从业务精英到管理精英

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如何从业务精英到管理

有效沟通。
促进部门间的协作与合作
建立共同的愿景和目标
通过明确共同的愿景和目标，激发团队成员的合作意愿和动力，促进跨部门之间的协作与合作。
制定合理的资源分配计划
通过制定合理的资源分配计划，确保各部门之间的资源分配公平和合理，减少利益冲突和合作障碍。
鼓励团队成员之间的合作
通过奖励机制、团队建设活动等方式，鼓励团队成员之间的合作和互助，增强团队的凝聚力和合作意识。
培养管理能力
学习制定计划、分配任务、协调资源、培养团队成员等管理技能。
建立人际关系
与团队成员建立良好的沟通和信任关系，促进团队合作。
管理角色的定位与职责
制定目标与计划
根据业务需求和公司战略，制定团队的目标和计划。
协调与沟通
与团队成员保持良好沟通，协调各种资源，解决团队内部和外部的冲突。
分配任务与资源
合理分配任务和资源，确保团队成员能够顺利完成工作。
培养团队成员
关注团队成员的成长和发展，提供培训和支持，帮助团队成员提升能力。
适应新的工作环境与风格
了解企业文化
了解公司的企业文化和管理风格，以便更好地融入团队和管理团队。
建立良好的工作关系
与上级、同事和下属建立良好的工作关系，共同推动工作的进展。
如何从业务精英到管理
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如何从业务骨干向管理者转型文档

1.理清转型目标：作为业务骨干，想要向管理者转型必须要有明确的转型目标，例如想要成为团队的领导者，或者想要负责整个部门的运营管理等等。

2. 培养领导力：作为管理者，领导力是必不可少的。业务骨干需要积极培养自己的领导力，例如加强沟通能力、建立信任、激发团队的动力等等。

3. 学习管理知识：在转型过程中，掌握一些基本的管理知识也是非常关键的。可以通过读书、学习培训课程等方式来提升自己的管理知识。

4. 了解公司文化：作为管理者，了解公司的文化和价值观是非常重要的。业务骨干需要积极了解公司的文化、价值观和业务目标，以便更好地适应管理角色。

5. 建立良好的人际关系：作为管理者，建立良好的人际关系是非常重要的。业务骨干需要积极与同事、上司和下属建立良好的人际关系，以形成一个积极、有成效的团队。

6. 精进自我管理：作为管理者，自我管理能力也是非常重要的。业务骨干需要注重自我管理，例如规划自己的时间、制定明确的工作目标、有效地管理压力等等。

7. 善于学习和改善：在转型过程中，业务骨干需要善于学习和改善自己的能力和方法。可以通过反思、总结和调整来提高自己的管理能力，逐步实现向管理者的转型。

从业务精英成长为管理者六大转变和感想

从业务精英成长为管理者六大转变和感想管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。

一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。

多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。

然而，经验告诉我们，事实并非如此。不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。

从业务人员到管理人员需要哪些转变？

随着企业的发展和个人职业生涯的不断发展，从业务人员到管理人员是很多人追求的职业规划。这种转变需要业务人员在各个方面全方位的提升能力和素养。本文将从专业技能、思维模式、人际沟通和领导力四个方面，谈谈从业务人员到管理人员所需要的转变，为那些希望迈向管理岗位的人员提供参考。

一、专业技能

专业技能是企业实现业务目标的关键，是管理人员的必备素质。但是，从业务人员到管理人员的转变，要求个人不仅具备业务技能，还需要掌握管理技能。管理人员需要具备的专业技能有很多，如团队协作、问题解决、项目管理、资源统筹等。

二、思维模式

从业务人员到管理人员的转变，需要形成不同的思维模式。业务人员通常是从事具体的业务操作和执行任务，而管理人员需要考虑业务目标和发展方向，制定战略和计划，并协调多个部门和资源来实现目标。因此，在思维方面，管理人员需要有开放的思路、前瞻的眼光和全局性思维能力，才能快速适应新的角色、职位和环境。

