人力资源规划的理论基础
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础导言人力资源管理是组织管理领域中的一个重要分支，旨在优化组织中人力资源的运用、发展和激励，以帮助组织实现其战略目标。
在理论基础方面，人力资源管理主要受到组织行为学、心理学和社会学等学科的影响和支持。
本文将探讨人力资源管理的理论基础，并深入剖析其中的关键要素。
一、组织行为学组织行为学是研究个体、团队和组织在工作环境中行为的学科。
其在人力资源管理中的理论基础体现在以下几个方面：1. 人的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
人力资源管理应关注满足员工不同层次的需求，以提高他们的工作满意度和绩效表现。
2. 期望理论翘昌·维克托·弗鲁德认为，员工的努力程度与其期望、绩效和奖励之间的关系密切相关。
这一理论对人力资源管理具有启示作用，组织应设定明确的目标和奖励机制，以激励员工实现更高的绩效。
3. 支持和激励理论组织行为学关注组织如何支持和激励员工。
亚当斯·斯塔西认为，员工对公平感和期望分配的关注会影响其工作满意度和动机。
人力资源管理应确保公正的薪酬体系、晋升机制和绩效评估，以增加员工的工作满意度和组织认同。
二、心理学心理学对于人力资源管理的理论基础也起到了重要的作用，特别是以下方面：1. 个体差异心理学研究个体在认知、情感和个性等方面的差异。
人力资源管理应考虑员工在工作能力和偏好方面的差异，将其合理分配到适合的岗位上，提高组织整体绩效。
2. 员工激励与动机理论心理学帮助人力资源管理理解员工的激励和动机。
弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论认为，工作满意度与工作固有特性和外部激励之间的关系密不可分。
人力资源管理应搭建合适的激励机制、提供发展机会，以满足员工的成长和激励需求。
3. 员工态度与情绪管理心理学研究员工的态度和情绪对工作绩效的影响。
良好的员工态度和情绪管理可提升员工的工作满意度和工作绩效。
人力资源管理理论基本框架
人力资源管理理论基本框架人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织通过合理运用和管理人力资本，以实现组织目标和增加组织效能的一门管理学科。
下面是人力资源管理的基本理论框架的详细介绍：一、人力资源管理的概念和目标人力资源管理是在组织中对人力资源进行计划、组织、指导和控制的一系列活动。
其目标是将人力资源与组织的战略目标相一致，通过人力资源的有效配置和管理，为组织提供有竞争力的人力资源支持，提高组织的生产力和竞争力。
二、人力资源管理的基本职能1. 人力资源规划：根据组织战略和发展需要，制定人力资源规划方案，确保组织人力资源的合理配置和供需平衡。
2. 人力资源招聘和甄选：通过合理的招聘和甄选程序，引进符合组织需求和岗位要求的人才。
3. 人力资源培训和开发：通过培训和开发计划，提升员工的能力和素质，满足组织对人才的需求。
4. 绩效管理：制定绩效评估制度和方法，对员工进行绩效评估，并建立绩效激励机制，提高员工的工作积极性和幸福感。
5. 薪酬管理：制定公平合理的薪酬制度，激励员工的工作动力，提高员工的工作效率和质量。
6. 职业发展和管理：通过职业规划和管理，帮助员工实现个人职业发展目标，提高员工的工作满意度和忠诚度。
7. 员工关系管理：建立和谐稳定的员工关系，处理员工的问题和矛盾，维护组织内部的和谐与团队合作。
三、人力资源管理的理论基础1. 人力资源视角：人力资源管理以人力资源视角为基础，强调人力资源是组织最重要的资源之一，关注人力资源对组织发展和竞争力的重要作用。
2. 人力资本理论：人力资本理论认为人力资本是组织最重要的财富和关键资源，组织通过合理配置和管理人力资本，可以创造巨大的价值和竞争优势。
3. 组织理论：组织理论对人力资源管理提供了理论基础，如人力资源与组织结构、组织文化、组织变革等的关系研究，为人力资源管理的实践提供了有益的指导。
4. 行为科学理论：行为科学理论包括心理学、社会学、行为科学等学科对人和组织行为的研究，为人力资源管理提供了理论支持和指导。
人力资源理论基础
人力资源理论基础1激励理论企业在进行人力资源管理时，为了提高人才利用率，员工必须认真完成工作。
因此，必须积极培养人才，企业的目的是建立人力资源管理的诱因机制。
作为外国学者的赫尔兹伯格提出了将动机形成因素和健康管理因素划分为动机的两个因素理论。
健康管理因素主要是为了满足社会、生存、安全等方面的员工基本需求，但健康管理因素不能给员工带来满意；激励因素与健康管理因素不同。
认识员工的生活价值，并能满足自尊心的动机因素包括承认、责任、注意等。
在企业现代化转变的过程中，要更好地完成各种工作，就必须理解人类在各种工作发展中资源转移的重要作用。
员工可以更加积极地参加岗位工作，高效地完成自己的工作。
激励模式是企业发展中团队激励管理的方法，调整各种资源，分配人才。
激励因素的工作模式主要包括明确的性能目的、明确的工作范围、合理分配人事负责人、简单科学的参与步骤、以及领导团队与团队之间没有弹性的沟通。
企业人力资源管理的重要因素是发挥好作用。
2岗位绩效薪酬理论马斯洛需求理论的层次结构将人们的需求分为五个层次，从低到高，分别是生理需求——人类生存所必需的物质需求；安全需要——确保身心免受伤害；社会需要包括感情、归属、接受、友谊和其他需要；尊重要求——包括尊重的本身要求，如自尊、自主性和表现感，以及尊重的外部要求，如地位、身份和欣赏；自我实现的需要——包括个人成长的需要、发挥个人潜力和实现个人理想。
根据理论只有部分满足了低需求，高需求才能成为重要的行为因素。
3双因素理论双因素理论的创始人是美国著名的科学家赫茨伯格。
这种双因素理论主要包括动机因素和健康因素等因素。
这一因素是指由于各种原因，实际上可以防止工人不满的因素。
例如，如果一家公司由于某种原因不能满足员工的要求，就会使工人们不满，同时工人们的积极性也会大大降低。
