流程再造工具
业务流程再造和创新
促进组织变革
企业创新可以推动组织变革，打 破传统的组织结构和层级关系， 为业务流程再造提供更好的组织
基础。
提升员工素质
企业创新可以提升员工的素质和 技能水平，使员工更好地适应业
务流程再造后的新管理模式。
业务流程再造与企业创新的协同发展
共同推动企业发展
实现可持续发展
业务流程再造和企业创新相互促进、 共同发展，帮助企业实现持续的成长 和发展。
企业将各种技术和资源进行整 合，形成具有市场竞争力的产 品和解决方案，实现整体性能
的提升。
05
企业创新的实践案例
案例一：苹果公司的产品创新
总结词
颠覆性创新
详细描述
苹果公司通过推出具有影响力的产品，如 iPod、iPhone和iPad，彻底改变了消费电 子市场。这些产品不仅具有独特的设计和用 户体验，还融合了多项新技术，为用户带来 前所未有的便利。
的金融产品和服务。
04
企业创新概述
企业创新的定义与特点
企业创新定义
企业创新是指企业通过引入新的生产 要素、生产条件或组织结构，实现生 产方式、管理方式或商业模式的变革 ，以创造新的价值或提高效率。
企业创新特点
企业创新具有创造性、风险性、收益 性、动态性和系统性等特点，需要企 业具备创新思维、创新能力和创新机 制。
案例三：某金融企业的客户服务流程再造
总结词
以客户为中心的服务流程
详细描述
该金融企业重新设计客户服务流程，以客户为中心，提供更加便捷、高效的服务。通过 建立智能客服系统、自助服务平台和人工客服团队的协同工作机制，快速响应客户需求 ，提高客户满意度。同时，运用大数据分析技术，深入挖掘客户需求，提供更加个性化
做好流程管理和优化的八个工具
做好流程管理和优化的八个工具工具一：两个小组流程改进作为一个专项项目，在流程着手优化或改造之前就应成立专门的流程领导小组和流程推行小组。
流程领导小组组长由公司总经理担任，小组成员包括公司其他高层领导，主要负责流程改进思想的推动、流程改进中度的把握。
这个小组的关键是通过组长的现身说法、身体力行来发起流程实施思想的转变，通过流程领导小组的统一呼声来推动流程实施思想的转变。
很难想象如果没有高层领导的高度重视，如果高层领导口径不统一，流程还能成功实施。
流程推行小组组长由一名公司高层领导担任，小组成员包括相关部门的负责人，主要负责前期流程制定的配合、后期流程实施的推动。
这个小组的成员了解流程操作细节，同时具备一定的权威性，是参与流程制定、推动流程实施的最佳人选。
这些人员在前期流程制定过程中参与最多、理解最深，随着参与和理解的逐步深入，潜移默化中使他们本身成为流程最忠实的执行者，从而保证他们有能力也有资格能够成为流程实施的推行者。
当然，流程推行小组的操作也离不开流程领导小组的坚强支持。
工具二：流程改进动员会这个工具说起来很简单，就是一个简单的全员参与的会议，这个会议包括领导动员和明确流程制定各部门、人员需要配合事项两个部分。
在流程开始制定前由流程领导小组组长做动员，说明流程制定的目的、范围，表明态度，可能的话可以由领导小组成员都发言表明立场。
需要重点提出的是，后面配合事项的部分往往是这个会议容易忽视的部分，导致后面流程制定过程中流程设计人员数据信息不全面，进而出现流程轻则返工重则因为流程设计不合理导致流产的现象。
后面的部分可以由流程推行小组组长进行说明，流程领导小组进行肯定的方式进行。
工具三：流程研讨会流程研讨会是确保流程设计取得最大合理性的关键，虽然我们常说设计完美的流程在实施过程中也会产生这样或那样的问题，但在前期我们需要尽量减少后期执行过程可能出现的问题，问题的多少会影响流程执行人员的信心，同时也给流程抵制者以借口。
业务流程重组72种工具一览
业务流程重组72种工具一览一、引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断优化和重组业务流程，以提高效率和灵活性，降低成本并快速响应市场需求。
业务流程重组是一种重要的管理方法，可帮助企业实现这些目标。
本文将介绍72种常用的业务流程重组工具，帮助读者更好地理解和应用这些工具来改进组织的业务流程。
二、流程分析工具1. SIPOC分析：SIPOC是指供应商、输入、过程、输出和客户，通过对这五个要素进行分析，可以全面了解业务流程的各个环节，找出问题和改进的机会。
2. 流程图：通过绘制流程图，清晰地展示业务流程的步骤和关键环节，有助于识别瓶颈和改进点，并提高流程的可视化程度。
3. 帕累托图：帕累托图将问题按照重要性进行排序，帮助决策者集中精力解决重要的问题，避免浪费时间和精力在次要问题上。
4. 鱼骨图：鱼骨图用于分析问题的根本原因，将问题分为人、方法、机器、材料、测量和环境六个方面进行分析，帮助确定改进方向。
5. 价值流图：价值流图以价值流为核心，显示业务流程中的价值和非价值活动，帮助识别并消除浪费，提高价值创造的效率。
6. 时序图：时序图将时间与活动之间的关系进行可视化，清晰地展示任务的先后顺序和所需时间，有助于优化流程并提高效率。
三、流程优化工具1. 5S方法：5S方法包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个步骤，帮助组织优化工作环境和工作方式，提高效率和品质。
2. 业务流程再造：通过重新设计和重构业务流程，消除不必要的环节和浪费，以达到效率和效益的整体提升。
3. 交付值分析：交付值分析关注客户真正关心的价值和需求，并深入分析业务流程中每个环节创造的价值，以优化整个流程。
4. 供应链重组：供应链重组通过重新定义供应商、物流和销售渠道，优化供应链协同和管理，提高整体供应链的效率和灵活性。