三、人际沟通

管理人员需要与不同的人沟通合作，如上级、同事、下属、客户等。人际沟通能力是管理人员的基本素质。管理人员应该学

会倾听、沟通、合作和协调。对于人际沟通障碍的问题，管理人员必须采取适当的沟通技巧和方法，建立良好的人际关系，以更好地推进业务发展。

四、领导力

领导力是管理人员不可或缺的关键素质。作为一个管理者，他需要有有效的领导风格，如权威型领导、民主型领导、教练型领导等。在领导他人时，管理者应该更注重平衡，平衡自己、团队、客户以及所在的企业，以帮助他们实现共同的目标。并且，有效的领导还需要主动学习，善于汲取各种信息，掌握最新的商业发展趋势和管理知识，从而更好地领导他们的团队。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

一、背景

在职场中，许多优秀员工和业务骨干非常希望能够提升自己的管理能力，成为一名优秀的管理者。然而，这个过程并不容易，需要他们经历一系列的转变和成长。

二、优秀员工到优秀管理者的五个转变

1. 从专业能力到领导能力的转变

作为一名优秀的员工，他们通常侧重于自己的专业能力和工作绩效，能够出色地完成自己的工作任务。然而，成为一名优秀的管理者，需要他们具备领导能力，能够带领团队共同完成任务，并且激励团队成员不断成长。

2. 从被动接受到主动思考的转变

作为员工时，他们通常会被动地接受领导的安排和指导，专注于自己的工作任务。而成为管理者后，需要他们具备主动思考的能力，能够独立制定工作计划、解决问题，并在团队中发挥更积极的作用。

3. 从个人成就到团队成就的转变

优秀的员工往往以自己的个人成就为荣，他们通过出色的工作表现来证明自己的能力。然而，成为一名优秀的管理者，需要他们能够更加关注团队的整体成就，懂得团队合作的重要性，帮助团队成员发挥潜力，共同实现团队目标。

4. 从执行者到决策者的转变

在工作中，员工通常会根据领导的指示来执行工作任务，负责具体的执行工作。而成为管理者后，他们需要具备决策的能力，能够独立思考问题，制定相关决策，并承担决策的后果。

5. 从关注细节到把握大局的转变

作为优秀的员工，他们通常非常关注工作细节，追求完美的执行。但成为管理者后，需要他们能够把握整体大局，善于规划和布局，做出符合企业发展战略的决策。

三、结语

通过以上五个转变，优秀员工和业务骨干可以逐步成长为一名优秀的管理者。这个过程需要他们不断学习、成长和提升，不断完善自己的

从业务精英走向管理者必须克服的九大本能冲动()

从业务精英走向管理者，必须克服的九大本能冲动！（疯传）

为什么很多业务精英一辈子成不了管理者？他似乎只适合自己干，不适合带领团队。他一个人干可以做出非常好的业绩，如果让他带领团队，不仅团队没有业绩，自己的业绩也会泡汤。

从业务精英成为一名管理者，许多让你个人取得成功的本能冲动，都需要抑制一下，这是一件非常艰难的事情，特别是已经习惯了个人胜利的销售精英。如果你克制不了这些冲动，那么就永远不会成为一个令人尊敬的领导者，在这方面它们真的很像毒品，如果你能够坚持戒掉这些冲动，才有可能上升到一个新的人生台阶。

1、一定要克制总是自己追求胜利的冲动。

你可能曾经对自己控制内部争论的能力非常骄傲，你搜集了全部你需要的事实，以强有力的方式摆出你的观点，并对反对意见展

开有力的回击。那可能正是你被提升为管理者的原因之一，然而如果你继续运用相同的争论方法和你管理的人相处，你很可能会发现他们不久就失去了反驳你的动力。为了鼓励争论与自由意见的表达，你现在必须克制自己，甚至放弃自己发言的权利。

2、不要总是坚持尽善尽美。

在你成为一名管理者之前，你就是一名销售，为了胜利，你必须要把她人的建议优化再优化。如果某人有一个好主意，你可能会这样回答：“我很喜欢你的方案，但我认为它还有很大的改进空间，可以加入这些因素。”作为一个管理者，同样的评论会让人突然感到情感上受了打击和贬责。你需要学着更慷慨地运用称赞和表扬，对“但是”和“不过”这种词语的选择要慎之又慎。

