企业流程再造
第六章企业流程再造
第六章企业流程再造
•采 购 部 •财务会计部 •供 应 商 •验 收 部
•订 购
• 订单
•货 •签约与发货 物 •验 收
•货 款 •审核与付款
•数据库
•收货资料
•福特汽车公司再造后的财务付款流程图
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 实施与运转阶段
►新流程的试运转 ►克服新流程实施的阻力 ►培养复合型人才
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第六章企业流程再造
企业流程再造的概念
• 企业流程再造特性
出发点是顾客而不是上司 对象是业务流程而不是组织结构 需要应用信息技术但不等于自动化 适用于各类企业而不只是困境企业
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第六章企业流程再造
企业流程再造的动因
• “3 C”力量的冲击
顾客 竞争 变化
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
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第六章企业流程再造
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►废除 废除一切对产品“增值”无效的环节
►合并
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第六章企业流程再造
GTE 公司原来的维修流程
•用 户 •保修
•承修员 •通知
•线路检查员
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如何进行企业流程再造
如何进行企业流程再造企业流程再造是指通过重新设计和优化企业业务流程，以达到提高生产效率、降低成本、提高质量和满足客户需求等目的的一种管理方法。
下面，本文将从流程再造的定义、目的、实施步骤和成功案例等方面，对如何进行企业流程再造进行详细阐述。
一、企业流程再造的定义企业流程再造是指通过重新审视和重新设计企业的业务流程，去除不必要的环节和短板，寻找并引入创新的管理方法，最终实现提高效率，降低成本，提高质量，满足客户需求等目的的方法。
二、企业流程再造的目的企业流程再造的目的是提高企业的生产效率和质量，满足客户需求，降低企业成本，以获得更多的竞争优势。
具体来说，流程再造可以帮助企业实现以下目标：1、提高工作效率，简化流程，使工作更高效快捷；2、优化企业资源配置，降低企业成本，提高盈利水平；3、优化服务模式，提高客户满意度，树立企业形象；4、提高创新能力，探索新的商业模式，推动企业的可持续发展。
三、企业流程再造的实施步骤1、流程识别：首先要确定公司所需改进的流程。
通过流程识别的工具，进行全面的调查和审查，充分了解企业的业务流程和运营方式，找出被伤害或瓶颈的环节。
2、流程评估：评估这种情况下的流程，以评估当前流程的短板、不足和改善方案。
评估可以通过数据分析、客户需求分析、设备状态分析等多种技术手段来实现，以确保对企业当前状况的分析准确、深入。
3、流程重组：重新对企业的业务流程进行设计和改进。
通过在新流程中去除无用的步骤、添加新的步骤、整合原流程、优化工作流程等方式，重新构建合理的、稳健的流程结构，实现企业有效管理的整体目标。
4、流程实施：在新流程的基础上，进行流程实施。
需要进行员工培训、设备更新、效果监督和措施调整等工作，以确保新流程能真正地实施和实现预期效果。
四、企业流程再造的成功案例1、摩托罗拉企业流程再造：摩托罗拉公司在上世纪90年代末开展了基于设计、制造和流程再造的全球竞争提升项目。
通过流程再造，压缩了产品生产周期，缩减了70%以上的产品研发周期，大幅降低了质量问题的发生率，使公司的业务效率和盈利能力有了极大提升。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
企业流程再造(BPR)
企业流程再造（BPR）8.4.1 企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。
电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。
BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。
BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。
BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。
基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。
将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。
可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：（1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。
需要打破定势，进行创造性思维；（2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；（3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步；（4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。
企业流程再造
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的流程进行彻底的重新设计，以达到提升效率、降低成本、提高质量的目的。
它通常涉及到对组织
结构、工作流程、信息系统和人员素质等方面的全面改革。
企业流程再造的步骤一般包括以下几个阶段：
1. 识别关键流程：首先需要识别出企业中的关键业务流程，该流程的优化改造对于企业的效率和竞争力具有重要意义。
2. 分析流程绩效：对关键业务流程进行深入分析，确定目标，评估当前流程的绩效，找出问题和瓶颈。