造成这一结果的主要原因是企业制度、管理人员与雇员之间的关系、雇员之间的关系、企业环境和工资水平。
人力资源管理理论基础
• 首先，莫布雷中介链模型的理论基础还需要进一步研究和验证。虽然该模型已 经得到了一些实证研究的支持，但还需要更多的研究来深入探讨其理论机制和 适用范围。
• 其次，莫布雷中介链模型的应用需要更加具体和细致。该模型提供了一个宏观 的框架来理解人力资源管理实践对组织绩效的影响，但在实际应用中需要更加 具体和细致的方法来评估和改进人力资源管理实践。
人力资源管理理论基础
• 认知相符理论 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型 • 特殊能力倾向测验 • 常模 • 锦标赛理论
01
认知相符理论
认知相符的概念
认知相符是指个体在认知过程中，对于某一事物或现象的看法、态度或信念与实 际情况或客观标准相一致的状态。
在人力资源管理领域，认知相符理论关注员工对于组织、工作、同事和领导等方 面的认知与实际情况的一致性，以及这些认知对员工行为和绩效的影响。
奖励等提供依据。
培训与发展
通过分析员工的常模得分，可 以识别员工的优势和不足，进 而制定针对性的培训计划。
薪酬管理
常模可以作为确定薪酬水平的 参考，确保薪酬体系与市场和
组织需求相匹配。
常模的更新与维护
随着时间的推移和环 境的变化，常模需要 定期更新以保持其有 效性。
维护常模需要定期检 查其使用情况，确保 其与组织目标和战略 的一致性。
它通常由一组具有代表性的数据组成，用于比较个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的表现或组织的发展水平。
常模可以帮助组织了解其在行业中的竞争力，以及员工在特定技能或能力方面的表 现。
常模在人力资源管理中的应用
01
人力资源管理的理论基础
需要
动机
行为
需要得到满足
新旳需要 行为旳形成过程
3.2.1 鼓励旳基本过程：七阶段
能力
需要未满足 内心不平衡
寻找和选择 满足需要旳途径
导向目旳旳 行为和绩效
重新衡量和 评估需要
需要得到满足
奖励或处罚
绩效评价
鼓励理论
鼓励理论
内容型鼓励理论 过程型鼓励理论 行为改造型理论 综合型理论
需求层次理论 ERG理论 双原因理论 成就鼓励理论
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
自我实现人假设 （Y理论）
社会人假设 （人群关系理论）
以工作旳合理安排 满足其需求
以社会认可 满足其需求
自我实现需要
受人尊敬需要
情感需要
安全需要 生理需要
复杂人假设 （超Y理论）
3.2.1 鼓励旳基本过程
鼓励:就是激发人内在旳行为动机并使之朝着既定目 旳迈进旳整个过程。可见，鼓励是与人们旳行为联 络在一起旳，所以应首先了解一下行为旳形成过程。
人性是什么？ 怎样鼓励？
3.1 人性假设理论
西方旳人性理论 X理论 Y理论
麦格雷戈旳X理论－Y理论
道格拉斯·麦格雷戈(1906－1964）是美国著 名旳行为科学家
1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随即留 校任教；
1937-1964年期间在麻省理工学院任教 1948-1954年在安第奥克学院任院长。
所谓旳承诺与到达目旳后取得旳酬劳是直接有关 旳，它是达成目旳旳酬劳函数。
人具有独创性，每个人旳思维都具有其独特旳合 理性，但是在当代工作生活旳条件下，一般人旳 智慧潜能只是部分地得到了发挥。
性善论
孟子旳性善论
战略性人力资源管理五种理论基础
一．战略性人力资源管理五种理论基础1一般系统理论——由凯兹，康思，赛内尔提出（也称社会系统理论，切斯特。
巴纳德提出）正式组织三要素：（1）正式的目标——共同的愿景（2）协作的意愿——共同的意愿（3）信息联系2行为角色理论：一个员工的行为与其它员工相联系，进而产生可预测的结果3人力资本理论：（舒尔茨——人力资本概念）（贝壳尔——发展）指人经过培训，提高素质，劳动生产，从而促进组织效率的提高4交易成本理论：成本最经济化5资源基础理论二．组织拥有三种基本资源：1人力资源，2物资资源，3组织资源（结构、与外界的联系、制度）三．人力资源管理部门职能的转变传——现——战转变的特点1组织性质的转变：人力资源部门服务协调——战略伙伴（图）2管理角色的转变：（1）行政专家，构建人力资源的基础（2）关注员工，行为科学、注重员工的需求、员工的领跑者（图）（3）现代人力资源管理，变革代理（4）战略伙伴3管理职能转变：经营性（纵向）战略性（横向）4管理模式的转变四．人力资源战略规划的构成：1总体战略：（公司战略）宏观战略长期战略——涉及到财务资资金运作和组织（有字不清楚）创新事关全局的重大战略问题（如朱镕基-政府组织改革战略调整）（5年以上十年以下）（图）2经营战略：（业务战略）事业战略以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，发挥独特的竞争优势（中期性3—5年）3职能战略：涉及各级职能部门，发挥其功能以推动总体发挥战略的分支战略（短期性-一年内；内容要求具体清晰，目标明确）五．经营策略（廉、创、优；吸、投、参）1廉价型竞争战略——吸引策略2独特性竞争战略——（1）创新竞争战略——投资策略：重视贮备和人力资本积累，企业员工共同成长，建立共存的关系，管理人才、技术人才的发展。