5. JIT生产：精益生产方法中的JIT（Just In Time）生产模式可以避免库存浪费，并通过准时生产满足客户需求，提高生产效率和响应能力。
流程再造方法和工具
流程再造方法和工具
流程再造是一种通过重新设计和优化组织流程的方法，以提高效率和降低成本。
下面将介绍流程再造的四个基本步骤以及常用的流程再造工具。
流程再造的四个基本步骤包括：
1. 识别和分析流程：在这一步骤中，需要了解当前流程的情况并分析其问题和瓶颈。
采用的方法包括问卷调查、访谈、分析流程图等。
2. 设计新流程：在这一步骤中，需要以目标为导向重新设计流程。
设计流程需要考虑诸如流程步骤、流程中的角色和责任、流程文档和技术等方面。
3. 实施新流程：在这一步骤中，需要启动新流程并协议测试和改进。
有些流程在实施时可能会出现问题或瓶颈，需要及时调整。
4. 监控和管理新流程：在这一步骤中，需要制定一系列指标和监控措施，以便评估新流程的效果并持续改进。
常用流程再造工具包括：
1. 流程图：流程图是流程再造中最基本的工具之一。
它可以可视化流程，使流程更容易理解和分析。
2. 流程模型：流程模型是流程图的高级版本，它可以更形式化地表示
流程并包括动态元素。
流程模型可用于识别瓶颈和优化流程。
3. 工作流引擎：工作流引擎是一种软件工具，它可以对业务流程自动
化并协调进程。
工作流引擎可以自动分配任务，指导员工并提高效率。
4. 业务流程管理系统：业务流程管理系统是一种集成多种工具的平台，可用于流程再造和优化。
它可以自动收集和分析流程数据，并帮助用
户识别瓶颈和改进流程。
以上是流程再造的基本步骤和常用工具。
在实践中，组织需要选择适
合自己的工具和方法，以便更好地优化流程并提高效率。
企业流程再造的系统性方法和工具
企业流程再造的系统性方法和工具企业流程再造是指对现有企业的各个环节进行重新设计和优化，以提高企业的效率、降低成本、增强竞争力的一种方法。
在进行企业流程再造时，系统性的方法和工具是非常重要的，可以帮助企业更加科学地进行流程再造。
以下是一些常用的系统性方法和工具：1.流程分析：通过对企业流程进行详细的分析，包括流程的输入、输出、各个环节的活动、参与者、时间和成本等方面的数据收集与分析，了解流程中存在的瓶颈、重复、不必要的环节，为后续的优化提供基础。
2.价值链分析：价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务的全部活动过程。
通过对价值链的分析，可以找到企业活动中存在的瓶颈和优化的空间，从而进行全面的流程再造。
3.业务流程建模：通过建立业务流程模型，对企业的各个业务流程进行抽象和描述，包括流程中的活动、参与者、规则和数据等要素。
业务流程建模能够帮助企业更好地理解和分析流程，为流程再造提供指导和依据。
4.信息系统评估：企业流程再造的目的是通过优化企业内部的流程来提高效率和降低成本，而信息系统是支撑流程运行的重要工具。
通过评估企业现有信息系统的功能、性能、适应性等方面，找出哪些系统可以优化或替换，以提高流程的效率和质量。
5.组织结构调整：流程再造需要对企业的组织结构进行调整，以适应新的流程和业务需求。
通过对企业的组织结构进行重新设计和优化，可以减少层级、简化决策流程、提高资源利用效率，从而提高流程再造的成功率。
6.绩效评估：企业流程再造的目的是提高效率和降低成本，因此需要对重组后的流程进行绩效评估。
通过制定合适的指标体系，可以对流程再造的效果进行量化评估，从而为企业未来的优化工作提供指导和依据。
7.变革管理：企业流程再造需要对现有的工作方式和员工习惯进行改变，这对企业来说是一个巨大的变革。
因此，变革管理是企业流程再造中不可或缺的一部分。
通过科学的变革管理，可以有效地减少员工的抵触情绪和阻力，提高变革的成功率。
企业流程再造BRP
企业流程再造BRP企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业内部工作流程进行彻底的重新设计和优化，以实现工作过程的简化、效率的提高和综合业务绩效的跃升。
BPR是一种战略性的管理工具，旨在通过重新构造流程将组织转变为更加灵活、高效和竞争力强的企业。
1.确定再造目标和范围：确定需要进行再造的流程范围和目标，并确保再造的目标与企业的战略目标一致。
2.分析现状流程：通过对现有流程的调研、数据收集和问题分析，了解流程的瓶颈和问题，并找出改进的空间。
3.设计新流程：根据分析的结果和目标，对流程进行重新设计。
这包括简化流程、优化流程和引入新的技术和工具。
4.实施新流程：在重新设计的流程基础上，进行实施和推行。
这包括培训员工、调整组织结构和引入新的技术系统。
5.监控和改进：对新流程的实施进行监控和评估，收集反馈信息并进行必要的调整和改进。
通过企业流程再造，企业可以获得以下几个方面的效益：1.降低成本：通过流程的简化和优化，减少不必要的环节和冗余工作，降低企业的运营成本。
2.提高效率：重新设计流程可以加快业务的处理速度，减少人工操作，提高工作效率。
3.改进质量：优化流程可以减少错误和短板，提高产品和服务的质量，增强客户满意度。
4.提升竞争力：通过流程再造，企业可以实现差异化的竞争优势，提供更加高效和优质的产品和服务，从而提升自身的竞争力。
但同时，企业在进行流程再造时也需要注意以下几个方面的问题：1.组织文化：企业在进行流程再造时，需要注意与组织文化的契合度。
改变现有的流程和工作方式可能会引起员工的抵触和不适应，需要进行充分的沟通和培训。
2.技术支持：流程再造通常会引入新的技术和系统，需要保证技术的稳定和可靠性，避免对企业的正常运营造成负面影响。
3.沟通协调：在流程再造过程中，不同部门和岗位之间需要进行良好的沟通和协调，避免信息孤岛和利益冲突。
