流程再造方法
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4
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式 职能领域最佳化 BPR方式 流程业务最源自文库化 由流程改革家驱动最大 化 流程改革家的个人承诺 以核心流程为导向的根 本性改革 注重实施 BPR的方法已得到大 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
• 迅速实施并快速见效 • 需把再造的复杂性控制在能
够管理的范围内
1 9
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
微流程方法
定单履行流程
客户细分 1 销售定单 处理 生产计划/ 采购 生产 ... 开发票
微流程
客户细分2 客户细分3 客户细分4
微流程: 方法:
一"端到端"的流程，旨在满足特定顾客或顾客细分的具体 要求 从一个或几个试点微流程开始，展示本方法的益处，然后 企业内的推力将驱动在整个流程中的推广
收款
服务
标
准
标准 公司
3
业务流程再造并不意味着裁员。BPR旨在通过缩短流程 时间、提高质量和降低成本，大幅度地改进业绩
时间 如, • 订贷到送货时间 • 供应到货时间 • 上市供应时间 通过从根本上改进 竞争实力，新的业 务流程会带来更高 的销售收入，创造 更多的价值 质量 如， • 重复工作 • 客户回报 • 服务质量 成本 如， • 人事、资本和非产 品的相关材料成本 • 保修成本
董事会 执行委员会 决定跨流程 议题 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施 承诺的讨论
流程改革家
支持 • 培训 • 方法 • 指导 支持 • 技术 • 资源 经理/一线员工 项目小组
项目成员
1 1
以具体承诺代替平均的目标
传统方式 平均目标(“观点障碍”) 分析 单元 目标 1 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 质量 • 上漆一次成功率 提高15个百分点 BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
通过业务流程再造， 建立独特的竞争优势
XX公司
与经营管理委员会及高级管理层的研讨
此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横公司的书面许可，其它任何机 构不得擅自传阅、引用或复制。
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
今天讨论的议题
• 什么是业务流程再造：业务流程再造概述 • 如何在业务流程再造中获得成功：北大纵横独
1 4
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
成功的基本实施的原则
典型
基本实施意味着 • 制定更准确的日程安排 • 进一步协调 • 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶段 的延续 最终产品：基本实施所需所有 工作的30页的演示会
BPR
基本实施意味着 • 实质性改变 • 以实际工作取代讨论/分析/计 算 这与项目中的业务计划和蓝图 阶段截然不同 最终产品：30张照片/经测试的 零件等作为实质改变的凭证
• 来自不同单位的众多人员执行小型 • 基本实施阶段结束后，为每项流程业务选
的实施任务 – 没有总体责任 – 没有实施的驱动力
1 6
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
今天讨论的议题
• 什么是业务流程再造：业务流程再造概述 • 如何在业务流程再造中获得成功：北大纵横
独特的“微流程”方法和案例
• 流程单元的责任不明，没有发挥 • 流程很抽象，很难记录成文，进 • 员工忙于日常的琐事，而不能看
1 8
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
成功再造的必备条件
• "端到端"流程中，真正客户做
为驱动力 – 从一个针对特点 客户群的斜面入手，改造流 程 微流程 – 以客户为中 心，而不是 对内的流程 再造
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
车身制造范例
时间 • 制造时间下降30%
2
3
4 . . .
成本或收入 • 成本下降25%
来自核心小组和董事会的压 力和当以成本衡量的尺度约 束了创造力和创新精神
资料来源： 北大纵横
1 2
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程时间偏差
• 重新定义产品开发中
的核心能力 理
• 自己制造/外购设备管 • 创造新的服务性业务
改变流程设计，如： • 取消不增加价值的步骤 • 避免绕圈子 • 排除瓶颈 BPR并不只是优 化单个流程，而 是整个流程
1 0
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BPR的焦点：流程改革家(PE)
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
• 供应到货时间 • 质量水平 • 服务水平
• 供应到货时间 -50% • 生产变动 -80% • 原料成本 -20%
潜在客户至订货
• 在客户身上所 • 收入
花费的时间 -50% +80%
与世界级竞争对手进行参照 对比，例如：
订货至付款
• 存货 -60% • 订货至送货时间 -50% • 可压缩成本 -30%
流程的优化：四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作，如：
• 维护工作的集中化/分散化 • 重新分配客户定价流程中的责任 • 组建跨职能的质量管理小组
改变流程通过量，如： 使流程的成功更明显，如：
• 减少产能规划的频率 • 取消某些工作(如汇报、
文件制作...)