（2）优质竞争战略——参与策略：企业决策权的下放（以日本企业为例）员工参与管理，使员工具有归属感六．企业文化1含义：是在企业中长期形成的思想、作风、价值观和行为准则表现为一种具有企业（漏字）的行为方式，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度多要素的，动态平衡和最佳组合、它的精髓是提高员工道德、文化和职业素养、重视员工的社会价值、重视员工独立人格2类型（图）灵活性发展式企业文化（创新发展）家庭式企业文化（人际关系）内向型外向型官僚式企业文化（规章至上）市场式企业文化（发张市场，按时按量完成产品为向导）稳定性3企业人力资源战略决策模型图机会进攻型扭转型战略外部优势多样型防御型威胁4 SWOT分析1外部环境分析人力资源战略规划2 内部环境分析迈克尔.波特《竞争策略》产业竞争状态五个因素swotS:优势D：机会内部外部W:劣势、弱势T：危险1是劳动力市场的完善程度外部2政府法律法规的健全程度3工会组织的作用。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础――激励理论 21世纪的显著特征之一是人才的竞争，越来越多的有识之士已经认识到：人力资源是当代社会最核心的资源要素。
在“以人为本”的今天，如何更有效地激励人成为人力资源开发的重要课题。
管理学对于激励的研究起始于上个世纪初泰罗倡导的科学管理运动，50年代激励理论的发展卓有成效，出现了早期著名的三大理论，即马斯洛的需要层次理论、麦格里格的X理论、Y理论和赫兹伯格的双因素理论。
后来又出现了ERG理论、认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论、归因理论等一批具有代表性的激励理论。
激励理论对人力资源开发的重要意义根据美国训练与开发协会（the American Society for Training and Development ）1993年给人力资源开发下的定义，人力资源开发是有关个人能力的训练与开发、组织开发和以提高个人、群体及组织效益的个人生涯与组织生涯发展这三项训练的综合运用。
其方式概括起来主要有两种：对潜在资源的合理挖掘和对已发现资源的合理利用。
激励理论对于人力资源开发有着重大的意义，主要表现在以下几个方面：1．激励本身是人力资源开发的一项重要内容和工具。
美国管理学家梅奥等人在上个世纪30年代创立人群关系论之后，激励就开始成为劳动人事管理的正式职能。
行为科学学派出现后，人力资源开发的思想发生了重心的转移，即由注意人力资源外在要素量的开发与管理，转移到注意人力资源内在要素质的开发与管理，认为人力资源质的开发与管理将决定组织的成败。
人力资源内在要素质的开发与管理，包括人的行为、心理、观念、群体价值观、群体风气的培育和管理，还包括对人的潜能的开发。
显然，激励是其重要组成部分和重要手段。
现代人力资源开发的基本职能之一是能动地推进人与事的各自发展与优化配合。
人的发展，就是指对人的培养和激励。
2．激励有助于实现人力资源开发的目标。
人力资源开发的出发点和归宿点是培养人，培养高素质的、全面发展的人。
人力资源管理的理论基础概要
1)一般人都是勤奋的，本质上并不厌恶工作。 2)外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗 的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚 3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。 4)人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同 时，不仅愿意承担责任而且会主动地寻求责任感。 5）激励人的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我 实现感等高层次的需求。 6）较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运 用的创造力等各种能力，广泛体现在每一个人身上。
ERG理论试图克服需要层次理论的不足，它将人的需要分 为生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需 要(Growth)三类。 它并不强调需要的层次划分，也不认同当低一层次的需要 得到满足后，人们就必然会追求高一层次的需要。它认为 一种需要在得到满足之后，该需要所引起的紧张不仅不会 彻底消除，而且还很有可能更加强烈。 追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫 折—退化”理论。 ERG理论认为可以同时存在两种及两种以上的需求占主导 地位
把"知识"作为推动经济增长的第三要素，并建立了知识 推动模型，指出知识也是一种生产要素。 把人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型，专业化 的人力资本是经济增长的原动力。卢卡斯强调智力投资 是经济增长的关键。
二、人本管理：
人本管理就是以人为本的管理，企业不仅为投资者 所拥有，而且是各种社会关系的总和。人本管理的 本质可概括为： •人不仅是管理的主体，也是管理为之服务的主体。 •企业的价值就是为人服务。 •管理的目标是促进人的全面、自由的发展。
提出时间 1960年 1963年 人物 舒尔茨 贝克尔 主要观点 人力资本的提高对经济增长的贡献比物质资本、劳动力 数量的增加更重要。 主要贡献在于将经济学的分析方法引入教育领域，解释 人力资本的形成过程，特别强调在职培训的作用。并将 在职培训分为一般培训和在职培训。
三章节人力资源管理理论基础
➢ 1、人本管理的含义
人本管理，是以人为本的管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资 源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工 共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的的积极性和创造性， 引导全体员工取实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的 不断发展
管理学的经典理论
内
容
人性假设理论
框
架
个性心理特征分析
激励理论
第一节 管理学的经典理论
