六西格玛管理法
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛（Σ，σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理.源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造,从家电Whirlpool，GE, LG，电脑Dell，物流DHL,化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA，Merrill Lynch，HSBC,到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统.6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险,降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ"是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
名词解释。六西格玛管理方法定义
名词解释。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是这种品质限度和追求完美的总体目标，六西格玛管理法是一整套科学研究的专用工具和管理方案，应用DMAIC(改进)或DFSS(设计方案)的全过程开展步骤的设计方案和改进。
是这种运营管理模式。
6 Sigma管理法是在提升顾客满意度水平的一起减少运营成本和周期时间的全过程创新方式，这是根据提升机构关键全过程的运作品质，从而提高公司盈利工作能力的管理方法方法，都是在新经济形势下公司得到竞争能力和不断发展趋势工作能力的经营模式。
六西格玛管理法的执行流程：
对必须改善的步骤开展区别，寻找高发展潜力的改善机遇，优先选择对其执行改善。
假如不确定性优先选择顺序，公司各个方面下手，就将会分散化活力，危害6σ管理方法的执行实际效果。
工作流程改善应遵照DMAIC方式：
界定——分辨需改善的商品或全过程.明确新项目需要的資源。
精确测量——界定缺点, 搜集此商品或全过程的主要表现作道德底线,创建改善总体目标。
剖析——剖析在精确测量环节所搜集的统计数据，以明确1组按关键
水平排序的危害品质的自变量。
改善——提升解决方法，并确定该计划方案满足或超出新项目质量控制总体目标。
操纵——保证全过程改善如果进行能继续保持下来,而不容易回到到此前的情况。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
六西玛格管理法
六西玛格管理法六西玛格（Six Sigma 6 δ）治理法减少企业流程流弊，提高企业生产力以增加盈利是多少顾主的妄图。
只是，专门多时顾主费尽心思亦未能成事，我们亦不时听到有关机构失误导致缺失的事件。
要减少流程流弊并提高生产力，使企业能够在竞争猛烈的市场中占有一席位，顾主惟有从治理方法入手。
六西格玛（Six Sigma 6 δ）治理法起源于80年代中期的摩托罗拉，于1995年引进到美国通用电力，每年为公司节约熟以亿元的开支，并在那儿发扬光大。
六西格玛治理法强调一切以客户为中心，把公司在组织、流程、硬件、软件、规章制度和工序的问题找出来，加强流程操纵、改善品质、尽力满足顾客的要求。
六西格玛（Six Sigma 6 δ）治理法是基于统计学而设计的，近十年个人电脑专门普及，亦造成了六西格玛的迅速进展：「软件的支援愈来愈多，简单如Exel亦可进行统计工作，因此现在的统计工作比传统的运算工作容易得多了。
」近年在我国和香港的企业也慢慢增加对六西格玛的认识。
现在采纳的企业和机构有银行、保险公司、政府部门、纪律部队和医院等。
近年各行业的机构聘请人才时，都列明求职者必须具备六西玛格黑带（Six Sigma Black Belt）的资格。
看见香港的服务业和国内的制造业都需要大量的相关人才。
以下就六西玛格（Six Sigma 6 δ）治理法的大纲：六西格码质量治理方法一、六西格码质量治理方法的涵义企业运营千头万绪，治理与质量是永久不变的真理。
随着市场竞争的日趋猛烈，质量治理工作也日益受到人们的重视，然而，传统的质量治理模式已专门难适应现代市场经济的要求。
在经济全球化的背景下，一项全新的质量治理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的成效，同时引起欧美各国企业的高度重视，这项治理便是六西格码模式。
六西格码模式由摩托罗拉公司于1993年领先开发，采取6西格码模式治理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理法是由三位著名的管理理论家W. Edward Deming, Joseph M. Juran和Philip B. Crosby在20世纪50年代提出的管理