4.管理层支持：流程再造需要得到企业高层管理层的支持和推动，以确保项目能够得到有效的推行和推广。
流程设计的方法与工具
流程设计的方法与工具流程设计是指通过对流程的分析、优化和重构，以实现流程效率的提升和质量的改进。
在当今快节奏的社会环境中，流程设计变得越来越重要，因为它可以帮助组织更好地管理和执行业务流程。
本文将介绍一些流程设计的方法和工具，以帮助读者更好地理解和应用流程设计。
一、流程分析流程分析是流程设计的基础，它的目的是通过对流程的系统性研究和分析来了解其内部结构和各个环节之间的关系。
以下是常用的流程分析方法：1.1 流程图流程图是一种以图示的形式表达流程的工具。
它通过使用各种符号和箭头来表示流程的各个环节和流向，直观地展示了流程的流程，并可以帮助分析人员更好地理解和分析流程的细节。
在绘制流程图时，可以使用各种工具，如Microsoft Visio、Lucidchart等。
1.2 PERT图PERT图（Program Evaluation and Review Technique）是一种用于项目管理的流程分析工具。
它通过使用节点和箭头来表示项目中的任务和依赖关系，帮助项目管理人员分析和优化项目的流程和时间安排。
1.3 数据流图数据流图是一种以数据流为中心的流程分析工具。
它通过使用圆形和箭头来表示数据的来源、流向和处理过程，帮助分析人员理解和分析流程中的数据流动情况。
二、流程优化流程优化是流程设计的核心内容，它的目的是通过对流程中的瓶颈和非价值环节的识别和改进，提高流程的效率和质量。
以下是一些常用的流程优化方法：2.1 价值流映射价值流映射是一种用于分析和改进价值流程的方法。
它通过绘制当前状态和未来状态的价值流程图，识别出流程中的浪费和瓶颈，然后通过精益生产工具和技术，如精益六西格玛和业务流程再造，来实现流程的优化和改进。
2.2 六西格玛六西格玛是一种通过精确度和准确性来衡量和改善业务流程的方法。
它通过使用统计数据和分析工具，帮助组织识别和消除流程中的变异和错误，从而提高流程的质量和稳定性。
2.3 敏捷方法敏捷方法是一种适用于快速变化环境的流程优化方法。
业务流程再造的25种方法、72种技术、102种工具
组织变革管理技术将更加注重组织文化和人员接受 度的提升，推动组织变革的顺利实施。
03
供应链管理技术将更加注重供应链协同和信息共享 的提升，提高整体效率。
技术的发展趋势与展望
01
云计算技术将更加注重网络安全 和数据隐私的保护，提高云服务 的安全性和可靠性。
02
人工智能技术将更加注重算法准 确性和数据量的提升，提高人工 智能在业务流程优化中的应用效 果。
案例三：某金融机构的业务流程改造
总结词
通过引入金融科技和人工智能技术，优化业务流程，提高客户体 验。
详细描述
某金融机构引入了金融科技和人工智能技术，对业务流程进行了 全面的改造。通过智能客服和自动化处理，提高了客户服务效率 和质量。同时，该机构还利用大数据和风控技术，提高了风险控 制能力和业务安全性。这些改造措施不仅提高了客户满意度和忠 诚度，还为企业带来了更多的商业机会和竞争优势。
流程建模技术
使用流程图、流程模板等工具，对业务流程进行建 模和标准化。
72种技术
80%
项目管理技术
运用项目管理的方法和工具，确 保业务流程再造项目的顺利实施 。
100%
组织变革管理技术
通过组织结构调整、人员培训等 方式，推动组织变革，适应新的 业务流程。
80%
供应链管理技术
优化供应商、客户等外部合作伙 伴之间的协作，提高整体效率。
流程建模技术适用于需要标准 化和规范化的业务流程；限制 在于对建模准确性和可维护性 的要求较高。
技术的适用范围与限制
项目管理技术适用于需要协调和管理多方资源的业务流程再造项目；限制在于对项目管理和执行能力 的要求较高。
组织变革管理技术适用于需要推动组织变革的业务流程再造项目；限制在于对组织文化和人员接受度的 要求较高。
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）迈克尔·哈默(Michael Hammer)，业务流程再造运动的先驱者之一。
他认为管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。
于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。
在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。
流程和企业成熟度模型（PEMM）适用于任何行业的任何企业，它没有将流程局限于某个标准模板。
相反，它识别出了成功实现流程改革的企业应有的特征。
公司可以将PEMM应用到所有流程中，并且可以根据自己的需要开发独特的流程。
其中企业指承担流程改革工作的组织范围，可以是整个公司，也可以是一个或多个业务单元。
PEMM是一个颗粒模型。
也就是说，它捕获了企业中每个流程的成熟度以及企业本身的成熟度。
5个流程动能因素5个流程能动因素着重于流程设计、执行和变更：•流程设计（design）•流程员工（performers）•流程所有者（process ownership）•基础设施（infrastructure）•指标（metrics）4种企业能力4种企业能力关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式：•领导力（leadership）•文化（culture）•专业技能（expertise）•治理（governance）4个成熟度层级4个成熟度层级，从我们所谓的“刚刚起步”（Just getting started）到“同类最佳”（Best in class）：•P-1级的流程既可靠又可预测，即它很稳定。