▪ 人力资源管理的目的，就是通过采用一定的激励 手段，激发员工潜能，以实现企业的生存和发展。 企业中的人力资源主管的任务，就是通过设计激 励机制，以影响或者改变员工行为，使其朝着既 定的目标发展
▪ 19世纪末20世纪初，科学管理理论、行为科学理 论、人本管理理论的发展，以及现代管理的最新 理论学习型组织理论、企业再造理论等相继出现， 深入剖析这些理论可以发现，管理学科日益向人 力资源开发领域靠拢。这些理论成了人力资源开 发与管理创新的基础
内激励是通过启发性诱导的方式，激发人们的主动精神，使他们的 工作热情建立在自觉自愿的基础上，充分发挥出人的内在潜力
➢ 3、正激励与负激励
正激励是当个人的行为表现符合需要时，通过奖赏的形式来强化这 种行为，以达到调动工作积极性的目的
负激励是当个人的行为表现不符合需要时，通过制裁的方式来抑制 这种行为，从反方向来实施激励
➢ 2、人本管理的意义 ➢ 3、人本管理的层次
情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理
➢ 4、人本管理的内容 ➢ 人的管理第一 ➢ 以激励为主要方式 ➢ 建立和谐的人际关系 ➢ 积极开发人力资源 ➢ 培养和发挥团队精神
四、学习型组织理论
人力资源常用基础理论及模型汇总
引言概述:人力资源是一个组织中非常关键的部分，对于员工招聘、培养、激励以及离职管理等方面起着重要作用。
人力资源管理需要基于一系列的基础理论和模型，以帮助企业高效地管理人力资源，并以人力资源的有效利用推动组织的整体发展。
本文将汇总人力资源常用的基础理论和模型，分为五个大点进行阐述。
正文内容:1.人力资源规划:1.1.劳动力需求预测模型:通过收集历史数据和市场趋势分析，预测未来的劳动力需求，帮助企业合理安排员工的数量和质量。
1.2.内外部劳动力供应模型:分析企业内部的劳动力资源以及外部劳动力市场的情况，确定企业的劳动力供应策略。
2.雇佣和员工激励模型:2.1.招聘和选择模型:设计有效的招聘渠道和面试流程，筛选出符合组织需求的人才。
2.2.员工激励理论:介绍常用的员工激励理论，如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，帮助企业制定激励方案，提高员工的工作积极性和满意度。
3.培训和发展模型:3.1.岗位分析和需求预测模型:通过对岗位进行详细分析，确定员工所需的技能和知识，以及未来的发展需求。
3.2.培训评估模型:设计有效的培训评估体系，评估培训的效果和员工的学习成果，为进一步的培训提供依据。
4.绩效管理模型:4.1.目标管理模型:建立目标管理体系，将企业的战略目标转化为每个员工的具体工作目标，衡量员工的绩效。
4.2.360度反馈模型:结合上下级、同事和客户的反馈，全面评估员工的工作表现，发现潜在的能力和发展需求。
5.离职管理模型:5.1.离职率分析模型:分析离职率的原因和趋势，帮助企业发现问题，并采取措施降低离职率。
5.2.离职面谈模型:设计离职面谈流程，了解员工离职的原因和意见，以改进组织管理和员工关系。
总结:本文总结了人力资源管理中常用的基础理论和模型。
通过有效的人力资源规划、招聘和员工激励、培训和发展、绩效管理以及离职管理，企业可以优化员工的配置和利用，提高员工的工作积极性和满意度，从而推动组织的整体发展。
人力资源管理的理论基础知识概述
32
期望理论（1）
激励的效果取决于效价和期望值两个因素：
激励力(Motivation)=效价(Value)×期望值(Expectance)
激励力（Motivation）——指一个人受激励的程度，愿意为达到目 标而努力的程度；
在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有 一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要；
只有那些未满足的需要才能成为激励因素； 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展
而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。
22
ERG理论（1）
人力资源管理的 理论基础
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观。人 性假设就是对人的本性所持有的基本看法。人力资源管理是 对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定着人力资 源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源 管理的一个理论基础。
由于人的工作能力在短时间内很难发生大的变化，因此员 工的工作绩效在很大程度上取决于他的工作态度。因而如何 激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成 为人力资源管理需要解决的首要问题，从这个角度理解，激 励理论也就构成了人力资源管理的另一个理论基础。
12
自我实现人假设
人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层 次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意 义。
人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境 。
人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产 生威胁，产生不良的后果。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础摘要人力资源管理的理论基础的内容为进行有效地管理奠定了最基本的基础。