方法。
这种管理方法提倡预防（Prevention）、检测（Detection）、
度量（Measurement）、比较（Comparison）、响应（Response）和矫
正（Correction）六个步骤来提高组织中的工作效率。
首先，预防（Prevention）是指在问题出现前进行行动，有效避
免问题产生，减少损失。
其次，检测（Detection）指的是定期检查机制，以便及早发现可能出现的问题，从而采取有效措施控制问题。
接
下来，度量（Measurement）指以指标形式衡量组织中的当前状态和活动，以便更好地分析问题，找出解决问题的有效机制。
四的比较（Comparison）指的是定期与历史数据对比，由此使管理者更好地了
解组织之间的差异，及早采取有效的措施。
第五，响应（Response）
是指管理者针对一段时期固定标准以上的状况迅速实施行动，从而最
大限度地消除问题。
最后，矫正（Correction）指的是及早采取行动，调整组织中不足的地方，以避免未来的问题出现。
六西格玛管理法的出现，不但克服了之前管理模式的缺陷，更是
激发了组织内部持续改进工作的积极性，使组织工作更加高效。
通过
这套体系，组织可以减少产品不良率，降低劳动成本，提高效率，提
高收入水平，有效增强竞争优势。
六西格玛管理法
六西格玛管理法第一部分：概述六西格玛管理法是一种在生产和服务领域中广泛使用的一套方法论，它可以帮助组织不断改进过程，从而提高效率和质量，降低成本。
该方法论需要对管理流程进行全面的分析，以找出问题的根源，并采用科学的方法解决这些问题。
六西格玛管理法通过使用统计学方法和质量管理工具对生产和服务过程进行测量和控制，以防止缺陷的产生。
这使得组织可以提供符合客户要求的高品质产品和服务，并获得竞争优势。
在使用六西格玛管理法的过程中，组织员工需要接受系统的培训，以了解如何使用这种方法，从而帮助他们改善流程并降低质量成本。
组织还需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工积极参与，并对改进活动进行奖励和认可。
第二部分：六西格玛管理法的原理1. 关注客户需求和满意度六西格玛管理法的核心是关注客户需求和满意度。
组织需要了解客户的需求，以便提供高品质的产品和服务，并增加客户忠诚度。
2. 管理流程的变异六西格玛管理法的第二个原则是管理流程的变异。
大多数问题都来自流程的变异。
通过面对流程中的变异，组织可以减少缺陷，提高效率和质量，降低成本。
3. 使用数据和事实进行决策六西格玛管理法的第三个原则是使用数据和事实进行决策。
使用数据和事实可以帮助组织正确地识别问题的根本原因，并制定相应的解决方案，从而减少错误决策的风险。
4. 系统性的方法六西格玛管理法的第四个原则是系统性的方法。
六西格玛管理法不是一种单一方法，而是一套系统性的方法，它需要在整个组织中广泛应用。
5. 充分地利用数据和改进方法六西格玛管理法的第五个原则是充分地利用数据和改进方法。
组织需要采用统计学方法和质量管理工具来收集和分析数据，并使用这些数据制定和实施改进方案。
6. 持续改进六西格玛管理法的第六个原则是持续改进。
该方法论需要建立持续改进的文化，并不断追求卓越，奉行持续创新。
第三部分：六西格玛管理法的实施1. 识别问题在六西格玛管理法的实施过程中，首先需要识别问题和机遇。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是一种从组织的角度来改善服务和产品质量的管理方法，它是一种由柯克莱尔·西格玛于1987年首次提出的管理方法，在全
世界被广泛使用。
它在改善企业内部管理方法的同时，也有助于降低成本、改善产品和服务的质量、提高客户满意度，促进企业可持续发展。
据国外资料介绍，六西格玛管理法以西格玛的思想和潜意识为基础，
以质量、效率、客户服务、过程改进为主要改进目标，以组织的客观性、
可衡量性、可控制性为要求，以内部沟通、内部管理、内部控制、外部沟通、外部管理、外部控制（CMIL）6个要素构成。
1.内部沟通：内部沟通思路是企业成功的基础，它可以减少内部冲突、促进组织内部协作、提高内部效率。
2.内部管理：内部管理是企业发展的关键，它涉及企业的所有管理活动，可以有效地提高管理的有效性和效率。
3.内部控制：内部控制是确保企业发展的重要组成部分，它可以改善
企业的经营状况，提高企业管理的质量。
4.外部沟通：外部沟通注重外部环境的变化和发展，它可以有效地改
善企业对客户的服务，增强企业的竞争力。
5.外部管理：外部管理是对外部环境和业务的有效控制。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介1. 什么是六西格玛管理法？六西格玛管理法（Six Sigma）是一种可以帮助组织提高业务流程的管理方法。
六西格玛的目标是通过减少过程的变异性，从而达到一个高水平的质量控制。
