BPR流程

流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
持 续 改 进
持续改进和BPR 的相互结合
项目评测
40
四、BPR项目实施方法
业务流程重组的理论是强调对流程的全 新设计，但在实际操作过程中，大多项 目（包括国外的一些经典BPR项目）采 用的并非是一种全新设计的方法，而融 入了BPI（Business Process Improvement）的思想。
内容索引
BPR理论的产生 BPR与其它管理理论与方法的区别 BPR理论的适用对象 BPR实施方法 BPR项目管理 BPR项目与协同工具
4
一、BPR理论的产生
蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工 业经济时代” 亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工 劳动分工”理论 劳动分工 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得 非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的 需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员， 建立按“职能分工”的“科层制 科层制”管理 科层制
方法来源
Cateway
Stage2 initiate
preparation
Stage13 diagnose vision
Stage4 redesign
Solution:tec hnical design Solution:so cial design Streamlinin g the process
42
四、BPR项目实施方法
改进与重组技术进行揉合 局部重组和阶段性重组
绩效 阶段重组
BPR BPI 与 关 系 图 示
时间
43
持续改进
四、BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 项目实施阶段划分 阶段 பைடு நூலகம்动
33
四、BPR项目实施方法
医生如何看病？ 方法 技 工 术 具 先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
针灸；食补；化疗； 中草药；听诊器
BPR 25种； 25种； 72种； 72种； 102种 102种
34
四、BPR项目实施方法
BPR MTT
(methodologies, thchniques, tools)
通过BPR获得 战略优势的 可能性高 应该尽快 启动BPR 危机区 维系区
重组 需求
形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式
31
三、BPR理论的适用对象 考虑我们是否已经作好充分的准备： 思想上的统一认识 高层领导的大力支持 人员、资金的充分保障
32
内容索引
BPR理论的产生 BPR与其它管理理论与方法的区别 BPR理论的适用对象 BPR项目实施方法 BPR项目管理 BPR项目与协同工具
17
内容索引
BPR理论的产生 BPR与其它管理理论与方法的区别 BPR理论的适用对象 BPR项目实施方法 BPR项目管理 BPR项目与协同工具
18
二、BPR与其它管理理论与方法的区别
任何一种理论和方法都适应于特定的经营 环境，TQM、精兵简政（Downsizing)、 事业重组（Restructuring)等理论在全面 的经营环境中已无法给企业带来实质性 的进步。 业务流程重组给企业管理一个全新的视角。
Stages (4)
6
-人力资源部 -会计部 -研发部 -业务部
7
一、BPR理论的产生 从工业经济到电子商务时代的变化 • 从“短缺经济”转变为“过剩经济” • 从“生产”导向转变为“客户”导向 • 从“大规模生产”到“小规模定制” • 从“标准化”转变为“个性化” • 从“成本”优势转变为“创新”优势 • 从“地域”经济转变为“全球”经济 • 从“多元化”到建立“核心竞争力”
8
一、BPR理论的产生
电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战： 电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战： 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意； 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意； 无效工作环节增多，运转效率低下； 无效工作环节增多，运转效率低下； 信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误； 信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误； 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义， 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义， 不可避免会形成管理真空地带。 不可避免会形成管理真空地带。
19
二、BPR与其它管理理论与方法的区别
BPR与全面质量管理（TQM）
同一性：都以面向顾客需求为起点 都致力于提高组织运行效率和经营效益 注重跨职能的工作流程 差异性：TQM是一种改良措施，在现存流程中进行 BPR是以超越现存流程的思想，进行全新 的思考
20
二、BPR与其它管理理论与方法的区别
BPR与精兵简政（Downsizing)
30
三、BPR理论的适用对象
可能冒管理风险 高 象限I：力保生存 ●立即准备 ●管好风险 ●高度承诺 象限III：三思慎行 ●关注持续改进 ●宣教活动 低 低 准备程度 象限II：立即行动 ●快速启动 BPR ●在能力上投资 ●按计划实施 象限IV：再造优势 ●创造新范式 ●关注业务个案 ●扩展能力应用 高 风险区 冲击区
Measuremen ts.feedback, and action
Continuous improvement
38
四、BPR项目实施方法
国外研究成果 各家公司实施方法 汉普公司的实施经验 推出可操作性的实施方法与步骤
39
四、BPR项目实施方法
总体规划 项目启动
流程描述及诊断 分析
经营环境的不断 变化
5
一、BPR理论的产生