• 编写预生产时间表的衡量
标准目录
• 重新定义生产流程中的过
–微流程的基本原则 –北大纵横的成功案例
• 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业
的业务流程再造：影响和机遇
1 17 7
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然而，大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病
• 流程的目标很快沦为简单的降本
目标
• 职能业绩系统是流程/顾客导向的
25% 成功的方案 不成功的方案 75% 主要障碍 创业精神 行宣传 清全局
2 0
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微流程方法的八项原则
1
由顾客需求驱动， 并具有明确的，易 于衡量的目标
2
明确界定微流程中 的客户细分
8
在微流程后，进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及研 讨会形式的培训
7
3
确定责权分明的 “流程改革家”以 流程改革家” 领导每个微流程项 目
通过不同职能间的 相互学习，降低材 料成本
设计新的流程
+
一体化的流程是一切开发子流程 的基础
挑战自我，制造挑战自我，制造采购之间的取舍
建立新的系统
8
订单处理：“软件”和“硬件”流程
稳定生产前的时间 安排(“时间框架”) 制定生产中的 “拉动原则”
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根本性地重新设计，而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加(如纠正每个流程阶 段中的错误)
BPR方式 BPR方式
寻求一个全新的概念，能包括许多– 可能是 全部 – 流程阶段
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
引导一个“无浪费流程”(核心成本和时间) ，而开创更好的新流程
旧流程
新流程
旧流程 新流程
• • • •
订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本
售后服务
• 回复时间 • 客户满意度 • 可压缩成本
-50% +80% -30% 2 2
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微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
供应商
订货至付款流程
客户群
售后服务流程 产品研发 生产 物流 营销 销售
“无浪费流程”
1 3
重新设计：核心流程的引导
从“推力” 通过“核心流程” 汽车生产程序中无浪 费，无弯路，无改变 (形成“一串珠子”) 到“拉力”
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汽车行业范例
现有流程的不安全性需 要一个特殊的缓冲区来 保持“成串的珠子”
人员
传动系统
最终组合
供货商 时间：流程(供应到货)时间的平 均增量：~7天 质量：一次成功率(上漆工序)： 35% 成本：100个实体 时间： 0.5天 质量： 95% 成本： 50 时间： < 2天 质量： 70% 成本： 80
特的“微流程”方法和案例
• 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的
业务流程再造：影响和机遇
1 1
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什么是核心流程？
人体 公司 组织架构：骨骼架构 管理流程：连接所有骨 骼，使整个人体结构协 调工作的神经系统 • 战略规划 • 预算 • 人力资源规划 核心流程：在一定骨骼 之间发挥重要功能的肌 肉 • 产品开发 • 产生订单 • 订单履行 • 支持功能 核心流程的特点
• 一系列向客户递交价
值的，“自始至终” 的决策、信息、材料、 资金流和活动
• 贯穿各职能部门 • 决定公司的战略性竞
争优势
2
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"业务流程再造(BPR)"重新设计工作流程及所有影响业 绩的驱动因素
流程
流
结构
角色
系 统
流程
合同
技 能
订单
衡
生产
量
装运
6
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 功能 小组(如座驾)
四种流程
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
订单获得 销售 监控 销售支援
规划/市场 营销
订单履行
基础建设 更多“独立”的流程：如
"Software processes" (planning, SCM, control"硬件流程" (装配、制造) ling)
作负责
流程改革家
2 4
利用客户突破点改变竞争格局
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
汽车行业举例
实施拉动逻辑
“硬件”流程
"软件"流程 • 订单和生产管理 • 供应链管理 • 系统的设计
本身 及部 件的 制造
上漆 工作
内部 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理)原则 设计工厂
采用简化的生产方法
9
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2 3
“流程改革家” 领导流程改革
订货–付款
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流程改革家的角色
• 必须把微流程项目当做自己
高级管理层指导委员会 微流程 的业务
• 直接且仅对高级管理层负责 • 自己定义目标和行动
再造流程
再造计划 1 2 实施/实施控制 4 蓝图 基本实施 3
• 负责到新流程的彻底实施 • 由北大纵横提供支持 • 各业务部门经理仍对日常运
运用信息技术， 来加强而不是驱 动再造项目
4
利用客户突破点来 改变竞争格局
6
从实践而不是计 划中学习
5
致力于实施– 致力于实施–在组 织中创造“推动力” 织中创造“推动力”
2 1
由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标