2. 六西格玛的原理六西格玛的方法基于统计分析，通过量化数据，找到过程中存在的问题并加以改进。
它要求组织将业务流程从开始到最终的输出进行测量，然后分析并改进流程以实现高质量的结果。
3. 六西格玛的目标六西格玛的目标是将每个业务流程的错误率控制在每百万个机会中不超过6个。
这个目标也被称为“3.4缺陷率”，意味着在每个百万个机会中，只能有不超过3.4个缺陷。
4. 六西格玛的步骤4.1 问题定义（Define）在六西格玛的方法中，首先需要明确问题并定义清晰的目标。
这个步骤确保整个团队在改进过程中拥有共同的目标。
4.2 测量（Measure）在测量阶段，需要收集和分析与问题相关的数据。
这些数据可以帮助团队了解当前流程的性能，并帮助确定改进的方向。
4.3 分析（Analyze）在分析阶段，团队将运用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
通过分析数据，团队可以确定哪些因素对业务流程的表现产生了最大的影响。
4.4 改进（Improve）在改进阶段，团队将根据分析结果提出一系列的解决方案，并进行实施。
这些改进措施旨在减少错误率、提高效率等。
4.5 控制（Control）在控制阶段，团队将制定控制计划，在改进过程中持续监测关键指标，以确保改进措施的有效性得以长期维持。
5. 六西格玛的工具和技术在实施六西格玛的过程中，有许多工具和技术可以帮助团队分析数据、找出问题的根本原因，并提出解决方案。
一些常用的工具和技术包括：•流程图：用于可视化和理解业务流程及其各个环节之间的关系。
•甘特图：用于规划和管理项目进度，帮助团队在合理的时间内完成改进工作。
•统计分析工具：例如直方图、散点图和回归分析，用于分析数据并找到相关性。
•FMEA（失效模式与影响分析）：用于识别并评估潜在的失效模式及其对过程产生的影响，以便制定预防措施。
六西格玛管理法
2 69.2
308000 一本书平均每页 25 个错字 每世纪 4.5 年
3 93.3
66800
一本书平均每页 1.5 个错字
每世纪 3.5 个月
4 99.4
6210
一本书平均每
30 页 1 个错字
每世纪 2.5 天
5 99.98
每世纪 30 分
230
一套百科全书只有 1 个错字 钟
6 99.9997
另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户 , 时间是很宝贵的。办账 号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在 15 分钟内办完 ,15 分钟就是 这个客户的规格 。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完 , 那么 , 这就叫做 “缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字 , 有一个地方打错了 , 这就叫做一 个“缺陷” , 而整张纸叫一个单元。
6σ 管理法的概念
6σ管理法是一种统计评估法 , 核心是追求 零缺陷 生产 , 防范产品责任风险 , 降低成本 , 提高生产率和 市场占有率 , 提高 顾客满意度 和忠诚度。 6σ管理既着眼 于产品、服务质量 , 又关注过程的改进。“ σ”是希腊文的一个字母 , 在统计学上 用来表示标准偏差值 , 用以描述总体中的个体离均值的偏离程度 , 测量出的 σ 表 征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲 , σ 值越大 , 缺陷或错误就越少。 6 σ 是一个目标 , 这个质量水平意味的是所有的过程和结果中 ,99.99966% 是无缺 陷的 , 也就是说 , 做 100 万件事情 , 其中只有 3.4 件是有缺陷的 , 这几乎趋近到人类 能够达到的最为完美的境界 。6σ 管理关注过程 , 特别是企业为市场和顾客提供价 值的核心过程。因为 过程能力 用 σ来度量后 , σ越大 , 过程的波动越小 , 过程以最 低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。 6σ理论认为 , 大多数企业在 3σ~4σ间运转 , 也就是说每百万次操作失误在 6210~66800之间 , 这些缺陷要求经营者以销售额在 15%~30%的资金进行事后的弥补或修正 , 而如果 做到 6σ, 事后弥补的资金将降低到约为销售额的 5%。
《六西格玛管理法》