3、不要总带着批判的眼光。

你之所以升任管理者的岗位，也许是因为你对于每一件事都有着独到、尖锐的见解。但作为一个管理者，你需要鼓励他人、表达意见。如果每一次表达意见都受到尖刻的回应，那么他们就不会再乐于表达了。不要对每一个传到你这里来的点子或主意都持苛刻

三次转型：职业经理人的角色能力路线图

一位成功的职业经理人，在其职业生涯中，会依次扮演四个角色：专业精英、管理者、领导者和绩效教练。成功的职业经理人在其职业生涯中会经历三次转型：从专业精英到管理者，从管理者到领导者，从领导者到绩效教练。在任何组织里，一位职业经理人的职位晋升有天花板，但其价值追求永无止境。本文将分别阐述这三次转型如何实现，以及每次转型的注意事项。本文的逻辑如图所示。

第一次转型：从专业精英到管理者

成为专业精英

“学而优则仕”，是古代读书人的出路。在组织里，能力出色、专业精通的员工就会受到重用。精湛的专业技能、良好的人际技能和高效的执行能力，是培育专业精英的三个要素。在专业技能上，只要一位员工能够用心体会，仔细观察，然后分析比对，形成自己的工作思路，就一定能练就出色的专业技能。在人际技能上，专业精英不但要善于做事，也要会处理人际关系、解决冲突矛盾。在执行能力方面，专业精英注重提升职业化水平，养成良好的工作习惯。

成为管理者

从专业精英成为管理者，职业经理人要意识到自身角色的变化、处事原则的变化和能力要求的变化。首先要扮演好部门首脑、人力资源经理、辅导者、职业导师、救火队员、保姆和牧师等七个角色。其次，职业经理人要掌握七项管理原则：请示工作说方案、汇报工作说结果、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受。最后，职业经理人要掌握目标管理、绩效管理和流程管理是三项最关键的能力。目标管理到部门，绩效管理到个人，流程管理保障结果，就是这三项能力的内在逻辑。①目标管理是指根据公司战略规划，确定年度目标，之后将目标分解到目标领域（财务，客户，内部流程，学习与成长），通过组织架构将目标从目标领域分解到各部门，各部门将确定后的目标分解到岗位。②绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、主管及员工都融入到绩效管理系统中来。③流程管理的意义在于“无序变有序，复杂变简单，人走流程在”。要牢固树立“岗位职责、工作流程、管理制度”三位一体的观念，提倡员工成为流程所有者和制度所有者。

从业务员到团队管理者：我的职业发展之路

从业务员到团队管理者：我的职业发展之路从业务员到团队管理者：我的职业发展之路

大家好，我是一名普通的销售人员，我从事销售工作已经有5年的时间了。在这5年里，我通过自己的努力和不断的学习进步，从一个普通的销售员成功地转型为一名团队管理者。下面，我将分享一下我的职业发展之路，以及对未来的展望。

一、销售工作的起步

我大学本科学的是市场营销专业，毕业后顺利地进入了一家大型企业的销售部门工作。起初，我的工作是在客户现场推销公司的产品，很快我发现这样的销售方式很难取得成功。因为客户很忙，他们没有时间听我们的产品介绍，很少会主动寻找我们，更不会在第一次见面就下单。经过一段时间的摸索和实践，我逐渐发现，要想在这个行业取得成功，除了要有产品知识和销售技巧之外，最重要的是建立一种信任和友谊的关系。

我开始通过电话和邮件等渠道，引导客户进入我们的生态系统，借助我们的销售平台和专业的销售团队，提供优质的服务和解决方案，这样才能真正获得客户的信任和认可。在我的努力下，我成功地开发了一批客户，并在短短的几个月内完成了销售任务，被公司评为“优秀销售员”。

二、管理者的诞生

通过自己不断的努力和实践，我取得了不小的成绩，给自己带来了很大的满足和成就感。然而，我意识到，一个人的成长和进步是有限的，如果想实现突破，必须要从个体转向团队，扩大领域和影响。

所以，我向公司申请了一份团队管理的职位，成为了销售部门的一名主管。

在团队管理的过程中，我意识到，要想让团队成员发挥出最大的效能和创造力，必须要给员工提供良好的工作环境和发展空间。我们改进了工作流程和工作规范，优化了绩效考核和激励机制，搭建了丰富的培训和学习计划，提升了团队的素质和能力。

