BPR的理论与方法总结
BPR基本理念介绍
库存控制流 程
物资供应年度 目标设定流程 作业队安全库 存设定流程 物资需求计划 审批流程 物资采购计划 /物资调拨计 划的制定流程 物资内部调拨 /移库流程 生产与物资供 应的协调流程
仓储管理流 程
物资入库流程 物资出库流程 物资退库流程
二级流程由一系列前后相关的业务活动组成
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四级流程：子流程图
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
五级流程：操作步骤 （系统流程）
10/11/2018 3
一级流程
业务流程：面向市场，企业的业务价值链
1.了解市场 和客户需 求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.制定企业 目标策略
3.设计产品 和服务
4.市场营销
5.交付产品 与服务
6.结算和客 户服务
注：业务流程应该始于客户、终于客户
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BPR的定义
BPR－业务流程重组
重组就是： • 对组织的全方位的、非片面的思考
• 对企业经营活动的全面规划
• 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行的重新规划 • 剔除那些对客户没有价值的企业职能和流程 • 一种激进的组织机构转换 重组不是： • 对单一的操作过程进行改良或计算机化 • 一种精兵简政的单一行动 • 推行信息化的一种手段或一个借口 • 良好管理及优秀管理人员的替代品
9 否
当场 解决 ？
10 是
进行现场维修
13
将维修记录归档 维修记录
结束
四级流程是三级流程核心步骤的进一步细化
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流程和制度的关系
广义的企业管理制度，指的是企业员工在企业 生产经营活动中需要共同遵守的规范和准则的 总称，这些规范和准则可按管理角度不同分为 两类：规则性的规范和程序性规范
业务流程重组BPR理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
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BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具
• 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果 （TOC，TQM等）。 • BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 •BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
进行多渠道信息 的匹配分析
业务流程重组BPR理念与实施
建立流程图 填写调研问卷
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案例: A公司销售处理流程
用户 业务科
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科 财务科
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；
当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
业务流程重组BPR理念与实施
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BPR与BPI
两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有 流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上 重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上 重新设计流程。
卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目
业务流程重组（BPR）的理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
日程
业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A
业务流程重组BPR理念与实施
2
日程
业务流程重组（BPR）的理念
❖ BPR的提出背景怎样？
模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动
业务流程重组总结
业务流程重组总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现持续发展，业务流程重组成为了一项至关重要的战略举措。
业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改进。
一、业务流程重组的背景和意义随着市场的变化和技术的进步，传统的业务流程往往变得繁琐、低效，无法满足客户的需求和企业的发展目标。
业务流程重组的目的就是打破旧有的模式，消除不必要的环节，优化资源配置，提高工作效率和客户满意度。
通过重组业务流程，企业能够更好地适应市场的变化，提升自身的竞争力，实现创新和发展。