目录一．前言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 2 二．六西格玛(6σ)—企业的核心动力⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31.什么是六西格玛(6σ) ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 32.六西格玛(6σ)对顶线和底线的贡献⋯⋯⋯⋯ 33.六西格玛(6σ)管理法的好处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 3 三．六西格玛(6σ)实施体系及步骤⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31.实施体系和角色界定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 32.推进步骤和人员培训⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 3 四．咨询服务内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 11“六西格玛”(6σ) 是从八十年代末期开始由一种质量改进方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
他们迅速将“六西格玛”(6σ)的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，形成了开放、严谨、以客户为中心、不断改进的组织文化和行为准则，在满足顾客的同时企业的收益迅速增长。
在已经实施“六西格玛”(6σ)管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、通用电气（GE）、ABB、联合信号/霍尼韦尔（Honeywell）、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。
今天，越来越多的企业加入了“六西格玛”(6σ)实践者的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。
“六西格玛”(6σ)由于其严谨的方法和实施步骤、面向最终用户来建立营运体系的管理思想和不断追求完美的卓越理念，对于中国企业建立有国际竞争力的管理体系和实践具有无可限量的潜力。
为了帮助企业了解、掌握和实践“六西格玛”(6σ)，爱波瑞管理咨询有限公司推出了“六西格玛管理法”咨询项目。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法简介六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在提高组织的运营效率和质量水平。
六西格玛方法将问题解决过程分为六个步骤，通过收集数据、分析数据和实施改进措施，帮助组织实现持续的改进。
六步法概述六西格玛的六步法是一个有序的过程，涵盖了解决问题和改进流程的全过程。
下面将一一介绍这六个步骤。
第一步：定义问题第一步是确定问题的范围和目标。
在这一步骤中，需要明确问题的性质、影响范围和改进目标。
通过定义问题，可以为后续的数据收集和分析提供指导。
第二步：测量当前状况第二步是收集与问题相关的数据，并进行测量分析。
通过数据分析，可以了解当前状况，确定问题的实际状况和影响程度。
第三步：分析数据第三步是对收集到的数据进行深入分析。
通过统计学方法和图表分析，可以找出问题的根本原因和关键因素。
这一步骤可以帮助团队确定改进的重点和方向。
第四步：改进流程第四步是根据数据分析的结果，制定并实施改进措施。
在这一步骤中，需要采取合适的方法和工具，对流程进行优化和改进。
改进措施可能包括流程重新设计、员工培训和技术改进等。
第五步：验证改进效果第五步是对改进措施的效果进行验证和评估。
通过再次收集和分析数据，可以确定改进措施的有效性和实际效果。
如果改进措施没有达到预期效果，可以继续优化和改进。
第六步：控制改进结果第六步是对改进结果进行控制和持续监控。
通过建立适当的控制机制和监测指标，可以确保改进结果的持续稳定。
这一步骤可以防止问题的再次发生，并为日后的改进工作提供经验和教训。
六西格玛的价值六西格玛方法的应用可以带来很多价值和好处。
以下是一些主要的价值点：•提高质量水平：六西格玛方法可以帮助组织识别和消除质量问题，提高产品和服务的质量水平。
•提高效率：通过优化流程和消除浪费，六西格玛可以提高组织的运营效率，减少不必要的时间和资源浪费。
•降低成本：通过消除缺陷、减少变动和提高效率，六西格玛可以帮助组织降低不必要的成本和费用。
•改善客户满意度：六西格玛方法着重于满足客户需求和提供卓越的客户体验，通过改进质量和提高服务水平，可以提高客户满意度。
质量管理中的六西格玛方法
质量管理中的六西格玛方法六西格玛，是一种以统计学为基础的质量管理方法。
它的目标是通过减少过程中的变异性，提高产品和服务的质量水平，以达到客户满意度的提升。
本文将介绍六西格玛方法的原理和应用，以及如何在质量管理中有效运用。
一、六西格玛方法原理六西格玛方法通过对生产和业务过程中的数据进行收集和分析，目的是找出过程中的缺陷和问题，并采取相应的改进措施。