正文一、人性假设理论⑴内容人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观，它反映了管理者对被管理者的需要和劳动态度的看法，在一定程度上是管理者对人的价值、人的尊严和人在人在生产中的地位与作用的认识有了转变，并在此基础上发展了以挖掘人的内在潜力为重点的管理方法。
“每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。
”在这里麦格雷戈道出了管理中人性的重要性，以及因此产生的、制定的相关管理制度。
这就出现啦对人性的研究，即提出了相应的“人性假设”，人性假设就是针对人的本性的基本看法，一个人的本性无非两种，即善与恶。
这样解释或多或少都太牵强点。
总的来说就是对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法与管理方式。
美国管理学家麦格雷戈提出啊X理论、Y理论。
X理论阐述的观点是雇员天生懒惰，工作是为了生活，他们回避责任，没有远大的抱负。
在这种情况下就产生管理人员存在极端，他们大多数是严厉的、极端的，而那些被管理者的工作就需要强制性的去要求、威胁、严厉监督等强硬手段去指挥他们完成。
在这种管理方式下雇员会产生敌对情绪，对管理者的管理产生不利，不利于企业的发展。
而Y理论，雇员天生勤奋，能够自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求。
管理者在管理雇员的时候，采取的方式是创造一个良好的工作环境和机会，让他们自由地发挥自己的创造力和才能，并且管理者还努力的挖掘他们的潜力，鼓励他们，指导他们，让他们更好地为企业带来最大的经济效益。
经过上述的简洁的说明，我们可以更形象的说明两个理论，X理论完全依赖与人的外部控制，而Y理论则重视自我控制和自我指挥；这两者的差别重在把人当作孩子来看还是当作成人来看。
放眼现在众多企业，还是存在者根据X理论建立起来的管理模式，即以完成任务为中心的管理模式，把人当作机器、工具人，认为人只有在完成任务时才具有价值和意义。
第三章 人力资源管理的理论基础
三、访谈实验。 1928年9月到1930年5月 访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政 策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意 想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交 谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些 事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先 不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意 见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。
案例
王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个 宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考 取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的 单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人 所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭 费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每 年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提 供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习 ，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外 补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。 在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发 展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度 的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。 在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即 使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的 工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负 。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间 不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自 己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改 善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。
第3章 人力资源管理的理论基础
• （1）生存需要。这是人类最基本的需要，包括生理上和物质 上的需要，这类需要相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。
• （2）关系需要。指与他人进行交往和联系的需要，这相当于 需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。