二、业务流程重组的步骤1、现状评估首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的评估。
这包括收集相关数据、分析流程的各个环节、确定存在的问题和瓶颈。
通过与员工、客户和供应商的交流，了解他们对现有流程的看法和意见。
2、目标设定根据现状评估的结果，结合企业的战略目标，设定业务流程重组的具体目标。
这些目标应该是明确、可衡量的，例如提高生产效率XX%、降低成本 XX%、缩短交货周期 XX 天等。
3、流程设计在明确目标的基础上，重新设计业务流程。
这需要运用创新的思维，借鉴行业最佳实践，引入先进的技术和管理方法。
设计新流程时要注重简化、优化和整合，以提高流程的效率和效果。
4、实施与推广新的业务流程设计完成后，需要进行试点实施，并在实施过程中不断调整和优化。
同时，要加强对员工的培训和沟通，确保他们理解和支持新的流程。
在试点成功后，逐步在企业内部全面推广新的业务流程。
5、监控与评估业务流程重组不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在新流程实施后，需要建立有效的监控机制，定期对流程的绩效进行评估。
根据评估结果，及时发现问题并采取措施进行改进，以确保业务流程始终保持高效和适应企业的发展需求。
三、业务流程重组中的关键成功因素1、高层领导的支持业务流程重组是一项涉及企业全局的变革，需要高层领导的坚定支持和积极推动。
BPR的原则
BPR的原则裴金林BPR的思想是人们对BPR本质及其内在规律的一些基本看法，是解决BPR问题的指导思想。
从本质上说，BPR的思想正是建立在辩证唯物主义世界观之上的系统思想，突出联系，运动和发展的观点，强调主要矛盾和矛盾的主要方面，所以说BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。
归纳起来有如下原则：组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。
围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。
例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。
这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。
通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。
具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。
这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。
而今伴随着IT 的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。
在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。
BPR概述及案例分析
企业业务流程规范与重整（BPR） （ 企业业务流程规范与重整BPR） ） (Business Process Reengineering) 企业业务流程规范与重整（ 企业业务流程规范与重整（BPR） • 在企业业务流程重整过程中一般采用业务 流程重整四原则：ECRS原则。 流程重整四原则：ECRS原则。 （1）业务流程的取消原则（Eliminate） ）业务流程的取消原则（Eliminate） 取消业务处理过程中不必要的处理环节和 内容，在业务处理过程中有的业务处理或 某些处理手续由于信息系统的建立而可以 取消。 （2）业务流程的合并原则（Combine） ）业务流程的合并原则（Combine） 在取消所有的不必要业务流程后，需要研 究哪些业务流程可以合并。
IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering)
推销员找到需要贷款购 产品的客户， 买IBM产品的客户，通 产品的客户 过电话等向接受台提出 申请 记录贷 款申请 检查客户 信用度 制定贷 款协议
推 销 员
接受台
信贷部
业务部
将报价信快递给 推销员
办公室
IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering) • 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 但等待时间仍然很长， 但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销 售代表的有关问题； 售代表的有关问题； • 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即 成立中央控制台： 将任务传给下一部门。结果： 将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售 代表的有关问题，但处理仍然长。 代表的有关问题，但处理仍然长。
BPR的概念精选全文
可编辑修改精选全文完整版BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
企业流程再造的概念
企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想和方法，旨在通过重新设计业务流程，提高企业运营效率和质量，从而适应快速变化的市场环境。
本文将从概念、目的、方法、实施步骤等方面对企业流程再造进行详细阐述。