3. 重新设计流程：在分析的基础上，对流程进行重新设计
和优化，去除不必要的环节和冗余操作，简化流程，提高
效率。
4. 实施流程改造：根据重新设计的流程方案，对组织结构、工作流程和信息系统进行相应的调整和改造，并进行必要
的培训和沟通工作。
5. 监控和优化：流程改造完成后，需要设立相应的监控机制，定期评估流程的效果，并不断优化和改进。
企业流程再造的核心原则是以客户为中心，以价值链为导向，追求全面质量管理和持续改进。
通过重新设计流程，
企业可以实现更高效、更快速、更灵活的业务运作，提高
客户满意度和市场竞争力。
企业流程再造---方法论
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
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32
企业流程再造与优化
企业流程再造与优化企业流程再造与优化是指企业通过对内部业务流程进行全面评估、重构和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。
在当前激烈的市场竞争环境下，企业流程再造与优化成为提升企业竞争力的重要手段。
1. 企业流程再造的意义企业流程再造的目的在于通过全面的重新设计和优化业务流程，使之能够更好地适应市场需求和客户要求。
流程再造能够促进企业流程的标准化、规范化和自动化，提高内部协作效率，减少资源浪费和错误发生，从而有效地提升整体运作效率。
2. 企业流程再造的步骤2.1 流程识别与分析企业在进行流程再造前，首先要对现有流程进行全面识别与分析。
这一步骤需要了解每个环节的具体工作内容、操作规范和所需资源。
通过对现有流程的分析，可以发现存在的问题和瓶颈，为后续的再造工作提供依据。
2.2 流程重构与优化在识别与分析的基础上，企业需要对流程进行重构与优化。
流程重构要求企业重新设计流程的结构和环节，优化业务流程的各个环节，以提高整体效率。
这一阶段需要充分调研市场需求和客户要求，制定合理的流程目标和指标，确保重新设计的流程能够适应外部环境变化。
2.3 流程实施与监控重构与优化后的流程需要在企业内部进行实施并进行监控。
企业需要培训员工，确保他们了解新的流程和操作方法，并按照新流程进行工作。
通过监控整个流程的运行情况，及时发现问题和改进机会，进一步提升流程效率和质量。
3. 企业流程再造的价值3.1 提高效率和降低成本通过对业务流程的重新设计和优化，企业能够有效提高内部各个环节的效率，降低资源浪费和错误发生的概率。
流程的标准化和自动化使得企业能够更快地响应市场需求，降低人力成本和时间成本。
3.2 增强竞争力和价值创造能力优化后的流程能够帮助企业提高产品和服务的质量，提升客户满意度。
同时，流程再造能够帮助企业降低产品和服务的价格，提高企业的竞争力。
优化的流程能够更好地提升企业的价值创造能力，满足客户日益增长的需求。
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
企业流程再造
企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）目录1 什么是企业再造2 企业“再造工程”产生的背景3 企业“再造工程”的主要程序4 企业再造成功的关键因素5 企业“再造工程”的效果与问题6 案例分析：海尔的企业再造★什么是企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
★企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
流程再造是什么意思
流程再造是什么意思流程再造是什么意思？流程再造，是对企业所从事的管理工作和作业流程进行重新设计和构建的过程。
流程再造是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业主要运营基础，从根本上对工作流程进行重新思考，实现对企业流程彻底的重新设计，从而实现企业绩效的巨大提升。
流程再造是什么意思流程再造是什么意思？流程再造，是对企业所从事的管理工作和作业流程进行重新设计和构建的过程。
流程再造是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业主要运营基础，从根本上对工作流程进行重新思考，实现对企业流程彻底的重新设计，从而实现企业绩效的巨大提升。
流程再造常常伴随着组织变革。
流程再造的核心，是面向顾客满意度的业务流程，核心思想是要打破根据职能设置部门的管理模式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，达到全局最优，而非个别最优。
企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性和业务流程。
(1)根本性：重新思考长期以来在企业管理中所遵循的基本信念，比如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等思想，打破原先的思维定势，进行创造性思维。
(2)彻底性：流程再造不是对企业表面的调整和修复，而是彻底改造，抛弃现有的业务流程以及组织结构。
(3)显著性：流程再造追求的是飞跃式的进步，例如大幅度降低成本、提高质量、缩减时间等。
(4)业务流程：流程再造从业务流程的重新设计开始，因为业务流程决定企业的运作效率，是企业的生命线。
什么是流程再造？其目的是什么什么是流程再造？其目的是什么？从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理，以达到提高效率，提高企业竞争力。
一、什么是流程再造?从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
企业流程再造
企业流程再造
企业流程再造是指通过对企业内部各个环节进行重新设计和优化，以提高企业效益和竞争力的行为。
它是基于对企业现有流程进行全面分析和评估的基础上，对流程进行重构和优化，以实现企业的战略目标。
企业流程再造的意义在于提高效率、降低成本、提升服务质量和适应市场变化。