从专业走向管理的蜕变之路

从专业走向管理的蜕变之路是指一个人从专业技术岗位转向管理岗位的过程。这个过程通常需要经历以下几个阶段：

1.专业技术阶段：在这个阶段，个人通过学习专业知识和技能，积

累工作经验，成为某个领域的专家。他们在自己的领域内具有高度的专业素养和技术能力。

2.领导能力培养阶段：在专业技术阶段的基础上，个人开始培养领

导能力。这包括学习管理知识、技能和工具，如沟通、决策、团队建设等。同时，他们也需要开始学习如何管理人和资源，以及如何制定并实施战略和目标。

3.管理实践阶段：在领导能力培养阶段之后，个人需要通过实践来

应用和提升所学的管理知识和技能。这可能包括担任项目负责人、团队领导或部门经理等职位，通过实际管理工作来锻炼和提升自己的管理能力。

4.综合管理阶段：在经过一定时间的管理实践后，个人逐渐具备了

综合管理的能力，能够同时处理多个领域的问题，做出综合性的决策。他们已经从单一的专业角色转变为跨部门、跨团队的管理者，能够协调和整合各方资源，实现组织目标。

在这个过程中，个人需要不断学习和成长，适应和应对不同层次和角色的挑战。同时，他们也需要具备良好的沟通能力、团队合作能力和领导力，以便更好地适应和发展在管理岗位上的蜕变之路。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

在职场中，许多优秀的员工渴望能够成为优秀的管理者，但这并不是一条平坦的道路。从优秀员工到优秀管理者，需要经历一系列的转变和成长。下面将探讨从优秀员工到优秀

管理者的五个转变。

第一、从专业能力到领导能力的转变

作为一名优秀员工，通常拥有扎实的专业能力和出色的执行力，这是获得认可和成为

骨干的基础。要成为一名优秀的管理者，单靠专业能力是不够的，还需要具备良好的领导

能力。领导能力包括激励团队、培养团队成员、有效沟通、决策能力等方面。一名优秀的

管理者需要能够带领团队朝着共同的目标努力，激发团队的潜力，而不仅仅是自己出色的

个人表现。

第二、从执行者到决策者的转变

优秀员工往往善于执行任务，能够高效地完成领导交给的工作。成为一名优秀的管理

者需要具备更多的决策能力。管理者需要面对更多的不确定性和风险，需要能够做出艰难

的决策。决策者需要考虑更多的是整体利益和长远发展，而不仅仅是眼前的任务完成。

第三、从个人贡献到团队管理的转变

在成为优秀员工的过程中，个人贡献和表现通常是获得认可的途径。成为一名优秀的

管理者需要将注意力转向团队管理。管理者需要关注团队的整体表现和发展，需要懂得如

何激励团队成员，培养团队的凝聚力和执行力，实现团队的高效运转。这需要管理者放下

个人荣誉感，而更多关注团队的整体利益。

第四、从被动接受到主动承担的转变

优秀员工通常能够准确地执行领导交给的任务，并且能够接受领导的安排。成为优秀

管理者需要具备更强的主动承担责任的意识。管理者需要能够自主地规划和安排工作，承

从业务能手到管理高手课程大纲

从业务能手到管理高手--销售人员的必修经典课程

绝大多数的销售管理者是从销售精英中产生的，但销售与管理之间存在巨大的差异，如何实现销售精英到优秀的管理者的成功转型

✧为何销售工作上的游刃有余，做了管理却频频碰壁甚至举步维艰？

✧为何我们心有余，却方法不足；为何我们力过足，却将自己变成了管理的奴隶？

✧整个销售队伍的业绩主要靠我来完成，为何员工还怨声载道？

✧自己的管理手段已经够严格了，为何指令到了员工那里仍然是耳边风？

✧冲破销售与管理界限

✧销售精英成功转型

✧项独特销售管理技巧

✧销售主管迅速提升

几乎每一家企业的领导者都在说：“好的销售人才难找！”，而优秀的销售管理者更加难找，绝大多数的销售管理者是从销售精英中产生的，但销售与管理之间存在巨大的差异，如何填补从销售精英到管理者之间的鸿沟，如何实现销售精英到优秀的管理者的转型，是让无数企业头痛的问题。