一、概念企业流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
二、目的企业流程再造的目的在于提高企业的竞争力，具体包括以下几个方面：1.提高效率：通过对业务流程的优化和重组，消除不必要的环节和浪费，提高企业整体运营效率。
2.提高质量：通过对业务流程的标准化和规范化，确保产品和服务的质量达到客户期望。
3.降低成本：通过优化业务流程，降低企业运营成本，提高盈利能力。
4.提高客户满意度：通过关注客户需求和满意度，重新设计业务流程，以满足客户的期望和需求。
5.增强企业适应性：通过使企业运营过程更适应市场变化和客户需求，提高企业应对市场变化的能力。
三、方法企业流程再造的方法主要包括以下几个步骤：1.对现有流程进行分析：通过对现有业务流程的深入了解和分析，找出存在的问题和瓶颈。
2.设计新的流程：根据分析结果和客户需求，设计新的业务流程，消除不必要的环节和浪费。
3.实施新的流程：将新的业务流程付诸实施，并进行持续改进和优化。
4.评估效果：对新的业务流程进行评估，分析实施效果和改进空间。
四、实施步骤企业流程再造的实施步骤包括以下几个方面：1.制定再造计划：明确再造目标、范围、时间和资源需求。
2.建立再造团队：组建具有不同背景和技能的跨职能团队，负责再造计划的实施。
流程BPR资料
流程BPR资料1. 引言流程业务重新工程（Business Process Reengineering, BPR）是一种通过对组织流程进行革新来实现业务优化的方法。
在当前竞争激烈的商业环境中，流程BPR成为了组织提高效率、降低成本、增加灵活性的重要手段。
本文将介绍流程BPR的基本概念、方法和工具，并提供一些实施流程BPR的实践经验。
2. 流程BPR的基本概念2.1 业务流程业务流程是组织内部或跨组织之间执行特定任务的一系列活动。
它由一系列有序、相关联的步骤组成，最终实现特定的业务目标。
业务流程可以包括多个环节和参与者，对于组织的运作和业务成果至关重要。
2.2 流程BPR流程BPR是通过对组织流程进行彻底的重新设计，以实现业务的优化和改进的方法。
它涉及到对流程的各个方面，包括流程的结构、流程的职能、流程规则以及流程支持系统等进行重新思考和重新设计。
3. 流程BPR的方法和工具3.1 流程分析流程分析是流程BPR的第一步，它包括对流程的详细描述和分析。
通过对流程的分析，可以识别出存在的问题和瓶颈，并明确改进的方向和目标。
3.2 流程重组流程重组是流程BPR的核心步骤，它包括对流程的重新设计和优化。
在流程重组过程中，可以采用一些工具，如流程图、价值链分析、SWOT分析等，来帮助理解和改进流程。
3.3 技术支持在流程BPR的实施过程中，技术的应用与支持起到了至关重要的作用。
一些技术工具和系统，如业务流程管理系统、数据分析工具等，可以帮助组织更好地理解和优化流程。
4. 实施流程BPR的实践经验4.1 明确目标和范围在实施流程BPR之前，组织需要明确目标和范围。
明确目标可以帮助组织在实施过程中保持一致性和持续性，而明确范围可以帮助组织集中精力解决关键问题。
4.2 激发变革意识流程BPR需要组织成员的参与和支持，因此，激发变革意识非常重要。
组织可以通过内部教育、培训和沟通等方式激发成员的变革意识，使其能够积极参与和支持流程BPR的实施。
流程再造BPR范文
流程再造BPR范文流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指对企业流程进行彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升，进而达到企业目标的重要管理方法。
下面将从BPR的定义、原则、方法和案例分析等方面进行详细阐述。
一、BPR的定义BPR是由美国学者麦克马洪(James Champy)和哈默尔(Michael Hammer)于1993年提出的，它是对企业流程进行彻底改造以追求业务重组和提升企业形象的一种方法，其目标是通过开发创新性流程来优化企业的资源配置和提高效率，以实现业务增长和竞争优势。
二、BPR的原则1.以顾客为中心：重新设计流程必须以满足顾客需求为出发点，通过减少不必要的环节和提高服务质量来提升顾客满意度。
2.面向全过程：重塑流程需要从整个过程的角度考虑，而不仅仅是局部环节的优化，以确保整个流程的连贯和协同性。
3.横向组织的协同：在重新设计流程时要考虑不同部门之间的协同工作和信息共享，避免流程中出现不必要的重复和冗余。
4.越级管理：对于传统企业而言，BPR往往涉及到组织结构和权责划分的变革，需要高层管理者进行跨部门的权威协调，推动变革的实施。
5.多技能的员工：为了适应流程再造带来的变革，组织需要培养具有多技能的员工，能够灵活应对工作变化和任务的转移。
三、BPR的方法1.流程发现：通过对现有流程的调研和分析，确定流程的环节、路径和资源分配情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.流程分析：对流程进行量化分析，包括流程时间、质量、成本和价值等指标的评估，并确定改进的重点和目标。
3.流程设计：在确定改进目标的基础上，重新设计流程的组织结构、任务分配和信息流转，通过优化流程来提高效率和质量。
4.流程实施：将重新设计的流程落地实施，包括制定实施计划、培训员工、建立监控机制等，确保改进效果的可持续性。
5.流程评估：定期对改进后的流程进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和优化，保持流程的适应性和竞争力。
怎样通过企业的BPR来实现
怎样通过BPR来实现企业电子商务的管理——电子商务条件下的企业流程重组企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。