它以数据为基础，以解决问题为导向，采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的步骤，来持续改进和优化业务流程。
1. 定义阶段（Define）：确定问题的范围和目标，明确关键绩效指标和客户需求，制定改进目标和项目计划。
2. 测量阶段（Measure）：收集和测量关键数据，建立数据收集系统，明确问题的成因和影响因素。
3. 分析阶段（Analyze）：对数据进行分析，确定问题的根本原因，找出导致质量问题的关键环节。
4. 改进阶段（Improve）：制定改进方案，通过实施变革和改进措施，消除缺陷和改善过程绩效。
5. 控制阶段（Control）：建立控制措施和监控系统，确保改进结果的持续性和可持续性。
二、六西格玛方法的应用领域六西格玛方法最初被广泛应用于制造业，但现在已经扩展到服务业和各个领域。
以下是一些常见的六西格玛应用领域：1. 制造业：通过减少过程的变异性，提高产品质量，降低不良品率，提高生产效率。
2. 金融服务：优化流程，提高客户满意度，减少错误和交易失败率。
3. 医疗保健：改进医疗过程，降低手术风险，提高患者满意度。
4. 物流运输：优化供应链，减少运输时间和成本，提高交付准确性。
5. 酒店旅游：提高客房清洁率，缩短客户等待时间，提高服务水平。
三、在质量管理中应用六西格玛方法的步骤在质量管理中应用六西格玛方法，可以以下面的步骤为指导：1. 确定质量目标：根据客户需求和组织目标，明确质量目标和改进的关键领域。
2. 收集数据：建立数据收集系统，收集与质量相关的数据，包括产品质量数据和过程性能指标。
6西格玛管理理念与方法
6西格玛管理理念与方法六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据为基础的业务管理策略，旨在改进业务流程，提高产品质量和客户满意度，降低成本和增加利润。
六西格玛管理的核心是通过减少变异性来提高业务绩效，主要关注如何让业务过程在一个标准偏差范围之内运行。
六西格玛管理方法主要包括以下几个方面：1. DMAIC方法论：DMAIC是六西格玛改进项目的基本方法论，包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）五个步骤。
通过DMAIC方法，团队可以系统性地识别问题、收集数据、分析原因、找到解决方案并制定控制措施，以持续改进业务绩效。
2. DMADV方法论：DMADV是另一种常用的六西格玛方法，用于新产品或服务的设计和开发。
DMADV包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Design（设计）和Verify（验证）五个步骤，帮助团队在产品设计阶段就考虑和满足客户需求。
3. 六西格玛指标体系：六西格玛管理中常用的指标包括缺陷率（Defects per Million Opportunities, DPMO）、过程能力指数（Process Capability Index, Cp和Cpk）、Sigma水平等。
这些指标帮助管理者了解业务过程的稳定性和能力，从而进行有效的改进工作。
4.黑带和绿带认证：在六西格玛管理中，有不同级别的认证，包括黑带、绿带、黄带等级别。
黑带通常是项目领导者和专家，负责带领团队进行DMAIC或DMADV项目；绿带是团队成员，参与项目执行和改进工作。
通过认证培训，组织可以建立一支专业的改进团队，推动六西格玛文化的发展。
5. PDCA循环：六西格玛管理也借鉴了PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的概念，即计划-执行-检查-调整的持续改进方法。
团队应该根据反馈结果不断优化业务流程，并定期进行复盘和总结，以确保改进措施的有效性和持续性。
六西格玛管理方法
六西格玛管理方法六西格玛管理方法是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过不断改进和优化流程，提高产品质量，降低成本，增强竞争力，实现持续的业务改善和创新。
它是由美国Motorola公司首先提出，并在通用电气公司和许多其他公司得到了成功的应用。
六西格玛管理方法的核心是通过测量、分析、改进和控制（DMAIC）来实现目标。
DMAIC是指Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）五个阶段。
在实践中，六西格玛还包括了一个更高级别的阶段，即Design for Six Sigma（DFSS），旨在在产品设计阶段就考虑和预防质量问题。
在实施六西格玛管理方法时，首先需要明确目标和需求，然后通过数据收集和分析来了解当前的业务状况和问题所在。
接下来，团队需要深入分析数据，找出问题的根源，并提出改进方案。