工艺流程优化的常用工具和方法有哪些
工艺流程优化的常用工具和方法有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力，不断提高生产效率和产品质量，优化工艺流程是至关重要的。
工艺流程优化可以帮助企业降低成本、缩短生产周期、提高资源利用率，从而实现更高的经济效益和客户满意度。
那么，工艺流程优化的常用工具和方法有哪些呢？一、价值流图分析（Value Stream Mapping，VSM）价值流图分析是一种用于识别和消除流程中的浪费，以实现价值最大化的工具。
它通过绘制当前状态和未来状态的价值流图，清晰地展示了产品从原材料到交付给客户的整个流程中，信息流和物流的流动情况。
在绘制价值流图时，需要收集有关流程的各种数据，如生产周期、库存水平、在制品数量、换型时间等。
通过分析这些数据，可以发现流程中的瓶颈、等待时间、过度生产等浪费现象。
然后，制定改进措施，以减少浪费，提高流程的整体效率。
例如，一家汽车零部件制造企业通过价值流图分析发现，在生产过程中存在大量的在制品库存，导致资金积压和生产周期延长。
经过改进，优化了生产计划和物料配送流程，减少了在制品库存，缩短了生产周期，提高了客户满意度。
二、流程建模与仿真（Process Modeling and Simulation）流程建模与仿真是利用软件工具对工艺流程进行建模，并通过模拟运行来预测流程的性能和评估改进方案的效果。
通过建立流程模型，可以清晰地描述流程中的各个活动、资源、决策点和逻辑关系。
然后，设置不同的参数和条件，进行多次仿真运行。
根据仿真结果，可以分析流程的瓶颈、资源利用率、产出率等关键指标，从而找出潜在的问题和优化的方向。
比如，一家电子制造企业在引入新的生产线之前，使用流程建模与仿真软件对生产线进行了建模和仿真。
通过模拟不同的生产方案，评估了设备配置、人员安排和生产节拍等因素对生产效率的影响，最终确定了最优的生产方案，避免了盲目投资和生产过程中的不必要损失。
三、六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种以数据为驱动、追求近乎完美的质量管理方法。
业务流程再造的25种方法、72种技术、102种工具
• 业务流程再造的方法 • 业务流程再造的技术 • 业务流程再造的工具
01
业务流程再造的方法
价值链分析法
总结词
通过分析企业价值链，找出不增值或低效的环节，进行优化和改进。
详细描述
价值链分析法是一种重要的业务流程再造方法，它通过对企业价值链的各个环节进行分析，找出不增值或低效的 环节，进行优化和改进，以提高企业的整体效率和竞争力。这种方法可以帮助企业识别出哪些环节对企业的价值 贡献最大，哪些环节的效率低下或存在浪费，从而有针对性地进行改进。
模块化技术
模块化技术
将业务流程拆分成独立的模块，每个模块可以独立处理，从而实现并行处理和快速响应。
总结词
模块化技术有助于提高业务流程的灵活性和可扩展性。
详细描述
模块化技术将业务流程拆分成独立的模块，每个模块可以独立处理，从而实现并行处理和快速响应。这 种技术有助于提高业务流程的灵活性和可扩展性，便于企业快速适应市场变化和业务增长。
02
业务流程再造的技术
自动化技术
自动化技术
通过使用计算机和机器人技术，将重复性、机械性的任务自动化，提高工作效率和准确性 。
总结词
自动化技术是业务流程再造中的重要手段，能够大幅提高生产效率和降低成本。
详细描述
自动化技术包括机器人流程自动化（RPA）、人工智能（AI）和自动化设备等，能够实现数 据录入、表单填写、邮件自动回复等重复性工作自动化，提高工作效率和准确性，减少人为 错误和降低人力成本。
标杆分析法
总结词
通过比较行业内领先企业的业务流程， 发现自身不足并学习借鉴。
VS
详细描述
标杆分析法是一种通过比较行业内领先企 业的业务流程来发现自身不足并学习借鉴 的方法。通过比较行业内最佳实践和领先 企业的业务流程，可以发现自身业务流程 的不足之处，并学习借鉴其优秀的管理理 念、组织结构、工作流程和技术手段等， 以提高自身的业务水平和管理能力。
业务流程重构的核心思路与实践
业务流程重构的核心思路与实践一、概述随着企业的不断发展和竞争的日益激烈，业务流程重构已成为提高企业效率和竞争力的必由之路。
业务流程重构的核心思路是通过优化企业内部流程，提高业务效率，降低成本，增强企业竞争力。
本文将从业务流程重构的核心思路和实践两个方面进行介绍。
二、核心思路1.流程识别企业首先需要对自身的业务流程进行识别。
需要明确的是，不同企业的流程不同，因此每个企业都需要根据自身的具体情况进行分析和识别。
在流程识别中，需包含以下方面：企业的核心业务流程、业务流程的依赖关系、业务流程中的瓶颈、成本分析等。
2.流程分析在流程识别的基础上，企业需要对业务流程进行分析。
具体包括以下方面：对流程的改善潜力进行分析、对流程中存在的问题进行识别、调查用户需求等。
企业需要对业务流程进行全方位的分析，找出问题所在。
3.流程设计基于流程分析的结果，企业需要对业务流程进行重新设计。
设计时需要考虑以下方面：流程的简化、工作流程的优化、流程中的质量控制等。
此过程中，需要严格依据流程设计原则，设计出流程最简、最优的可能方案，实现流程的提质增效。
三、实践1.流程重构方式企业通常采用以下两种方式进行业务流程重构：（1）垂直重构垂直重构指的是对某一单一业务流程的改进，目的是优化该流程的效率和质量。
（2）水平重构水平重构指的是对企业整体业务流程的重构，目的是提高企业整体的效率、降低成本。