在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。
电子商务作为一种全新的商务运作模式，打破了地域分隔，缩短了信息流动时间，使生产和消费更为贴近，降低了物流、资金流及信息流的传递成本，改变了企业的内外部生存环境。
但电子商务早期使用者的经验教训表明，在企业确定商务模式之后，必须进行企业业务流程重组。
只有进行业务流程重组，企业才能通过电子商务赚更多的钱，节约更多的成本，保证电子商务这一商务模式能够良性运转。
一、BPR的内涵（企业流程重组）业务流程重组(BPR)是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，于20世纪90年代提出的一种现代企业管理思想和方法。
其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以改善和提高。
业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式，企业实行BPR是企业管理创新的一种基本形式。
企业业务流程重组的主要原则是：1.以顾客为中心。
全体员工建立以顾客而不是以“上司”为服务中心的原则。
2.企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心而进行。
一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。
3.“流程”改进后具有显效性。
要求改进后的流程的确提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。
二、柯达电子有限公司业务流程重组案例分析柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
BPR的名词解释
BPR的名词解释BPR，全称为Business Process Reengineering，即企业流程再造。
它是一种用于改进和优化企业内部流程的管理方法。
BPR不仅仅是对现有流程的修补和改进，更是重新思考和重塑企业的工作方式和流程，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的业务运营。
1. BPR的背景与发展BPR的概念和方法论的提出可追溯到20世纪80年代，由美国管理学家麦可尔（Michael Hammer）和钱巴迪亚（James Champy）首先提出。
当时，许多企业面临高成本、低效率和创新匮乏等问题。
传统的分工制度和层级式管理已不再适应快速变化的市场环境。
因此，麦可尔和钱巴迪亚提出了BPR的概念，旨在重新设计和改变企业内部的工作流程以提高效率和竞争力。
2. BPR的基本原则BPR的基本原则是以业务为中心，以全新的视角审视和优化流程。
它强调从头开始思考和设计流程，避免受制于现有模式和惯性思维。
在BPR中，企业需要放弃过时的以细分职能为基础的组织结构，转而以流程为基础进行组织和工作分配。
3. BPR的核心思想及目标BPR的核心思想是通过重新设计业务流程，实现企业组织结构和流程的彻底改变，以提高效率和质量，并加强企业的竞争力。
它以消除不必要的环节和步骤为目标，优化信息流和资源配置，减少浪费和降低成本。
4. BPR的实施步骤与方法实施BPR的关键在于将理念转化为具体操作。
在执行BPR时，一般包括以下几个步骤：第一，制定目标和确定改进的范围；第二，分析现有流程并识别问题和瓶颈；第三，重新设计流程，包括任务分配、信息传递和沟通等；第四，实施改进措施和培训相关人员；第五，持续监测和优化流程。
5. BPR的应用范围与效益BPR可以在各个行业和领域中应用，并带来许多效益。
在制造业中，BPR能够优化生产流程，缩短交付周期，并提高产品质量。
在服务业中，通过BPR，可以简化流程，提高客户满意度，并降低运营成本。
同时，BPR还有助于加强企业的创新能力和竞争力，提高组织和员工的灵活性和适应性。
BPR
BPRBPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，2O0年来，人们一直遵循亚当·期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是——必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：l、合并相关工作或工作组。
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。
而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。
在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。
BPR的几种经典方法
BPR 的几种经典方法2005-8-16 来源：每周电脑报BPR 的几种经典方法对于一个企业来说，BPR 是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。
参与企业信息化的成员在整个BPR 过程中，不但应当知道如何进行BPR ，由谁来进行BPR ，而且还需要了解一些进行BPR 的方法和工具。
参加BPR 的成员们如果能够有效地利用现代的BPR 工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR 的各个阶段的工作有机地协调起来。
在BPR 中可以用到的技术和方法有很多。
下面介绍一些常用的手法。