一旦确定了改进方案，就需要实施并监控，确保改进方案的有效性和持续性。
六西格玛管理方法的优势在于它能够帮助组织更好地理解和满足客户需求，减少变化和浪费，提高生产效率和质量，降低成本，增加利润。
它还能够促进团队合作和沟通，提高员工的问题解决能力和创新意识。
然而，要实施六西格玛管理方法并取得成功并不容易。
这需要组织有明确的战略目标和长期承诺，有高效的团队和领导者，有完善的培训和支持体系，有有效的数据和信息系统。
此外，还需要有适当的文化和价值观，鼓励员工不断学习和改进。
总的来说，六西格玛管理方法是一种强大的管理工具，可以帮助组织实现业务目标和持续改善。
它不仅仅是一种方法论，更是一种管理哲学和文化，需要组织全面的支持和推动。
只有这样，才能真正发挥六西格玛管理方法的潜力，实现持续的业务成功。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种以数据为基础的管理方法，通过对业务流程中存在的问题进行分析和改进，以提高效率和质量。
它起源于日本的制造业，并在全球范围内得到了广泛应用。
六西格玛管理方法包括六个步骤，即定义、测量、分析、改进、控制和持续改善。
本文将详细介绍六西格玛管理的六个步骤及其在实践中的应用。
第一步：定义六西格玛管理的第一步是定义。
在这一步中，我们需要明确业务流程中的目标，并将其具体化。
目标的具体性对于后续的数据分析和改进至关重要。
通过定义阶段，管理团队能够明确公司的战略目标和团队的使命，以便更好地与后续的步骤进行配合。
第二步：测量在六西格玛管理的第二步中，我们需要测量业务流程的性能。
这包括收集和分析与流程相关的数据。
通过数据的收集和分析，管理团队能够了解当前业务流程的状况，发现存在的问题并识别改进的机会。
测量阶段还可以帮助管理团队了解流程中的变异性，以便在后续的分析和改进中进行针对性的调整。
第三步：分析六西格玛管理的第三步是分析。
在这一步中，我们需要对收集到的数据进行分析，并找出造成业务流程问题的根本原因。
通过分析阶段，管理团队可以深入了解问题的本质，以便在后续的改进中提出有效的解决方案。
分析过程中常用的工具包括因果图、过程图和数据图表等。
第四步：改进改进是六西格玛管理的核心步骤之一。
在这一步中，管理团队需要针对问题的根本原因提出改进方案，并实施这些方案。
这可能涉及到流程的重新设计、培训的开展、设备的更新等。
改进阶段的目标是通过系统性的改变来提高业务流程的效率和质量，以便更好地满足客户的需求。
第五步：控制在六西格玛管理的第五步，我们需要制定控制措施以确保改进的效果能够长期持续。
在控制阶段，管理团队需要建立一套业务流程监控机制，并制定指标评估流程的性能。
通过对流程的监控，管理团队能够及时发现问题并采取措施解决，以确保流程的稳定性和可持续性。
第六步：持续改善六西格玛管理的最后一步是持续改善。
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! 杨阳
六西格玛管理法
六西格玛管理法最早起源于摩托罗拉公司。 摩托罗拉公司为了应付来自于国外， 尤其 !"#$ 年， 是日本的强力竞争，创建了六个西格玛管理体系， 并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实 施六个西格玛的 !"#$ 年到 !""" 年， 平均每年提高 生产率 !%&’( ，由于质量缺陷造成的费用消耗减少 制作流程失误降低 ""&$( ， 节约制造费用总计 #)( ， 超过 !!* 亿美元。美国通用电气公司（ 于 !""+,） 年正式全面实施六个西格玛管理， 从 !""$ 年开始， 销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。 六个西格玛管理法最直接的效果是缩减企业 的质量成本， 获得短期及长期降低成本而得到的利 益。六个西格玛的导入， 能够使企业发现内部流程 中的低效率点，利用六个西格玛的方法论和工具， 能大大降低企业的质量成本， 包括可见的测试检验 成本， 返工、 返修、 退换等所花费的成本。此外， 还有 隐藏的成本的降低。如质量缺陷过大会加大内部流 程负荷， 加班过多， 客户满意度减低， 对企业品牌的 负面影响及传播， 附加的服务费用等等。研究表明， 如果一个企业的流程水平在四西格玛， 企业的质量 成本要占到整个销售额的 !.(到 %.(。当一个企业 的流程水平达到了五西格玛时， 质量成本就会减少 到 .( 到 !.( 。而六西格玛水平的企业的质量成本 在 只占到整个销售额的 !(。推行六个西格玛管理， 企业内部有利于形成精益求精、 永不满足的企业文 化； 在外部， 由于产品和服务品质的提高， 可以大大 提高客户满意度及忠诚度，树立起良好的企业形 象。 六西格玛管理的特点 六西格玛管理中的西格玛（ 希腊字母 ! ） 是统计 学中的一个概念，是一种测量每 !** 万次谨慎操作 中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质 量越高。一个西格玛表示 -#(的产品合格率。三个 西格玛表示 ""&$( 的合格率， 一般情况下， 这已经是 达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个 水平， 较好的美国公司能够达到三点五个西格玛， 即 每百万次操作中存在 %%$. 个失误。六个西格玛水 平， 即 ""&"""--( 的合格率， 每百万次操作中革与管理 !!!" 年 第 # 期