2.工具选型企业在进行业务流程重构时，通常会选择一些专业的流程管理工具进行辅助。
企业在选择工具时，需要根据自身情况进行选择，一般包括以下几类工具：（1）流程建模工具流程建模工具主要用于绘制业务流程图，帮助企业全面了解业务流程。
（2）流程再造工具流程再造工具主要用于业务流程优化，通过简化且优化流程，提高效率和质量。
（3）流程引擎工具流程引擎工具主要用于流程自动化，将流程实施过程中的流程转化为自动化流程，进一步提升效率和流程管理水平。
3.重构实践步骤企业在进行业务流程重构时，需要按照以下步骤进行：（1）流程分析对业务流程进行分析，找出问题所在。
流程再造新工具：PEMM框架【范本模板】
流程再造新工具：PEMM框架为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。
本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。
“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。
17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work:Don’t Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。
而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。
所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。
企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。
很少有企业高管会质疑这一点。
事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。
不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。
2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。
尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢,就是成效甚微。
即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。
不可否认,所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。
一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做,按照什么顺序来做就行了。
然而情况并没有这么简单。
要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作,并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。
除此之外，企业必须重塑组织文化,强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后,企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。
在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。
流程革新七大工具
3
4 5 6 7
No process No work
走向卓越运营的工具（6）
6. 流程标准化竞赛
流程小组 区分 30分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 XXXPL XXXPL XXXPL XXXPL CST CMI GO HR XXX XXX 10分 10分 30分 轮读活动 提案活动 落实率
4. 是否达成标准要求的目标? - 主要是看KPI目标是否达成 - 彻底分不能析达成的原因 - 树立标准改善计划
YES
持续的 Cycle 活动
YES
2. 对相关作业者是否进行过培训? - 查看培训记录 - 没有培训的立即进行培训 - 确认作业者是否真的掌握
YES
3. 作业者是否按标准执行? - 现场观察或查看作业记录 - 不遵守标准的依法考核，能力不 足的再培训，再培训仍不行换人
2). 竞赛项目：
指标权重 评价基准 合计： 100分 100% 每个小组+2分，加满为止 30% 根据活动实际结果+0～10分（看记录） 根据提交实际结果+0～10分（看资料） 每轮读1个标准得2分，加满为止 10% 4分 5分 10% 5分 15分 30% 15分 6分 4分 5分 10% 5分 6% 4% 得分= 完整率×15分 +2分/条，加满为止（固化EA为准） +2分/个，加满为止（展板共享为准） 有诊断计划+2分，按计划自查+3分 有有诊断计划+2分，按计划自查+3分 change for success 得分= 整改率×5分 得分= 遵守率×15分 得分= 平均参与率×4分 +0.5分/条，加满为止
change for success
走向卓越运营的工具（5）
流程改进的工具和方法
流程改进的工具和方法一、引言流程改进是管理领域中至关重要的过程，可以帮助组织提高效率、减少浪费和提高客户满意度。
在这个快速发展的时代，流程改进不仅改善了生产力，还可以帮助企业提高产品和服务的质量。
针对不同的流程，可以采用不同的工具和方法，以期取得更好的效果。