头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。
在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。
运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。
一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。
德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。
可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。
然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。
这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。
这对于减少BPR 的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。
价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。
波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。
企业流程重组(BPR)的核心思想实施方法
案例2：深圳某通讯设备公司售后服务流程
顾客 • 当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。
工作人员 • 中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。
维修负责人 • 负责人查阅顾客的档案，分析能否解决问题，并指定责任人—维修工程师。 维修工程师 • 故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。 维修工程师 • 故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）技术人员咨询。
•变革的两大要素——信息技术信息系 统和人员组织管理系统
Agenda
• BPR产生的历史背景 • BPR的核心思想 • BPR的实施方法
成功地实施BPR， 需要重组或改善——
• 企业业务流程本身（业务流），包括流 程的结构以及活动、各个活动的运营方 式。
• 组织管理修完成，拜访客户主管。
工作人员 • 维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。
基于Internet信息系统的售后服务业务流程:
故障案 例库
故障诊断 专家系统
顾客
服务中心
维修工程师
1
4
2
基于Internet的 服务信息系统 (Call Center)
3 研讨数据库
技术支援
案例2：FORD公司采购流程的变革：利用共享的数据库变 串行过程为并行运营流程，使成本大大下降
• 管理理念，包括企业的价值观念、企业 文化等。
业务科 计划科 财务科
仓库
• 业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
• 计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提 货单；
• 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财 务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；
第10章BPR管理方法
程 再 造 形
说,如果一个业务流程本身很混乱,或根本称不上是一个流 程,那么企业信息化是不可能实现的。更进一步来说,如果 流程本身设计得不合理,那么即使企业使用再好的ＥＲＰ 、ＳＣＭ(供应链管理软件)、ＣＲＭ(客户关系管理软件), 也不能达到提高效率、增强快速反应能力的目的。所以,
成
企业必须根据自身的具体情况及需要进行业务流程再造,
必
流和供应链管理贯穿企业整个经营过程,不仅强调企业内
然
部各项业务间的联系,而且强调企业与供应商及销售商之
性
第一节 业务流程重组的基础知识
1
间的联系。客户关系管理则是协调企业与顾客之间发生
企
的联系。所有这些管理的一个共同要求就是业务必须流
业
程化。这是一个基本的常识:信息化的主角计算机本身不
流
会思考,它只会按照人的指令有步骤地执行下去。也就是
1
1.1.2各部门按职能划分，员工只对自己的上级主
企
管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都
业
尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达
流
到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于
程
对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的
再
某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
造 形 成 的
1.1.3现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接 各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员 ，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督 ，审查。由于管理的过度细化，加大了管理成本。 特别是日益膨胀的信息量和信息流通量正在成为无