外部角度 客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素，例 如： 微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发 目标确定举例
1 5
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BPR：侧重实施
典型问题
而不转入"行动"
BPR解决方案
– 关键性先决条件是什么？ – 最终成果是什么？ 寻求可见性证据("照片") 有应急措施)，如"快速、敏捷"的信息技术 解决方案 采取试点的方法
• "过剩性再造"：员工继续穷究细节，• 根据"成熟度"进行思考 • • 缺乏魄力："不满足所有先决条件
就不开展实施"
• 实施拉力机制(快速"应用杠杆"对紧急情况 •
• 实施中会产生失败者
• 不要否定失败者的存在 • 在减员的情况下：让他直接脱离流程，以
避免"逐渐滑入"旧习惯，而将他们另行安 置(如其它专门项目) 择一个实施经理 – 来自业务管理层(第二层面) – 负责实施的全过程 – 与职能经理具有类似的权利("虚拟矩阵 组织")
5
由核心小组驱动最大化 对所有分析单位采用“平 均”的目标 逐步改善
注重概念开发
BPR的关键原则：流程而不是职能的最佳化
从职能设计 ... ... 到流程设计
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客
客
户
户
BPR = 影响深远的 改革方案
流程导向
• 完全负责有关各方面的界面 • 确保公司内外无缺陷的客户引导 • 消除影响组织架构的障碍
设施 管理
人事
行政
资料来源： 北大纵横
7
产品开发：一体化的流程加上职能小组
一体化的流程 职能小组
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
汽车行业举例
产 品 和 产 量 规 划
项目管理 Project management 一 般 性 规 格 详 细 的 规 格 非常 详细 的规 格 系 列 开 发
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BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式 职能领域最佳化 BPR方式 流程业务最源自文库化 由流程改革家驱动最大 化 流程改革家的个人承诺 以核心流程为导向的根 本性改革 注重实施 BPR的方法已得到大 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
• 迅速实施并快速见效 • 需把再造的复杂性控制在能
够管理的范围内
1 9
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
微流程方法
定单履行流程
客户细分 1 销售定单 处理 生产计划/ 采购 生产 ... 开发票
微流程
客户细分2 客户细分3 客户细分4
微流程: 方法:
一"端到端"的流程，旨在满足特定顾客或顾客细分的具体 要求 从一个或几个试点微流程开始，展示本方法的益处，然后 企业内的推力将驱动在整个流程中的推广
收款
服务
标
准
标准 公司
3
业务流程再造并不意味着裁员。BPR旨在通过缩短流程 时间、提高质量和降低成本，大幅度地改进业绩
时间 如, • 订贷到送货时间 • 供应到货时间 • 上市供应时间 通过从根本上改进 竞争实力，新的业 务流程会带来更高 的销售收入，创造 更多的价值 质量 如， • 重复工作 • 客户回报 • 服务质量 成本 如， • 人事、资本和非产 品的相关材料成本 • 保修成本
董事会 执行委员会 决定跨流程 议题 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施 承诺的讨论
流程改革家
支持 • 培训 • 方法 • 指导 支持 • 技术 • 资源 经理/一线员工 项目小组
项目成员
1 1
以具体承诺代替平均的目标
传统方式 平均目标(“观点障碍”) 分析 单元 目标 1 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 成本 -40% 质量 • 上漆一次成功率 提高15个百分点 BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
通过业务流程再造， 建立独特的竞争优势
XX公司
与经营管理委员会及高级管理层的研讨
此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横公司的书面许可，其它任何机 构不得擅自传阅、引用或复制。
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今天讨论的议题
• 什么是业务流程再造：业务流程再造概述 • 如何在业务流程再造中获得成功：北大纵横独
1 4
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
成功的基本实施的原则
典型
基本实施意味着 • 制定更准确的日程安排 • 进一步协调 • 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶段 的延续 最终产品：基本实施所需所有 工作的30页的演示会
BPR
基本实施意味着 • 实质性改变 • 以实际工作取代讨论/分析/计 算 这与项目中的业务计划和蓝图 阶段截然不同 最终产品：30张照片/经测试的 零件等作为实质改变的凭证
• 来自不同单位的众多人员执行小型 • 基本实施阶段结束后，为每项流程业务选
的实施任务 – 没有总体责任 – 没有实施的驱动力
1 6
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
今天讨论的议题
• 什么是业务流程再造：业务流程再造概述 • 如何在业务流程再造中获得成功：北大纵横
独特的“微流程”方法和案例
• 流程单元的责任不明，没有发挥 • 流程很抽象，很难记录成文，进 • 员工忙于日常的琐事，而不能看
1 8
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
成功再造的必备条件
• "端到端"流程中，真正客户做
为驱动力 – 从一个针对特点 客户群的斜面入手，改造流 程 微流程 – 以客户为中 心，而不是 对内的流程 再造
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
车身制造范例
时间 • 制造时间下降30%
2
3
4 . . .
