管理学第九章11

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[问题的提出]
钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“雅 芳小姐”的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做 雅芳销售代表的女性越来越少，公司的销售额也在 不断下滑。然而，上任仅仅4周以后，钟彬娴就推行 了一个破天荒的计划：雅芳要开发全新的产品线， 要发展重量级的产品，要开始在零售店里销售雅芳 产品――这些是长期以来从没做过的事情。为了能 使具有重量级的产品尽快投放市场，她将雅芳的研 究与开发预算增加了46%。这促成了再生素产品（一 种抗衰老的护肤品）的启动，并且最终大获成功。 另外，维生素和治疗油这些新产品线也获得了成功。
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学习目标
1、掌握领导的涵义。 2、解释领导的本质。 3、阐述领导的特质与行为理论。 4、解释费德勒的权变模型。 5、概述赫塞－布兰查德情境理论。 6、解释人际沟通过程。 7、描述据以评价和选择沟通方法需要考虑的因素。 8、说明非言语沟通如何对管理者产生影响。 9、解释人际间有效沟通的障碍及克服的措施。 10、对比组织中的各种沟通方式及网络。 11、了解激励的过程。 12、描述需要层次论、双因素理论。 13、说明如何通过目标激励员工。 14、描述公平理论中激励的含义。 2013-8-7 15、解释期望理论中的关键联系。
成熟
有能力 有能力 无能力 无能力 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
M4
参与 （低任务—高关系） 授权 （低任务—低关系） 2013-8-7
领导者提供极少的指示性 行为与支持性行为。
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赫塞——布兰查德的情境理论
低任务高关系 高任务高关系 领导者类型
高
关 系 行 为
低
任务行为
高
低任务低关系
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高任务低关系
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赫塞——布兰查德的情境理论
领导方式随被领导者素质（成熟程度）而权变 工作成熟度 （工作知识与技能） 心理成熟度 （工作意愿与动机）
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本章主要内容
领导理论 沟通 激励理论
2013-8-动词
领导者
有职位的 没有职位的
正式任命， 有合法权 力 群体中自 然产生， 没有职位 和职权
领导者的行为
指导和影响群体或组织成员的思 想和行为，使其为实现群体或组 织目标而作出努力和贡献的过程 或艺术
管理者与领导者的区别
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菲德勒权变理论-领导者与情境匹配
好
任务取向
绩 效 差
有利 类型
领导者－成员关系
任务结构 职位权力
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关系取向 中等
Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ
不利
Ⅶ Ⅷ
Ⅰ
Ⅱ
好
高 强
好
高 弱
好
低 强
好
低 弱
差
高 强
差
高 弱
差
低 强
差
低 弱
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菲德勒模型的发现
菲德勒权变理论
菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，提高 领导的有效性只有两条途径： 一、可以选择领导者以适应情境 二、改变情境以适应领导者 该模型的欠缺：第一，假定“个体不能改变自己的 领导风格以适应环境”并不符合实际。 第二，该模型太多的权变变量对实践者来说也过于 复杂、困难。
权威
威信
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影响力类型
强制性影响力
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异 行政命令
自然性影响力
个人因素 不受时空限制， 因人而异 人格感召
人格、品德、知识、能力、 情感、行为与功绩等
必须服从 慑服 强制性影响力 2013-8-7
自觉自愿接受 信服 内在感召力
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二、早期的领导理论－－特质理论
基本观点：领导的有效性取决于领导者 的个人特性 研究的基本出发点：好的领导者应具备怎 样的素质 研究结果：各种优秀领导者的图像
领导者的影响力有大小之分。不同领导者 由于权力、经历（经验）、个人能力、个 人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影 响下属的能力也有区别。
服从感、敬畏 感、敬重感
影响力类型
敬爱感、信赖感、 敬佩感、亲切感
强制性影响力
又叫权力性 影响力或职 位影响力
自然性影响力
又叫非权力 性影响力或 个人影响力
职权
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早期的领导理论－－领导行为理论
基本观点：领导的有效性取决于行为 和风格 研究的基本出发点：怎样的领导行为 和风格是好的？ 研究结果：各种最佳的领导行为和风格
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艾奥瓦大学的研究
由科特· 勒温及 同事进行的研究
放任
（权力定位于）
给群体充分 自由作出决 策和完成工 作
家长式作风
该模型基于这样的假设：在不同的情境中， 总有某种领导风格最为有效。
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菲德勒权变理论
确定领导风格:任务取向或关系取向
为了测量领导者的风格，菲德勒设计了一种“最 难共事者”(least-preferred coworker, LPC)问卷。该问 卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的 同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价 大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型 的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词 语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高 LPC型)。