造
因素的总和。企业内外部环境的变化是不可回避的
形
，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展
管理创新成果总结提炼
管理创新成果总结提炼管理创新是指在管理过程中运用新的理念、方法和工具，提高管理效率和效果，实现创新发展的一种方式。
经过不断探索和实践，管理创新已经取得了一系列成果。
本文将对这些成果进行总结提炼。
一、业务流程再造（BPR）业务流程再造是一种重新设计和优化业务流程的方法。
通过对业务流程的分析和优化，能够实现提高效率、降低成本、提高质量等目标。
具体来讲，业务流程再造包括四个步骤：识别重要业务流程，分析和测量业务流程，重新设计业务流程和实现新的业务流程。
业务流程再造的主要优点是能够提高工作效率，降低成本，增强企业的竞争力。
二、全面质量管理（TQM）全面质量管理是一种以顾客为中心，通过全员参与和不断改进的方法，促进组织效率和质量的提高。
主要包括六个方面：顾客导向、全员参与、持续改进、流程管理、数据驱动和全面考虑。
全面质量管理能够实现质量的全面提升，增强企业的竞争力。
三、知识管理（KM）知识管理是一种通过分享和利用组织内部的知识，实现组织竞争优势的一种方法。
知识管理主要包括知识的获取、存储、共享和利用。
知识管理的主要优点是能够促进组织内部的知识共享和学习，提高组织的学习能力和适应性。
四、项目管理（PM）项目管理是一种通过规划、组织、指导和控制项目活动，实现项目目标的方法。
项目管理主要包括项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾四个阶段。
项目管理的主要优点是能够实现项目目标的准时、准质、准成的交付，提高组织的运作效率。
五、创新管理创新管理是一种通过创新活动的规划、组织、导向和控制，促进创新成果的实现。
创新管理主要包括创新战略的制定、创新团队的构建、创新机制的建立和创新成果的评价等。
创新管理的主要优点是能够促进组织的创新能力和竞争力。
六、风险管理风险管理是一种通过识别、评估、控制和监控风险，实现项目目标的方法。
风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控四个阶段。
风险管理的主要优点是能够降低项目的风险程度，提高项目的成功率。
BPR原理与方法
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TIP: BPR实施是企业变革管理过程，企业必须了解和掌 握变革带给企业人员的不同的心态，并采取相应的变革 管理措施。
对变革的忧虑 •自己的岗位受到冲击， 担心裁员； •自己的专长将会失去； 需要学习新的技能； •自己的职权和管理范 围产生变动； •信息的交流方式发生 变化； •自身对变革和其产生 的影响的认识； •对变革的有限的容忍 度； •习惯作法的变革； •工作方式的弹性太小 •…
2
当前经济社会的特征
• 科技进步，产品不断更新； • 交通便捷，地理位置已不成障碍，商业国界已 经消失； • 顾客需求多样化、个性化，变化频率加快； • 市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变, • 市场游戏规则发生了变化，从传统的四元素 （产品、分销渠道、价格、市场推广）到现在 的五元素(客户化)。
15
BPR一般性方法：阶段－任务框架
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构思设想阶段（1）
• 得到管理者的承诺 – 地位权力的肯定 – 信息资料的获取 – 物质精神的支持 – 关键时刻的帮助 • 提出过程愿景 –战略 ：贯穿于一个系统，在一定的历史时期内决 策或活动中的指导思想 – 愿景：对未来过程应该如何运行以及运行程度的具 体描述，往往包括过程的可测量的绩效指标，未来 过程中的指标值以及具体状态、运行模式。
5
企业面临的困境——实践上： 企业面临的困境 实践上： 实践上
• 如何创造竞争优势？如何创造核心竞争 能力？ • 如何快速地响应顾客的需求，实现自身 的价值？ • 如何以顾客的价值为导向，同步或领先 技术潮流，缩短新产品上市时间？
6
唯一的出路是变革： ——变革思想，变革组织，变革规则,
变革技术，变革文化————
电子商务管理过程需要和过程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理信息系统eis物质过程降低过程执行中人的干预或者劳力能提高过程输出柔性增强过程控制能力的电脑辅助制造系统cam和机器人信息过程为企业过程创新的执行提供大量的信息能够提供非结构化信息辅助决策的人工智能ai多媒体技术3www技术组织间的过程把非结构化的过程转变为常规性业务能够降低交易成本消除中间处理环节的edi共享数据库技术职能之间的过程提高信息传递的速度支持异地同步工作的cad和wans个人之间的过程取消过程中的中间环节把活动集成起来能够使活动集成的群件技术和图像技串行过程降低活动之间的相互依赖程度支持并行工程的技术反馈过程提高活动的合作程度支持并行工程的技术并行过程加强活动之间的信息交互沟通能力支持并行工程的技术20构思设想阶段4任务方法和技术得到管理者承诺和过快速全员参与法研讨会说服技术等发现企业过程创新的机会头脑风暴法前提假设暴露法核心过程分析黑箱思考价值链分析竞争分析关键成功因子法delphi技术认识itis的潜能头脑风暴法it分析企业系统规则bsp选择过程层次分析法csf过程优先选择矩阵21关键成功因子法criticalsuccessfactor保证质量完成生产计划的同时以最少的投入实现均衡生产生产计划产品质量生产成本有效的计划调度完好的设备运行状态高素质的员工队伍严格的质量检验工艺技术的持续改善合格的原辅料管理目标关键成功因子关键要素成本控制计划调度车间作业管理设备管理物料管理数据采集与统计工艺质量管理人力资源上海卷烟厂22以生产计划为中心在完成集团公司下达的生产任务的过程中确保生产质量最优生产成本最低用最少的投入实现连续均衡生产