成本或收入 • 成本下降25%
来自核心小组和董事会的压 力和当以成本衡量的尺度约 束了创造力和创新精神
资料来源： 北大纵横
1 2
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
程时间偏差
• 重新定义产品开发中
的核心能力 理
• 自己制造/外购设备管 • 创造新的服务性业务
改变流程设计，如： • 取消不增加价值的步骤 • 避免绕圈子 • 排除瓶颈 BPR并不只是优 化单个流程，而 是整个流程
1 0
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
BPR的焦点：流程改革家(PE)
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
• 供应到货时间 • 质量水平 • 服务水平
• 供应到货时间 -50% • 生产变动 -80% • 原料成本 -20%
潜在客户至订货
• 在客户身上所 • 收入
花费的时间 -50% +80%
与世界级竞争对手进行参照 对比，例如：
订货至付款
• 存货 -60% • 订货至送货时间 -50% • 可压缩成本 -30%
流程的优化：四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作，如：
• 维护工作的集中化/分散化 • 重新分配客户定价流程中的责任 • 组建跨职能的质量管理小组
改变流程通过量，如： 使流程的成功更明显，如：
• 减少产能规划的频率 • 取消某些工作(如汇报、
文件制作...)
• 编写预生产时间表的衡量
标准目录
• 重新定义生产流程中的过
–微流程的基本原则 –北大纵横的成功案例
• 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业
的业务流程再造：影响和机遇
1 17 7
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
然而，大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病
• 流程的目标很快沦为简单的降本
目标
• 职能业绩系统是流程/顾客导向的
25% 成功的方案 不成功的方案 75% 主要障碍 创业精神 行宣传 清全局
2 0
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
微流程方法的八项原则
1
由顾客需求驱动， 并具有明确的，易 于衡量的目标
2
明确界定微流程中 的客户细分
8
在微流程后，进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及研 讨会形式的培训
7
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确定责权分明的 “流程改革家”以 流程改革家” 领导每个微流程项 目
通过不同职能间的 相互学习，降低材 料成本
设计新的流程
+
一体化的流程是一切开发子流程 的基础
挑战自我，制造挑战自我，制造采购之间的取舍
建立新的系统
8
订单处理：“软件”和“硬件”流程
稳定生产前的时间 安排(“时间框架”) 制定生产中的 “拉动原则”
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根本性地重新设计，而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加(如纠正每个流程阶 段中的错误)
BPR方式 BPR方式
寻求一个全新的概念，能包括许多– 可能是 全部 – 流程阶段
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
引导一个“无浪费流程”(核心成本和时间) ，而开创更好的新流程
旧流程
新流程
旧流程 新流程
• • • •
订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本
售后服务
• 回复时间 • 客户满意度 • 可压缩成本
-50% +80% -30% 2 2
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
供应商
订货至付款流程
客户群
售后服务流程 产品研发 生产 物流 营销 销售
“无浪费流程”
1 3
重新设计：核心流程的引导
从“推力” 通过“核心流程” 汽车生产程序中无浪 费，无弯路，无改变 (形成“一串珠子”) 到“拉力”
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
汽车行业范例
现有流程的不安全性需 要一个特殊的缓冲区来 保持“成串的珠子”
人员
传动系统
最终组合
供货商 时间：流程(供应到货)时间的平 均增量：~7天 质量：一次成功率(上漆工序)： 35% 成本：100个实体 时间： 0.5天 质量： 95% 成本： 50 时间： < 2天 质量： 70% 成本： 80
特的“微流程”方法和案例
• 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的
业务流程再造：影响和机遇