二、工具1. 流程图：流程图可以帮助管理者更直观地了解各个步骤之间的关系，并识别不需要的步骤。
在流程图中，可以用不同的颜色和形状表示不同的步骤和信息，以帮助管理者更清晰地了解流程。
2. 数据分析工具：数据分析工具可以帮助管理者从数据中找到潜在问题和解决方案。
通常采用的方法包括统计分析、趋势分析和根本原因分析等。
3. 过程模型：过程模型是一个模拟流程的工具，可用于模拟新的流程实现落实和效果，以及为改进流程提供指导。
过程模型通常采用计算机软件进行模拟，以便人员在图形界面下观察和分析流程。
三、方法1. LEAN方法：LEANS方法通过减少浪费来提高流程效率，强调对质量控制的重视。
采用这种方法的公司通常会实施标准化作业流程，最小化工作环节，制定一个正式的培训计划，以便员工逐渐适应改进后的流程。
2. Six Sigma方法：Six Sigma是一种以改进质量和减少浪费为目的的质量管理方法，旨在实现流程的稳定性。
Six Sigma指标可以与缺陷率相联系。
这种方法可以帮助组织动态地控制质量，并提供数据所需的统计分析。
3. Kaizen方法：Kaizen方法是指对组织实施小而渐进的改进，以提高效率和质量。
这种方法通常采用大量培训和协作工作，以便员工更好地理解他们的工作和流程，并涉及改进整个流程，“从顶向下”的推行。
四、结论不同的工具和方法可以应用于流程改进，帮助组织提高效率和质量。
在选择和应用工具和方法时，必须考虑到所需的时间和资源，并确保在部署改进时充分信息共享和交流。
流程改进不是一项单独的功能，它应成为每个组织中每个员工的责任，为公司的长远成功做出贡献。
企业流程再造的步骤与流程
02
资源消耗包括人力、物力、财力等方面，通过比较再造前后的
资源消耗情况，可以评估流程效率的提升效果。
评估再造前后流程瓶颈
03
流程瓶颈是指影响流程效率的关键环节，通过比较再造前后流
程瓶颈的改善情况，可以评估流程优化的效果。
组织绩效改善评估
1 2 3
评估再造前后组织绩效指标
组织绩效指标包括生产率、成本、质量等方面， 通过比较再造前后的组织绩效指标，可以评估组 织绩效的改善程度。
推动数字化转型
流程再造是企业数字化转型的重要组成部分，有助于企业实现数字化 、智能化升级。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
企业流程分析
现有流程调研
01
02
03
调研目标
明确调研的目的和范围， 确定需要了解的关键流程 。
调研方法
通过访谈、问卷调查、观 察等方式收集信息。
客户满意度指标包括客户抱怨率、客户流失率、客户满意度调查得分等 ，通过比较再造前后的客户满意度指标，可以评估客户满意度的提高程 度。
评估再造前后客户服务质量
客户服务质量是影响客户满意度的关键因素之一，通过比较再造前后的 客户服务质量改善情况，可以评估客户满意度的提升效果。
03
评估再造前后客户忠诚度
客户忠诚度是指客户对企业产品或服务的信任和依赖程度，通过比较再
及时反馈给流程管理部门。
定期评估与调整
定期对流程进行评估，根据评估 结果及时调整和优化流程，确保
流程始终保持最佳状态。
持续改进和优化措施制定
分析流程瓶颈
针对流程中出现的瓶颈问题，进行深入分析，找出根本原因，制 定针对性的改进措施。
业务流程再造的25种方法、72种技术、102种工具
零 件 特 性 3
…
竞争分析
顾客需求nc 企业A 企业B … 本企业
rnc1 rnc2 rnc3 rnc4
技 术 评 估
重要程度Tai
相对重要程度Tj 技术指标值
质量屋内容
• 一个完整的质量屋包括6个部分。 1.顾客需求及其权重，即质量屋的“什么(What)”。
顾客需求
容易关闭 斜坡上仍保持开启
5
7 5 3 3
容易打开
不漏雨 无路面噪声 重要性权重
质 量 屋
10
6Leabharlann 6923
重要程度: 强=9 中等 = 3 小=1
质量屋内容
• 一个完整的质量屋包括6个部分。
1.顾客需求及其权重，即质量屋的“什么(What)”。 2.技术需求(最终产品特性)，即质量屋的“如何(How)”。 3.关系矩阵，即顾客需求和技术需求之间的相关程度关 系矩阵。 4.竞争分析，站在顾客的角度，对本企业的产品和市场 上其它竞争者的产品在满足顾客需求方面进行评估。 5. 技术需求相关关系矩阵，质量屋的屋项。
QFD瀑布式分解模型
3. 按顾客需求 （分解为6个质量屋矩阵） →工程技术特性 →应用技术 →制造过程步骤 →制造过程质量控制步骤 →在线统计过程控制 →成品的技术特性
质量屋
• 质量屋(House of Quality, HOQ) 的概念是由 美国学者J. R. Hauser和Don Clausing在1988年 提出的。 • 质量屋为将顾客需求转换为产品技术需求以及 进一步将产品技术需求转换为关键零件特性、将 关键零件特性转换为关键工艺步骤和将关键工艺 步骤转换为关键工艺/质量控制参数等QFD的一系 列瀑布式的分解提供了一个基本工具。
业务流程再造的25种方法、72种技术、102种工具共81页文档
1
0
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南
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易
安
。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
业务流程再造的25种方法、72种技术、 102种工具
6
、
露
凝
无
游氛，ຫໍສະໝຸດ 天高风景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