BPR的理论与方法总结
天； • 效率低，处理的业务量少； • 无人对整个流程负责，因而不能及时回答
客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 何时能处理完？ • 顾客满意度差，常常失去客户。
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 重组：
推
销
中央数据库
员
DSS
客户关系管理中的业务流 程重组
• 企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。
• 在我国，有多种译法：业务流程重组、企业 再工程、企业重构等。
• BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一 种全新的管理思想，是九十年代管理领域学 术界和企业界的热门课题。
• 米歇尔.汉默教授于1990年，首次提出了BPR 的概念。
• 1993年米歇尔.汉默和詹姆斯合著一书《 企业 重组—经营管理革命的宣言书 》，成为当年 美国商业类畅销书榜首。
• 欧美70%多的企业正在实施BPR计划。
• 我国企业界和学术界正在积极关注BPR。
内容提要
• BPR产生的背景 • BPR的基本原理 • 实施BPR给企业带来的收益与变化
• 这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式的形成
• 18世纪亚当.史密斯的“劳动分工论” • 19世纪纪弗雷德里克.泰勒的“人们亚制度化
管理理论” • 20世纪初，亨利.福特发明“移动流水线”
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式存在的几个问题
• 强调劳动分工分工过细 • 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为
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BPR产生的背景
企业现行经营管理模式的形成
18世纪亚当.史密斯的“劳动分工论” 19世纪纪弗雷德里克.泰勒的“人们亚制度化 管理理论” 20世纪初，亨利.福特发明“移动流水线”
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式存在的几个问题
强调劳动分工分工过细 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为 客户服务的意识. 组织机构臃肿，助长官僚作风。 员工技能单一，适应性差。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：负责应付帐款的人员 500多人，计划裁员20%。 重构后：负责应付帐款的人员 125人，实际裁员75%。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：订单与验收单难以吻合， 付款不能及时准确，物料管理工作 复杂，财务与业务数据难以一致。 重构后：订单与验收单自然吻合， 付款及时而准确，财务与业务数据 完全一致，物料管理工作规范与简 化。
推 销 员
中央数据库
DSS
通才办案员
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 曾经用过的解决办法：
各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但 等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代 表的有关问题； 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将 任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表 的有关问题，但处理仍然长。 贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！
实施BPR给企业带来的收益与变化
企业文化发生改变
BPR工程的远景蓝图统一了全体员工的思想，让员 工明确努力的方向，自觉将自己的行动与BPR目标 和企业的战略目标结合起来； 提高了员工对企业发展方向、企业在市场中的地位 以及竞争对手的认识； 增强了“顾客第一”的意识； 改善企业内部协作与交流环境，加强了团队精神。
BPR产生的背景
企业经营环境的深刻变化 企业管理模式的变革要求 信息技术的使能作用 丰富多彩的管理思想 BPR概念的提出
BPR产生的背景
从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 问题： 流程时间长：一般需要一周，最长的要14 天； 效率低，处理的业务量少； 无人对整个流程负责，因而不能及时回答 客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 何时能处理完？ 顾客满意度差，常常失去客户。