随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，企业需要不断调整和优化自己的业务流程，才能够适应市场的需求和发展的变化。
首先，企业流程再造能够提高效率。
通过重新设计流程，消除冗余环节，减少重复劳动，降低交易成本和流程时间，从而提高工作效率。
例如，汽车制造商可以借助自动化技术和物流管理系统优化生产流程，加快生产速度，提高产能。
其次，企业流程再造可以降低成本。
通过优化流程，消除资源的浪费和低效率的环节，减少不必要的投入，以降低企业的运营成本。
例如，酒店业可以通过引入智能化系统和自动化设备，减少人力成本和物料浪费。
再者，企业流程再造可以提升服务质量。
通过重新设计流程，优化内部协作和外部合作关系，使企业的服务更加高效和便捷。
例如，银行业可以通过建立在线金融服务平台，提供更便利和个性化的金融产品和服务，提升客户满意度。
最后，企业流程再造可以适应市场变化。
随着市场和技术的不
断变化，企业需要不断调整自己的流程以适应市场需求和行业竞争。
例如，电商企业可以通过优化物流和配送流程，提高订单处理速度和送货效率，以适应快速增长的在线购物市场。
综上所述，企业流程再造是企业不断调整和优化自身流程以提高效率、降低成本、提升服务质量和适应市场变化的重要手段。
企业应该积极采用这一方法来提升自身竞争力，实现可持续发展。
企业流程再造
企业流程再造企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。
1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。
本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。
第一节企业流程再造的概念一、企业流程再造的定义在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。
我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。
1．“根本”所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。
例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。
一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。
例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。
企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。
2．“彻底”所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
企业流程再造的结果
企业流程再造的结果
企业流程再造的结果主要体现在以下几个方面：
1. 运营效率显著提升：通过优化和调整业务流程，企业可以显著提高运营效率，降低生产成本，提升企业的市场竞争力。
2. 顾客满意度提高：流程再造强调以顾客为中心，通过改进与顾客直接相关的业务流程，可以更好地满足顾客需求，提高顾客满意度。
3. 组织结构优化：流程再造往往伴随着组织结构的优化，打破原有的层级限制，实现扁平化管理，提高决策效率和响应速度。
4. 员工积极参与：流程再造过程中，员工的积极参与和支持至关重要。
通过培训和引导，使员工理解和支持新的流程，可以提高员工的工作满意度和效率。
5. 持续创新与发展：流程再造不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
企业需要不断评估和改进流程，以适应市场变化和企业发展的需求，实现持续创新与发展。
然而，企业流程再造也存在一定的风险和挑战，如可能引发员工抵制、实施过程中可能出现的问题等。
因此，在进行流程再造时，企业需要谨慎评估风险，制定详细的实施计划，确保流程再造的顺利进行。
同时，企业也需要关注流程再造后的效果评估和改进，以实现更好的运营效果和市场竞争力。
企业流程再造名词解释
企业流程再造名词解释
企业流程再造是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计
和改造，以达到提高企业效率、降低成本和提升顾客满意度的目的。
在企业流程再造中，常用的名词及其解释如下：
1. 流程图：用图形符号表示企业业务流程的图示，包括流程步骤、流程人员和流程输出。
2. 流程管理：基于流程图，对企业流程进行规划、执行、监控和优化的一系列管理活动。
3. 流程改善：通过对业务流程的评估和分析，识别存在问题的环节，并进行改进，以提高流程效率和质量。
4. 流程重组：将原有的业务流程进行重新组合和优化，以达到更高的效率和质量。
5. 流程自动化：通过信息技术手段，实现企业流程中的自动化和智能化，提高流程的自动化水平和效率。
6. 流程标准化：针对企业业务流程进行标准化和规范化，以便于流程管理和流程改善。
7. 流程管理系统：一种基于信息技术的流程管理工具，用于规划、执行、监控和优化企业业务流程。
通过对这些名词的了解和应用，企业可以更加深入地理解和实践企业流程再造的理念和方法，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
- 1 -。
企业流程再造方案
企业流程再造方案随着科技的不断发展，企业面临着越来越复杂的市场环境和日益残酷的竞争压力。
在这样的背景下，企业需要不断地进行改革和创新，以提高运营效率和响应能力。
企业流程再造就成为了一个重要的工具，它可以帮助企业实现流程优化和提升绩效。
本文将探讨企业流程再造的意义、方法和实施方案。
一、企业流程再造的意义企业流程再造是指通过重新设计和创新企业流程，以达到提高效率、减少成本、增加竞争力的目标。
它可以帮助企业重新审视和优化自己的流程，发现并消除存在的问题和瓶颈。
企业流程再造的意义在于提升整体运营效率和灵活性，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
二、企业流程再造的方法企业流程再造的方法主要包括：流程诊断、流程设计、流程实施和流程监控。
首先，企业需要进行流程诊断，即对现有的流程进行全面的评估和分析，找出存在的问题和瓶颈。