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。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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企业流程再造工具——企业流程再造课程作业二学校：东北林业大学专业：工业工程班级：工业一班学号： 20091413姓名：张胜男成绩：2012年6月6日壹、绪论…………………………………………………………………一、企业流程再造工具分类……………………………………………………一贰、需求分析工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)顾客模式分析…………………………………………………………(二)流程实体及模式………………………………………………………(三)组织地图………………………………………………………………(四)资源地图………………………………………………………………(五)流程排序………………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Ithink……………………………………………………………………(二)METIS…………………………………………………………………(三)Apache…………………………………………………………………(四)Bonapart………………………………………………………………参、流程规划工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)流程模块化……………………………………………………………(二)信息需求部署…………………………………………………………(三)工作移转评估…………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Bpwin…………………………………………………………………(二)Extend+BPR……………………………………………………………(三)Workflow Analyser……………………………………………………肆、工具特性比较…………………………………………………………一、企业流程再造工具分类根据Ra ymond L. Manganelli及Mark M. Llein之分类，进行企业流程再造时，项目可运用之工具可分为六类，如下表所列：表1-1 Raymond及Mark的流程再造工具分类一需求分析工具1方法工具此阶段之再造工具目的着重在使用者需求的厘清以及确定实际流程、进而找出关键流程做为再造工作切入点。
(一)顾客模式分析(Customer Model)1.说明：BPR的中心精神之一即顾客导向(Customer Oriented)，意指顾客的需求、问题、及顾客与公司及各工作流程间的关系等…都是BPR的过程中必须先考虑的因素；更甚者有BPR理论学者认为若再造工作不能达成顾客满意的前题，将很难达成其它再造目标。
顾客模式分析目的在让企业厘清顾客与企业间的相互关系，包括各种不同类型顾客与公司间的不同关系，藉以找出对应不同顾客时，如何以不同的方式提供差异化的服务价值。
2.做法：(1)列出顾客需求和期望，必须注意不能因为只看到表面需求而曲解顾客真正的需求。
(2)找出谁是顾客，有些厂商面对的不是最终顾客，而是经销商。
(3)画出公司与各种类型顾客间的关系与与互动行为，形成顾客模式。
以玩具制造公司为例，其顾客模式可以画成如下图2-1：经销商．吸引人的漂亮包装．很少瑕疪．订货方便，送货准时．新产品讯息．50%利润．联合广告及促销大人顾客．价格合理．方便及能就近购买．玩具的安全性高小孩顾客．看起来好玩．外型讨喜玩具收藏家．种类多．每年更新种类．制作精美．耐用图2-1 顾客模式图(三)组织地图(Map Organization)1.说明：此方法工具在定义企业的主要活动及活动之间的相互关系，例如一个活动是「对…负责」，或「提供…某样产品或数据」，或「接受来自…的通知讯息」。
BPR工作小组可以藉由这个方法定义企业内部流程及相关组织的范围(boundary)。
2.做法：(1)找出各单位的名称，并将各部门的功能单位列出成为纵轴。
(2)将各部门的相关工作项目(越细越好)列出，成为横轴。
(3)以三种方式(也可自行增加)来标示各工作项目及各单位间的关系：执行(responsible)、提供输入(provide input)、通知(isnotified)。
组织地图参考例如表2-1；一般组织图参考例如图2-3图2-3 一般组织图表2-1 关系型组织地图(四)资源地图(Map Resources)1.说明：此方法工具在BPR当中相当重要，原因有二：(1)可以使企业重新审视本身营运的成本结构。
了解每个流程耗费的资源，也可以作为挑选重要关键流程的参考。
(2)了解企业资源使用程度的状况，并且可当作评估流程再造成效的基准。
此工具很类似活动基准成本估计(Activity-based Costing)，这个工具的作用在让企业经营者了解公司本身倒底耗费多少成本，这点是过去很多经营者在专注于各部门业绩绩效时容易忽略的一环。
2.做法：(1)使用全职人力工时(Full-time equivalent personnel, FTE)，估算出每个相关员工的单位工时成本。
(2)计算时以年人力成本来看，计算每个员工分摊于每个流程子项工作的成本，以了解每个流程中各个活动的成本。