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 重组：
重视信息技术应用
BPR的一个经典案例
采购部
采购订单
供应商
货物
采购订单副本
验收单
储运部 发票
货款
财务部 重构后的业务流程
BPR的一个经典案例
采购部
通过电子手段发送采购订单
供应商
采购订单数据
收货确认数据 储运部
货物
电子支付
中央数据库
财务部 重构后的业务流程
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：需要核查订单副本、货 物验收单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查花费 了大量的人力和时间。 重构后：只需从中央数据库中查 询三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。
3C为特征的 市场环境
外部压力
BPR
内部动力
旧有管理模式及相 应组织结构的变革
技术条件
理论基础
先进IT在 企业中的应用
基于流程的管理思 想在 企业中的应用
BPR产生的背景
优异的流程营运需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程营运
给顾客创造价值的是企业流程
企业的使命是为顾客创造价值
BPR的基本原理
BPR的基本原理
BPR的本质特征 面向业务流程（Business Process） 传统组织注重“职能分工”与层级管理 机制 BPR强调流程观念，打破职能界限，直 达客户。
顾客
财务 生产 销售
BPR的基本原理
BPR的本质特征
企业绩效得到巨大改善（Dramatic）
这是BPR最求的目标 也是对业务流程实施变革的结果 没有信息技术的支持，BPR不可能取得突破性 进展 必须充分考虑信息技术的潜在优势 BPR实现先进 信息技术与管理模式的最佳匹配。
BPR产生的背景
当前企业经营环境的主要特征
现代企业的经营环境表现出显著的3C特征： 顾客（customer） 追求多样化与个性化 竞争（competition） TQCS全方位竞争 变革（change） 变化莫测的顾客与市场 日新月异的科技
BPR产生的背景
要求：企业必须具备对市场的快速反应能 力，尽快改变与现代生产经营不相适应的 管理方法，建立起便于对外部环境变化作 出灵活反应的管理机制和组织结构。 这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组
重组结果： 处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小 时，时间减少了90%； 处理的业务量增加了100倍； 大大提高了客户服务水平； 大大提高了总公司的销售业绩
实施BPR给企业带来的收益与变化
关键指标得到巨大改善
美国福特汽车公司北美财会部实施BPR，人员减少 70%。 IBM信贷公司重构其信贷过程，整个过程的处理时 间由一周减为4小时，业务量却增加100倍。 柯达公司重构其新产品开发流程，开发时间由70周 缩短为38周。 美国CIGNA公司从1989～1993年间实施了20个BPR 项目，结果成本降低42%； 流程时间缩短50%；顾 客满意度提高50%；服务质量改善75%。
客户关系管理中的业务流 程重组
企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。 在我国，有多种译法：业务流程重组、企业 再工程、企业重构等。 BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一 种全新的管理思想，是九十年代管理领域学 术界和企业界的热门课题。
财务部 研发部 销售部
BPR产生的背景
业务流程重组理论出现的必然性： 信息技术的发展与应用于ＢＲＰ理论的出现 提供了强有力的支持。 先进的制造技术、管理模式日益完善，它们 为BRP的实施创造了条件。 员工素质的明显提高是保障BRP实施成功的 前提条件。
BPR产生的背景
目标：企业绩效的巨大改善
BPR的本质特征 根本性反思（Fundamental） 为什么要做这件事？ 为什么要这样做？ 能否不这样做？ 应当怎样做？ 现有的准则是否有存在的必要？
BPR的基本原理
BPR的本质特征 彻底的重新设计（Radical） 不是 原有流程的修修补补； 要打破常规和旧的框框； 要抛弃旧的结构和程序； 一切从零开始…….
米歇尔.汉默教授于1990年，首次提出了BPR 的概念。 1993年米歇尔.汉默和詹姆斯合著一书《 企业 重组—经营管理革命的宣言书 》，成为当年 美国商业类畅销书榜首。 欧美70%多的企业正在实施BPR计划。 我国企业界和学术界正在积极关注BPR。
内容提要
BPR产生的背景 BPR的基本原理 实施BPR给企业带来的收益与变化
BPR的基本含义 按照M. Hammer的定义，BPR是对企业业务 流程（Process）进行根本的（Fundamental） 重新思考和彻底的（Radical）重新设计，以 求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上 （如成本、质量、服务和速度）取得显著 （Dramatic）改善。
BPR的基本原理
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组
推销员找到需要贷款 购买IBM产品的客户， 通过电话等向接受台 提出申请 记录贷 款申请 检查客户 信用度
制定贷 款协议
推 销 员
接受台
信贷部
业务部
将报价信快递 给推销员
办公室
整理所有资料， 形成报价信
财务部
确定贷 款利息
BPR的基本原理