其次，企业需要进行流程设计，即通过重新设计流程，解决问题和优化流程。
设计阶段需要充分考虑各项指标和需求，确保流程的合理性和可行性。
然后，企业需要进行流程实施，即将设计好的流程付诸实践，并及时调整和改进。
最后，企业需要进行流程监控，即持续地对流程进行监测和评估，发现并解决问题。
三、企业流程再造的实施方案企业流程再造的实施方案应该根据企业的具体情况来制定。
以下是一个通用的实施方案：1. 明确目标：企业应该明确流程再造的目标和期望，例如提高产能、降低成本、提升顾客满意度等。
2. 研究现状：企业应该对现有的流程进行详细的调研和分析，找出问题和瓶颈，并获取相关数据和信息。
3. 设计流程：企业应该根据现有情况和目标，重新设计和优化流程。
设计阶段需要充分考虑内部和外部的因素，确保流程的有效性和可持续性。
4. 充分沟通：企业应该与相关利益相关方进行沟通和合作，确保流程再造的顺利实施。
充分的沟通可以提高工作效率和减少阻力。
5. 实施调整：企业应该将设计好的流程付诸实践，并及时调整和改进。
实施阶段需要不断地收集和分析信息，找出问题并解决。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
下面是十个企业流程再造案例：1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下，通过重新设计供应链流程，可以实现供应链的整合、协同和优化，提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。
2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题，通过重新设计销售流程，可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率，从而提高销售业绩和客户满意度。
3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐，包括招聘、培训、绩效考核等环节，通过重新设计人力资源管理流程，可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。
4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题，通过重新设计采购流程，可以优化供应商选择、采购合同管理等环节，实现采购成本的降低和采购效率的提升。
5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题，通过重新设计财务管理流程，可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成，提高财务管理效率和决策支持能力。
6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题，通过重新设计生产制造流程，可以优化生产计划、加强生产过程控制，提高生产效率和产品质量。
7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题，通过重新设计客户服务流程，可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决，提高客户满意度和忠诚度。
8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题，通过重新设计研发创新流程，可以优化研发项目管理、加强研发团队协作，提高研发创新效率和成果转化能力。
9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题，通过重新设计售后服务流程，可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程，提高售后服务质量和客户满意度。
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企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering)企业再造有别于传统变革传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态信息科技的导入企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。
企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。
实施跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。
企业目前工作流程存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。
有效地提高了企业的劳动生产率这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。
进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题:一分工过细。
二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。
三是组织机构臃肿，助长官僚作风。
四是员工技能单一，适应性差。
五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
解决思路--流程再造流程就是做事情的顺序。
企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。
整个业务流程就是围绕三个目标核心进行的:以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心根据1993年 Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作”等等。
通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。
这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。
