四阶段：重构组织
按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式
审核新流程对人员的要求
定义新角色、指导和培训员工 必要的外部或内部转岗服务
56
第四阶段：重构组织
新型组织的特征
15
管理层的工作量分配图
100%
¶ ë ±ä È ý Í È Ê ¼ ±À
80% 60% 40% 20% 0% ³ ½ Ï Ä Ð × Ñ Ô Ô Ô Á ³ ï ¨î ¿ ¡ é ¡ ñ Ø ì ÷Ì Ö Ð Î Ô » ´ ¯ ±á Á ³ Ô Ô ÷Ì Ø ì Ô Ó ¹ À ² Ë ª Ü í ã
24
重组准备工作总结
制定IT技术方案
– – – – 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配
25
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
26
第二阶段：流程识别
Βιβλιοθήκη Baidu
业务流程划分
27
第二阶段：流程识别
宏观流程划分
46
第三阶段：流程重新设计
渐进改良的重点内容
清除
过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷/失误 重复 转换格式 检验 协调
简化
表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域
整合
工作 团队 顾客 供应商
自动化
乏味工作 数据采集 数据传送 数据分析
47
第三阶段：流程重新设计
全新设计方法
要回答以下问题： • 什么（what） • 为什么（why ) • 何处（where） • 何时（when） • 如何（how）
危机区 维系区
重组 需求
低 准备程度
高
形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式
5
第一阶段:重组准备
建立危机意识
6
BPR的触发因素
削减成本 客户满意度低 企业兼并 管理层变更 丧失市场份额 标杆瞄准 重大市场机遇 规则转变 竞争压力 0%
注：可以有多个选项。
7% 7% 7% 9% 9% 14% 16% 16% 64% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
48
第三阶段：流程重新设计
全新设计流程
关键性思维方式：
• 作为竞争对手应该怎么做？
• 理想的流程应该是什么？
• 如果新建一个组织，应该怎样？
49
第三阶段：流程重新设计
全新设计流程
关键性步骤：
• 从高层次理解现有流程
• 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想
• 流程设计：目标、资源、约束等
• 检验：运用ESIA原则
20
沟通渠道
视频发布 向客户邮寄信 个人沟通 专题论坛 答疑例会 经理会议 公司新闻简报 0%
注：可以有多个选项。
21
13% 20% 40% 50% 53% 63% 70% 20% 40% 60% 80%
重组准备工作总结
组织BPR与ERP应用中高层培训
– – – – – 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言
可能冒管理风险
高 象限I：力保生存 ●立即准备 ●管好风险 ●高度承诺 象限III：三思慎行 ●关注持续改进 ●宣教活动 低 象限II：立即行动 ●快速启动 BPR ●在能力上投资 ●按计划实施 象限IV：再造优势 ●创造新范式 ●关注业务个案 ●扩展能力应用 风险区 冲击区
通过BPR获得 战略优势的 可能性高 应该尽快 启动BPR
• 持续发展型创新组织
• 学习型有机组织
57
第四阶段：重构组织
新型组织的基本单元
工作小组
• 面向流程
• 面向任务
• 面向阶段
• 面向组合
58
第四阶段：重构组织
新型组织的变化
• 组织形式
-从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 • 管理制度
新型组织的变化
• 人员角色
-从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 • 价值观
10
BPR项目的组织力量
执行委员会
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
11
BPR项目的组织力量
项目工作组 与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实 制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资 源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相 关者沟通
50
第三阶段：流程重新设计
重新设计的常用策略
纵向压缩
横向集成
51
第三阶段：流程重新设计
新流程的一些特点
• 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 • 业务处理并行作业增多 • 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 • 新流程中减少了审核与监督 • 新流程为客户提供“一条龙”服务 • 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 • 高层管理可以动态配置资源
-考评标准从“活动”到 “结果”
-晋升从“表现”到“能力”
-薪水来自客户
-创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任
59
一、汉普BPR 实施步骤
重组准备
重构组织
流程识别 流程设计 技术方案 转换
60
第五阶段：技术方案
不应用ERP组织实施BPR 将难以达到预期目标 BPR本身与ERP没有直接联系 早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统 是主要原因之一 成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合 ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施