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控制。 定义： 定义项目是整个六个西格玛项目的起点 也是至关重要的一步。要确定项目的目标， 界定项 目的范畴， 确认项目中顾客是谁， 顾客的关键性质 量要素是什么，从而引申出项目的关键性质量要 素， 项目所影响的核心商业过程， 定义项目所要攻 克的缺陷， 定义缺陷机会， 表述项目章程， 建立项目 小组。所用到的方法包括搜集客户需求， 绘制流程 图， 制订标准项目章程等等。 评估： 根据确立的客户关键性质量要素及项目 关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点 和具体要求。换句话说， 这是一个“ 翻译” 的过程， 即 把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业 流程所要达到的标准。六个西格玛项目的目标就是 要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。完全 实现这些标准就意味着达到了六个西格玛的水平。 这个阶段的第二个任务， 就是根据这些流程标准来 评估现有的核心业务流程能力， 找出差距。评估过 程包括开发流程数据收集计划， 通过大量对流程数 据的收集确定缺陷和度量的类型， 然后找出造成这 些缺陷的 所 有 可 能 的 原 因 ， 比如设备、 流程、 人为、 自然条件、 技术等各方面的因素。所用到的方法包 括质量功能分解、 等归因图。 分析： 深入分析收集的数据和流程图， 用科学 的统计方法决定造成缺陷的根本原因。抓住根本原 因， 确立为达到目标水平所需要的运作指标， 以改 进机会优先原则确立突破点，提出初始的解决方 案。在此阶段， 许多统计方法将会用到。例如， 零假 设试验法， 变量显著性检验， 相关和回归分析等。 改进： 这是六个西格玛项目的核心过程。在经 过大量的分析以后， 利用试验设计找到根除和预防 缺陷发生的创新解决方案。并显示在执行此种方案 后， 流程能力会提高到什么样的水平， 即达到几个 西格玛， 同时说明是否达到了项目预计的目标。如 果没有达到， 要重新进行设计； 如果已达到， 立即制 定实施计划并执行。 控制： 这一阶段虽然是项目的终点环节， 但是 一样的重要。这是巩固胜利成果， 控制改进成效的 阶段。 预防重走“ 老路” ， 警惕绝对不能放松。要设计 监督机制， 搜集计划的开发、 执行的数据， 并使新的 流程及相关的制度要求文件化。通过系统和组织的 修正， 如培训、 激励， 使改进制度化。同时， 要考虑下 一个可能的项目规划。 这一阶段用到流程统计控制， 错误检查等方法。 实施六个西格玛的一个重要方面是需要领导者 的支持与引导。 领导者扮演着多重角色， 是六个西格 玛的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造 者、 资源整合的提供者， 更应是六个西格玛知识的分 享者。 领导人本身以身作则， 将企业重视六个西格玛 非做不可的心态， 传达给各阶层专业经理人， 改变他 们的思维观念，是成功实践六个西格玛很重要的关 键。 以通用为例， 当公司决定推动六个西格玛时， 除 持续不断的训练课程之外，总裁韦尔奇亲自寄发电 子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对六个西格 玛的重视。同时规定经营阶层必须半年内完成六个 西格玛的训练课程， 始有可能晋升为高阶经理人， 而 通用经理人了解到企业对六个西格玛的重视程度， 也主动要求参加训练， 融入六个西格玛活动。 由此足 见， 领导人的决断力， 可以让六个西格玛很快地渗透 到企业的组织各处。 在六个西格玛的推行过程中，从三个西格玛到 四个西格玛阶段， 是企业可以自行改善的范围， 从四 个西格玛到五个西格玛阶段，就必须找寻可以学习 的标竿企业， 作为比较与学习的对象； 而五个西格玛 到六个西格玛阶段时， 品质就已经不是制造出来的， 而是设计出来的。 当企业开始实施六个西格玛以后， 往往要根据企业的发展战略、 核心业务流程图， 建立 从上而下的项目结构和项目群。项目的运作方式是 跨部门、 跨级别的， 会涉及到各个部门、 各种级别的 人员。不仅是在设计、 生产或制造的后段作业， 亦包 括后勤的服务、 运输、 行销与维修系统都必须达到零 缺点， 才有可能达到六个西格玛的目标与品质水准。 企业必须有完整的经营策略，凭借管理手段加上统 计 手 法 ，完 成 以 六 个 西 格 玛 建 构 企 业 竞 争 优 势。