1 1
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
什么是核心流程？
人体 公司 组织架构：骨骼架构 管理流程：连接所有骨 骼，使整个人体结构协 调工作的神经系统 • 战略规划 • 预算 • 人力资源规划 核心流程：在一定骨骼 之间发挥重要功能的肌 肉 • 产品开发 • 产生订单 • 订单履行 • 支持功能 核心流程的特点
• 一系列向客户递交价
值的，“自始至终” 的决策、信息、材料、 资金流和活动
• 贯穿各职能部门 • 决定公司的战略性竞
争优势
2
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
"业务流程再造(BPR)"重新设计工作流程及所有影响业 绩的驱动因素
流程
流
结构
角色
系 统
流程
合同
技 能
订单
衡
生产
量
装运
6
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 功能 小组(如座驾)
四种流程
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
订单获得 销售 监控 销售支援
规划/市场 营销
订单履行
基础建设 更多“独立”的流程：如
"Software processes" (planning, SCM, control"硬件流程" (装配、制造) ling)
作负责
流程改革家
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利用客户突破点改变竞争格局
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
汽车行业举例
实施拉动逻辑
“硬件”流程
"软件"流程 • 订单和生产管理 • 供应链管理 • 系统的设计
本身 及部 件的 制造
上漆 工作
内部 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理)原则 设计工厂
采用简化的生产方法
9
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2 3
“流程改革家” 领导流程改革
订货–付款
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流程改革家的角色
• 必须把微流程项目当做自己
高级管理层指导委员会 微流程 的业务
• 直接且仅对高级管理层负责 • 自己定义目标和行动
再造流程
再造计划 1 2 实施/实施控制 4 蓝图 基本实施 3
• 负责到新流程的彻底实施 • 由北大纵横提供支持 • 各业务部门经理仍对日常运
运用信息技术， 来加强而不是驱 动再造项目
4
利用客户突破点来 改变竞争格局
6
从实践而不是计 划中学习
5
致力于实施– 致力于实施–在组 织中创造“推动力” 织中创造“推动力”
2 1
由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标
外部角度 客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素，例 如： 微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发 目标确定举例
1 5
000125SH_262415_899_v3.i(GB)
BPR：侧重实施
典型问题
而不转入"行动"
BPR解决方案
– 关键性先决条件是什么？ – 最终成果是什么？ 寻求可见性证据("照片") 有应急措施)，如"快速、敏捷"的信息技术 解决方案 采取试点的方法
• "过剩性再造"：员工继续穷究细节，• 根据"成熟度"进行思考 • • 缺乏魄力："不满足所有先决条件
就不开展实施"
• 实施拉力机制(快速"应用杠杆"对紧急情况 •
• 实施中会产生失败者
• 不要否定失败者的存在 • 在减员的情况下：让他直接脱离流程，以
避免"逐渐滑入"旧习惯，而将他们另行安 置(如其它专门项目) 择一个实施经理 – 来自业务管理层(第二层面) – 负责实施的全过程 – 与职能经理具有类似的权利("虚拟矩阵 组织")
5
由核心小组驱动最大化 对所有分析单位采用“平 均”的目标 逐步改善
注重概念开发
BPR的关键原则：流程而不是职能的最佳化
从职能设计 ... ... 到流程设计
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客
客
户
户
BPR = 影响深远的 改革方案
流程导向
• 完全负责有关各方面的界面 • 确保公司内外无缺陷的客户引导 • 消除影响组织架构的障碍
设施 管理
人事
行政
资料来源： 北大纵横
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产品开发：一体化的流程加上职能小组
一体化的流程 职能小组
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汽车行业举例
产 品 和 产 量 规 划
项目管理 Project management 一 般 性 规 格 详 细 的 规 格 非常 详细 的规 格 系 列 开 发