• （3）成长需要。指人们希望在事业上有所成就，在能力上有 所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论 中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。
华尔斯（M.J.Wallace）把激励的过程能分力为七个阶段。
需要未满足内 心不平衡
寻找和选择满足 需要的途径
导向目标的行 为和绩效
重新衡量和评估 需要
奖励或惩罚
需要得到满足 第3章 人力资源管理理论基础
绩效评价
Human Resource Management
3.2激励理论
内容型激励理论：研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容
第3章 人力资源管理理论基础
Human Resource Management
霍桑实验
• 1924年美国国家科学院的全国科学委员会 在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一 项实验
• 照明实验——关于生产效率的理论占统治 地位的是劳动医学的观点
• 福利实验——福利与生产率的关系 • 访谈实验——大幅提高生产率 • 群体实验——为了维护班组内部的团结，
• （1）权力需要。就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和 成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。
人力资源管理的基础理论ppt课件
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
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有机结构和机械结构:松紧搭配、对于目前的 活动控制较严，但对创新活动控制较松
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三、组织结构存在差异的原因-组织规模
组织规模 随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强。
大型组织的特点: 更加专业化 垂直层级更多 更多的规则和制度
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三、组织结构存在差异的原因-技术
技术 组织把投入转化为输出的方式。
常规性活动的特点： 常规性活动以自动化和标准化的操作为特点，部门化程度也
更高 当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化 非常规性技术与正式的决策权有关
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三、组织结构存在差异的原因-环境
环境 在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力 量。
组织行为与人力资源管理
主讲教师：孙淑芬 : 0408@126
第二章 工作分析与人力资源规划
• 2.1理论基础 • 2.2工作分析 • 2.3人力资源规划
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2.1理论基础
组织的概念 组织结构
团队
组织特征、设计原则、组织理论
组织结构、组织结构设计的影响 因素、组织结构存在差异的原因 团队概念，特征，团结建设的流程
成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压 缩销售基本产品的价格。
模仿战略 当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后， 它们才大胆进入。
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战略—结构的关系
战略 结构:结构松散、工作专门化程度低、正 规化程度低、分权化
• 官僚化存在的原因 • 大型规模占有优势 • 环境的动荡可以在很大程度上
得到管理 • 官僚结构的标准化目标，可以
通过雇用受过高度培训的人员 得以更好地实现 • 技术维持了控制
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设计对员工行为的影响
研究发现: 工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感 当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。 控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其
他组织因素而定。 在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也
就比较高。
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组织结构的决定因素与结果
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2.1理论基础
组织的概念 组织结构
团队
组织特征、设计原则、组织理论
组织结构、组织结构设计的影响 因素、组织结构存在差异的原因 团队概念，发展阶段，团结建设的 流程
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机械模型与有机模型
•高度的工作专门化 •严格的部门化 •命令链明晰 •控制跨度窄 •决策集权化 •高度正规化
•跨职能团队 •跨层级工作团队 •信息自由流动 •控制跨度宽 •决策分权化 •正规化程度低