’&) 个失误。这是一个几乎达到极限的标准，
从六个希格玛的观点来看， 品质是由顾客、 流程 与员工三要素构成。 首先由顾客定义品质， 一件产品 从期待的品质水准、 可靠度、 价格、 准时交期等项目， 都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还 不能够算完整性， 唯有以顾客为中心的品质管理， 才 能维系顾客的忠诚度； 就流程而言， 由于是以顾客为 中心的品质管理， 因此， 流程的设计就必须由外部顾 客驱动企业内部活动，凭借顾客与交易流程的互动 关系的了解， 就可以感受到顾客的的真正要求， 进而 以顾客的观点改善流程， 增进附加价值； 而就员工的 部份， 高阶主管则应承诺提供机会与条件， 让员工为 了顾客满意而全力以赴。六西格玛管理法是一种工 作哲学。 它要求企业完全从客户角度， 来看待企业内 部的各种流程； 用客户的要求来建立标准， 以此来评 估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产 品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开 发或改进产品与服务时， 忽视市场需求， 以“ 自我为 中心” 的理念形成鲜明的对比。
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六西格玛管理法是一个管理系统。与其他的管 理策略或方法不同的是， 六个西格玛系统是一个连 续性的循环圈。六个西格玛运用一套完整的方法论 对企业的每一个流程环节、 运作方式， 以至于企业 文化进行改进与控制。整个实施系统的展开， 不是 孤立的， 不是只应用于某些人或某些环节。在企业 大的六个西格玛实施目标之下， 分解出下一层的项 目， 下端目标相互联系， 共同致力于总目标。在六个 西格玛的管理中， 要求企业的经营者和决策者必须 要用数字为依据， 用事实说话， 而不是只凭感觉和 喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响 企业绩效的关键变量和最优目标的理解。六个西格 玛所要求的企业管理方式， 组织结构， 评估体系， 考 核手段将使企业员工的日常工作与质量意识丝丝 入扣， 水乳交融。这对于从根本上提高企业的效率， 以较低成本提高企业整个流程和产品的质量水平， 是至关重要的。 虽然六个西格玛是以达到完美质量为目标， 但 不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质 量的系统。六个西格玛的优越之处在于从过程中改 进和保证质量， 而不是 从 结 果 ! 成 品 " 中 检 验 控 制 质 量。这样做不仅减少了检控质量的程序及随之的返 工成本， 更重要的是培养了企业员工的# 做一次就要 做好#的质量意识， 并把这种质量意识融入企业文化 中， 逐渐成为领导的主流文化。 它提供了一套改善企 业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的 操作性。 “ 关键性质量要素” 是六西格玛管理中的一个非 常重要的概念。它指客户对产品或服务要求最核心 的标准。比如客户要求打电话到客户服务中心等候 的时间不超过第二次振铃；客户要求收到的货物与 采货订单上的完全一致；客户要求运输企业的到货 准时， 时间不能超过两天； 等等。 “ 缺陷” ， 是指“ 任何不能达到” 关键性质量要素 所要求的标准的事。比如客户打电话到客服中心第 三次铃声响了还没有人接电话，运输企业的到货期 拖到规定期限的第三天。 “ 缺陷机会” ， 是指任何可能带来缺陷的， 可以衡 量的事件。 比如， 客户打电话到客服中心的总次数每 天有 $%%% 次， 每次都是缺陷机会； 运输企业每月要 那就有 &%% 次缺陷机会。 每次 完成 &%% 次运输任务， 企业采货订单上有 $%% 项货品，则每一项货品就是 一个缺陷机会。 企业要实行六西格玛管理，就要求企业的整个 业务流程要达到六个西格玛的水平。它是根据业务 流程的产出物中的缺陷水平来计算的。如果企业在 只有 ’() 个缺陷， 流程能力就 $%% 万个缺陷机会中， 达到了六个西格玛水平。 六个西格玛管理的实施 企业把六个西格玛 作为公司的经营战略之 后， 首先要确定六个西格 玛项目的目标、 范围和实 施步骤。 按照六个西格的 指导思想审查企业的管 理架构， 建立相应的组织 体系， 然后开始对公司人 员进行培训。 对公司人员 来说， 这是一个相对集中 的学习过程。 六个西格玛项目的 实施步骤包括五大方面： 定义， 评估， 分析， 改进，