工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“ 工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科 层制”管理模式。 层制”管理模式。 “科层制”管理的优点： “科层制”管理的优点： 科层制 部门层级清楚，分工明确， 部门层级清楚，分工明确，各司其职 促进专门领域最佳运作 专业化人才， 专业化人才，一些工作只需短期培训 便于手工管理方式下的控制与计划
22
二、BPR与其它管理理论与方法的区别
1、BPR和其他许多管理理论在本质上不 矛盾 2、企业的发展需要多种管理理论的综合 实践
23
二、BPR与其它管理理论与方法的区别
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。 我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。… 一一凑起来。…
Indentifying processes Developing a vision
Defining performance requirement s
Pinpoint problems
Making it happen
37
四、BPR项目实施方法
stage1 envision
Preparation identification
11
一、BPR理论的产生 BPR的四个核心内容 流程 根本性 彻底性 戏剧性
12
一、BPR理论的产生 BPR的主要原则： 面向流程 强调增值 顾客至上 放权与流程 IT应用
13
一、BPR理论的产生
流程改进所引发的一系列变革
1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人， 活动的触发条件 2、岗位职责的调整 3、由岗位相关性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障
同一性：都可能会涉及裁员和业务的缩减。 差异性：裁员和缩小业务范围是精兵简政的直 接措施和必然手段。 BPR以建立更有效工作方式为目的， 精简人员和机构只是BPR的副产品。
21
二、BPR与其它管理理论与方法的区别
BPR与事业重组（Restructuring)
同一性：都会涉及组织架构的变化 差异性：事业重组实质是资产的重组，通过改革事业 结构来提高经营效益，没有触及流程。 BPR着眼于业务流程的重新设计，从而带动 整个组织的全面变革。
Envision 提出愿景
Initiate 启动
Diagnose Redesign Reconstruct Evaluate 诊断 流程设计 组织重构 评估
36
四、BPR项目实施方法
stage1 envision focus
方法来源
CSC index
Stage2 initiate
mobilize
Stage13 diagnose
24
二、BPR与其它管理理论与方法的区别
正确理解BPR理论实质，区分与 其它理论与方法的相关与相异之处， 是顺利进行BPR实施的前提。
25
内容索引
BPR理论的产生 BPR与其它管理理论与方法的区别 BPR理论的适用对象 BPR项目实施方法 BPR项目管理 BPR项目与协同工具
26
三、BPR理论的适用对象 三种企业： 1、问题丛生的企业。 初了进行流程重组外，别无他选。 需要从头至尾，彻底改造。
BPR透视与案例分析培训课程 透视与案例分析培训课程
关于本次培训 内容：注重方法介绍与案例剖析 背景：BPR方法外部培训 目的：帮助企业了解如何实施一个完 整的BPR项目 方式：要点介绍、案例评价与分组讨 论
2
BPR透视与案例分析培训之一
业务流程重组（ 业务流程重组（BPR）项目管理及阶段实施 ）
By William J.Kettinger James T.C.Teng Subashish Guha
1) 2)
BPR Maketing Researchers and Consultant BPR Tools and Technology Vendors
35
四、BPR项目实施方法
谷华等BPR实施方法研究成果——BPR生命周期六个阶段 BPR生命周期六个阶段 谷华等BPR实施方法研究成果 BPR实施方法研究成果
Stage4 redesign design
Stage5 reconstru ct Launch transition
Stage6 evaluate
realize
Hammer& company
mobilizatio n
foucusing
redesign
implement ation
Makinsey& company
Stage5 reconstru ct
Transformati on(convert/ execute)
Stage6 evaluate
Business process improveme nt
Organize for improveme nt
Understanding the process characteristics
41
四、BPR项目实施方法 复杂的系统工程，实施风险大。 着眼于大型的、跨能边界的整个企业运行系统, 彻底的变革，一个完整的项目并不是几个月就 能“毕其功于一役”的。 实施费用惊人，一般企业不能承受。 企业的现状和在短期内所能达到的目标对BPR 毕竟具有一定的影响力和约束力，完全脱离现 有流程的全新设计多数情况下是不切实际的。
27
三、BPR理论的适用对象
2、目前业绩不坏，但潜伏危机的企业 面临着各种潜在的危机。 应当高瞻远瞩，及早进行改造。
28
三、BPR理论的适用对象
3、处于事业发展高峰的企业 不安于现状，试图超越对手。 企业将BPR看承是大幅度超越竞争 对手的重要途径，精益求精，追求 卓越。
29
三、BPR理论的适用对象 冷静地思考一下，我们是哪一类的企 业，我们原何要进行BPR，最终目 标是怎样的。
9
一、BPR理论的产生
优异的流程运营需要有优异的流程管理 优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值； 企业的使命是为顾客创造价值；
10
一、BPR理论的产生 BPR的定义 BPR的定义 “业务流程重组就是对企业的业务流 程（Process)进行根本性 Process) （Fundamental)再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性 （Dramatic）改善”。
14
一、BPR理论的产生
BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程
15
一、BPR理论的产生
BPR对IT应用的影响： 是流程选择了功能，而不是功能制约了流程
16
一、BPR理论的产生
目标流程设计中技术手段的应用
•审核新流程对技术的要求 •审核现有技术结构与技术能力 •建立新的技术结构和技术应用 •选择合适的应用软件系统