下表为一个试算例，为订单处理的资源地图一览表：表2-2 资源地图一览表(五)流程排序(Prioritize Processes)1.说明：企业在执行企业流程再造时，有时再造工作小组对于要针对哪些流程需要进行再造工作，已经非常清楚；此时就可以继续进行下一阶段的再造工作。
但是很多时候，往往再造小组面临的问题流程众多，牵涉层面极广，不知如何挑选重要关键流程进行再造时，此方法工具可帮助再造小组找出重要流程，并对需要再造之流程进行优先排序，避免遗漏重要流程，也可避免把资源投注到不当的流程改善中。
2.做法：(1)把每个相关流程以三个指针评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中「影响」指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，「规模」指再造时会消耗的企业资源多寡，「范围」指再造时会影响到的成本、人事及风险。
(2)「影响」可使用十等级来评估效益；「规模」用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；「范围」可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
(3)列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
(4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，在实际经验上并不方便，反而造成无谓的过度评估，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
下页即为某公司之流程排序表。
表2-3 流程排序表2、软件工具目前BPR相关的工具软件功能大部份包括工作流程分析、流程模块化、流程仿真等等(一)Ithink1.说明：流程仿真工具，提供管理人或再造小组进行改善时的模拟环境，使用可透过图形式操作接口，建立工作及流程的仿真模式(Simulation Model)，进而了解流程的行为及相关互动性。
(二)METIS1.说明：为一可视化模块工具软件，可以帮助企业进行企业信息流程管理。
使用对象式工具，帮助使用者建立企业内部信息及对象的相关连结，在METIS中把各种产品、人员、流程等均视为一个对象，可以在这些对象中建立相关性的连结。
透过这些连结的建立，使用者可以清楚地了解整个企业流程间的相关性，并了解某些对象产生变化后的影响，协助决策者做出正确的流程改善建议。
(三)Apache1.说明：提供图形式工具集合(tool set)，让使用者能利用图形化工具审视整个企业的地图(map)，并且帮助管理者修正原有流程或建立新的自动化作业流程。
2(四)Bonapart1.说明：利用对象导向(Object-Oriented)工具帮助使用者将企业流程及组织架构进行文件化、结构化。
可以让管理者做企业整体模式化(Holistic System Modeling)，并让管理者能轻易比较原有流程和目标流程的差异性，并进行模拟(Simulation)。
二流程规划工具1、方法工具(一)流程模块化(Process Modularize)1.说明：此工具目的在将各流程分解成数个独立的模块步骤，并且找出每个环节及步骤中将来可能需要用以改善该工作步骤的系统或信息。
藉此工具流程管理者可以将工作流程及责任职掌做一重新的审视，并了解工作步骤上下游间的关系，进一步定义此工作项目未来的改善及新工作建置方向。
2.做法：(1)找出流程中之工作项目，及相关实体单位(Entity)，及此工作流程相关的人、部门单位。
(2)以线条连结并表示出上下游间的工作关系。
(3)标示出步骤，以及未来需要改善该工作项目之工具、信息或系统。
下页之例图即为公司订单处理之工作流程模块图：图3-1 订单处理之工作流程模块图(二)信息需求布署(Specify Deployment)1.说明：流程再造往往需要信息科技的帮助，透过信息系统加速工作并提高产出质量。
然而当流程改造规模较大，整个流程需要很多新系统建置方能达成效益时，在有限的企业资源下，此工具可帮助流程管理者安排信息系统建置顺序。
此一工具通常配合前面流程模块一起应用，藉以观察各个系统功能之相依关系及重要顺序。
2.做法：(1)将每个流程模块图中之每个模块的活动所负责的组织与单位列出。
将每个活动属于哪个部门勾选出来。
(2)列出所有模块的信息需求，并且评估此项信息需求可以在第几个阶段完成。
有些信息系统并不急迫，可以同时勾选数个阶段。
另外必须注意有些信息需求有相依性，必须考虑进去。
(3)最后以「可建置阶段」那一栏来看，被勾选越多的信息系统，其急迫性越低，建置的时程可以排到越后面。
(4)注意有些信息需求虽然较急迫，但牵涉的部门较多，建置复杂度相对上也较高，管理者与再造小组必须自行取舍。
下页便为一个建置时程布署的范例表：表3-1 建置时程布署表(三)工作移转评估(Job Transition Assessment)1.说明：流程改造必然会牵涉到工作内容的改变，包括工作职位的调整、工作授权、及工作性质的改变。
为求分工，企业往往将一个流程切割成多个较简单的工作子项目，每个员工或部门再别负责一至数个工作子项目；但一般而言，流程改造的方向是将原本分成数个工作子项目的流程，合并或减少不必要的工作子项目。
在理想上一个流程应该只包含一个工作子项目，换句话说一个流程应该只由一个工作子项目来涵盖完成，这种单一工作的流程有几点好处：首先是可以去除掉流程中无附加价值的活动，如沟通、协调、控制等；其次是减少因子项工作之间衔接时造成的错误，而且单一员工负责一个单一流程，可以改善工作的质量并提高生产力；最后从顾客的角度来看，客户只需面对单一个服务窗口，服务的速度与质量当然会大幅提升。