尊重下属的看法与情 感并与下属建立相互 信任的程度
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构造工作和工作 关系以实现工作 目标
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更能使下属达到高 绩效和高满意度
高
高关怀 低定规
关
高关怀 高定规
怀
低关怀 低定规
低 低 定 规
高定规 低关怀
高
图9-1 俄亥俄州立大学的领导行为四分法
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密歇根大学的研究
管理者――是受到上级任命在岗位上从事工作的， 他们的影响力来自于这一职位所赋予的正式权力。
领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自 发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的 活动来影响他人。
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领导的本质
影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下 属人员的交往活动中影响和改变他们 心理及行为的能力。
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赫塞——布兰查德的情境理论
由美国管理学者保罗∙(Paul Heresy)和肯尼斯∙布兰 查德(Kenneth Blanchard)提出的。该理论认为，成 功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选 择的过程依下属的成熟度水平而定。
下属可能接纳也可能拒 绝领导，无论领导者怎 么做，其效果都取决于 下属的活动。
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[问题的提出]
她还把雅芳供应商的数量从300家减少到75家，仅 这一项每年就为公司节省了6000万美元。可能最为 重要的还是，钟彬娴为雅芳小姐的称号注入了新的 生命。为一重新组建公司的销售队伍，她建立了多 层级的营销方案，如果现任销售人员可以发展新的 销售代表签约，则会获得奖励。一句纽约东洛克威 地区的雅芳小姐，在18个月的时间里就发展了350名 新代表。 两年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有了巨 大改观。销售增长率从每年的1.5%上升为6%，营业 利润从4%增长为7%，公司的股票也上涨了70%。
研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意 度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低 满意度相关。
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管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake) 和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方 式的管理方格论。这一理论充分概括了 上述两项研究所提炼的员工导向和生产
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早期的领导理论－－特质理论
自信 智慧
工作相 关知识
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下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为 了让下属相信自己的目标和决策的正确 性，管理者必须表现出高度的自信。 领导者需要具备足够的智慧来收集、整 理和解释大量信息，并能够确立目标、 解决问题和作出正确的决策。 有效的领导对有关企业、行业和技术的 知识十分熟悉，广博的知识能够使他们 作出睿智的决策，并能认识到这些决策 的意义。
人
在必须完成的工作与 5.5 维持令人满意的士气 4水平之间保持平衡， 中庸之道型管理 使组织绩效得以实现 由于工作条件的安排 3 以最低限度的努力完 从而使工作实现高效 成必需的工作， 从而 运作，使人的因素的 2 维持组织成员的身份 干预降到最低 1 1.1 贫乏型管理 任务型管理 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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菲德勒权变理论
界定情境
菲德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度 ，分别是： 领导者－成员关系(leader-member relations)：领导 者对下属信任、信赖和尊重程度。评价为好或差。 任务结构(task structure)：工作任务的规范化和程序 化程度。评价为高或低。 职位权力(position power)：领导者运用权力活动（ 诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的 程度。评价为强或弱。
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二、早期的领导理论－－特质理论
研究者发现六项特质与有效的领导有关，它们是：
内在 驱动力 领导 愿望 诚实 与正直
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领导者非常努力，有着较高的成就愿望。 他们进取心强、精力充沛，对自己所从 事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高 度的主动性。 领导者有强烈的愿望去影响和统帅别 人，他们乐于承担责任。 领导者通过真诚无欺一言行一致在他 们与下属之间建立相互信赖的关系。
下级自决作风
独裁
（权力定位于）
民主
（权力定位于）
命令式工作方法， 集权管理、限制 员工参与 2013-8-7
实行多数裁定原则 考虑员工利益，实