企业流程再造的原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
企业流程再造的特点：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程；二、放弃陈旧的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要。
专注于流程和结果，不注重组织功能。
在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX 和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功IBM从人见人羡的硬件制造，转向没人看好的服务，IBM如何一战扭转科技生态平衡为什么它能第一个以Internet为中心，聚焦在企业软件的开发，把过去的竞争者远远向后抛开公元2000年那年，IBM的营收总额达到884亿美元，拿到联合国的经济实力（GDP）排行榜上比较，它足可排在世界第39名，胜过委内瑞拉，小输新加坡；而委内瑞拉有2320万人口、新加坡350万，IBM可只有31万员工。
IBM光是1年硬件事业的规模，就超过一年台湾信息工业全部产值，几达2倍（427亿美金：230亿美金）。
一般人说它富可敌国，一点也不虚拟。
IBM真正令21世纪人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机（mainframe）事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的公寓房间一样大，但现在它每一盎司「产品」的价值，大幅超越黄金和海洛因，因为占营收%的服务和%的软件，几乎没有重量。
光是2000那一年，出过5位诺贝尔奖得主、DRAM发明者的IBM研发实验室，就取得2886件美国专利，超过它8大竞争对手──惠普、英特尔、升阳、微软、思科、戴尔、甲骨文与EMC（储存器大厂）的总合。
而IBM由世界35000件专利授权而来的智慧财产收入，就达17亿美金，和联电辛苦一年的收入差不多。
翻开信息产业发展史，很难不提到「IBM」，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（PC）和半导体铜制程技术，1990年，三道暗流痛击IBM：PC崛起、策略性委外崛起、企业科技投资的衰退。
每一道都让IBM──大型主机（mainframe）生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，IBM的光芒开始被英特尔与微软超越。
1993年，IBM相容PC（它做出第一台）席卷世界，IBM却被当作PC潮流的负面象征，在所有科技股中逆势大跌，单年亏损81亿美元不过IBM从绝望的谷底重返事业的高峰，现任董事长暨总裁葛斯纳（Louis V. Gestner）功不可没，但葛斯纳所做的事其实很简单，就是重新回归企业经营的原则：想清楚定位及愿景、拟定可行的策略，抛出一个最基本的问题：IBM到底是什么样的公司IBM该多跟客户聊天，倾听客户的需要，并且找出使客户满意的方案。
将40%时间花在客户身上，他亲自登门拜访企业最高主管，跟他们讨论产业的未来，顺便也了解客户对IBM的期望，这是过去IBM从来没做过的事，过去90%都以业务为导向的IBM，转变成开始会从营销角度思考的公司。
同时打破原本让IBM人引以为傲的终身雇用传统，改以业绩表现评比，业绩目标不是老板由上而下交办，而是工作者自己拟定，并且会将计划都会放在数据库中，做为业绩review的根据，注意到年轻人社群中热络的因特网，他发现这个玩意可以把硬件、软件都串在一起，而且没有其它对手有像IBM拥有这么多的资源，1996年，葛斯纳正式对外宣布： IBM将把更多的未来，押注在因特网上，目标是协助客户用Internet来做公司管理，也做电子商务交易。
1998年，IBM砸下2亿美元，在各大媒体大幅刊登「你准备好迎接电子商务吗」的「e-business」广告，强调IBM客户重组企业策略的重要性，而IBM所能提供的，正是包含硬件、软件的企业流程改造的电子商务，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格拼比，也不同于软件的版本升级，它的内涵是替客户建置信息架构、还有企业流程的重新改造，以便企业能够透过网络，更方便而有效率地做生意，这个重新出发的大概念，把IBM全盘带向「科技服务」。
观察葛斯纳的带兵逻辑，IBM所做的事并不是发展「新」事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新模式之中。
IBM很早就知道服务的重要，但『服务』这件事在过去从来没被当作主角，1992年时，IBM便以地区为主的方式，尝试「服务」的可行性，替客户小规模建置信息系统，累积服务的know-how，直到1997年，才打破地区的限制，成立全球服务事业部（IGS, IBM Global Service），建立起统一而有系统作业流程。
IBM的服务项目包含3种内容──帮客户把说不同话的软、硬件整合，另一则是企业流程改造，比如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等，还有一种是替企业建构基础信息架构，如建机房、或是企业备员系统等。
台湾IBM个人计算机事业群总经理刘容志比较，重新包装定位后的「服务」取向，有助于突显IBM产品的差异化，「过去用『量』的概念卖硬件，只能比价钱，现在用『服务』来卖，就可以突显价值。
IBM了解，当硬件已经发展到一定成熟度时，很难突显差异性，而针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台，才是服务能否稳定发展的关键，IBM自1995年开始便大力发展软件新产品，其间除了推出和甲骨文分庭抗礼的数据库软件DB2，还在1995与1996年买下群组软件巨人莲花（Lotus）和储存管理软件公司Tivoli，补足原有的空白。
由专卖大硬件的「刚硬之蓝」（hard blue），到纵横服务与软件的「软蓝」（soft blue），IBM既示范了组织转型、策略转型、技术转型；也巧妙地在历史累积的科技优势上，示范了愿景转型。