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三、组织结构存在差异的原因-战略
创新战略 重视在大程度上的新产品和新服务的推行。
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一、认识团队
盖兹贝克和史密斯 (1993)
斯蒂芬·罗宾斯 （1994）
经济人 独断 泰罗的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理论
社会人
从小到大的分解
社会系统学派的组 织理论
行为科学学派的组 织理论
决策人 从个别转向整体 经验主义学派的组织理论 系统管理学派的组织理论 权变理论学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论
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2.1理论基础
组织的概念 组织结构
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三、组织结构存在差异的原因
两个模型 机械模型 广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息 网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员 工几乎不参与决策。
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三、组织结构存在差异的原因
两个模型 有机模型 结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作， 组织正规化程度较低， 拥有全面完整的信息网络（不仅有 自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下 而上的沟通）， 员工高度参与决策过程。
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一、组织的含义
• 组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。
动态的组织是指 组织活动，即按 照一定的目的、 任务和形式，对 做事的人进行编 制并形成工作秩 序。
组织
静态的组织是指 组织系统，即通 过组织活动而形 成的功能相关的 群体的集合，具 有体现分工、协 作以及相应权责 关系的结构模式
团队
组织特征、设计原则、组织理论
组织结构、组织结构设计的影响 因素、组织结构存在差异的原因 团队概念，特征，团结建设的流程
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一、组织结构的含义
•
组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系
统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
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直线职能制 直线制
矩阵制
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二、组织的特征
既定目标
1
即组织成员一致努力以求达成
的共同目标。
既定分工
2 即组织成员通过分工而专门从
事某项职能工作。
既定秩序
3 即通过有关的规则设定所形成
的成员之间的正式关系。
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三、组织理论
• 对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社 会科学的学科是20世纪30年代以后的事。
• 按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可 以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行 为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论 阶段。
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三、组织理论
古典
行为
现代
时代
手工业时代
机器生产时代
系统时代
（工业革命前时代） （工业革命时代） （现代化大工业生产时代）
理论基础 组织特点 主要理论
工作团队… 多维立体结构
超事业部结构
职能制
横向组织结构
事业部制
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二、组织设计
劳动分工：每个人 专门从事劳动分工
中的一部分。
对工作 岗位进 行组合
工作专门化 部门化
控制幅度
组织设计
命令链 集权与分权
正规化
组织设计的讨论主要围绕几个要素
组织中 的工作 实现标 准化的 程度
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三、组织结构存在差异的原因
关键维度 容量：环境中可以支持组织成长和发展的程度。 易变性：环境的不稳定程度。 复杂性维度：环境各要素之间的异 质性和集中化的状
况。
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组织环境的三个关键维度
容量
易变性
复杂性
有 机 组 织 结 构
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“官僚结构必死无疑”
• 官僚化结构的特点 • 工作专门化 • 正规化 • 部门化 • 集权式 • 控制跨度窄 • 严格遵循命令链