销售精英在成为管理者之后，常常出现三种现象严重阻碍其工作绩效的完成：第一种现象是由于管理过猛而造成的团队涣散，业绩下滑直至四面楚歌；第二种现象是由于管理过于人性而造成的团队执行力差，员工偷懒，到处说情直至团队失去领导岗位；第三种是由于无法从销售精英的角色中转变，认为员工都太笨，于是凡大小事务必亲历亲为，累死自己不说还让员工怨声载道。

本课程结合侯老师在营销管理领域和销售管理人才培养方面的实战经验，为企业销售人员转型成为管理者提供了一套卓有成效的培养方案。

课程大纲

第一讲：当销售精英成为管理者

案例一：王云－从业务的专才成为管理的奴才

案例二：在角色中痛并转变后的乐

从业务高手走向管理管理精英

——谈论别人感兴趣的事
法则四
•适度关
心
解读人性：
• 人性需要关注关爱 • 不希望被轻视冷落
——真诚的对别人表示关心
• （1）了解对方兴趣爱好、记住对方的特殊
日子是适度关心的重要体现。
• （2）适度关心的三个技巧 • （3）赞赏是让对方心动，关心是让对方感动
法则五
赞赏同事
解读人性：
人性需要欣赏喝彩不希望被否定忽视
– 重视别人的意见；从多方面看问题。
– 通常会议很活跃、热情高涨
解决问题会的五个步骤
• （3）评估方案与决策会议 • （4）实施决策会议
– 这两个步骤为一起进行
– 人数一般不超过12人
– 实施决策，要决定由谁做、做什么、什么时候做（即制定计划）
解决问题会的五个步骤
• （5）管理例会
– “有效率低下的公司，就一定有不召开管理会议或其他会议组织能力低下的领导”
分工
权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板秩序公平人员稳定首创精神集体精神
（二）组织管理中可预测的非理性
• 企业也有生老病死
第五课——员工激励中的理性技术和非理性掌控技巧
成功管理者满足成员需要（第1课）人际关系的大秘密立足本职积极热情满足组织需要（第2-6课）

从业务精英到管理精英

3 行动富有活力
4 善于照顾他人
5 彻底观察下属的心理
6 受到下属的信赖
7 具有领导能力
8 不包庇不袒护
9 工作态度积极
10 措施和态度适中恰当
能力比你强的下属
首先明确个人成功的两个维度：个体与组织真诚的关怀其发展不过多评判才智与技术能力
案例：同一部门，不同管理
• 软件公司某软件开放部，在前任经理王总的带领下,创造了一种极佳的团队文化,部门工作效率极高，王总定期提出反馈意见并鼓励部门为工作中的每一次重要的进展举行庆祝，对于部门工作中出现的问题，经常与员工一起探讨解决方案。由于部门业绩突出，调任分公司作总经理。 • 继任者刘总，极其注重结果，在部门内强调，我只要结果，不管过程。没有员工工作的阶段性反馈，不参加也公开不鼓励员工与部门阶段性的庆祝活动。
请分析这俩位经理是如何做管理的? 会有什么样的结果?
业绩表现
经理王：每个月基本都能保证目标达成率95% 经理刘：开始的两个月实现了100%的目标达成率，然而从第3个月开始持续开始下滑，第三个月90%、第四
个月85%、第六个月70%
赞扬
员工或团队完成了一项工作，就立刻给予热情的表扬，最好能经常提起。方式：除了口头，还可以考虑礼物、锦旗等等注意：这些不能代替金钱奖励，他们是金钱的强有力补充.

由业务型向管理型转变

从业务性经理人到管理型经理人的转变，就是要让员工转变三大思维方式：（1）从负向思维转到正向思维，在企业内部营造积极、正向思维方式。（2）从外向思维转到内向思维，从推卸责任到“问题提出者就是问题的解决者”，在企业内部提倡“不找借口，主动承担责任，千方百计完成任务”
这一内向思维方式。
绩效管理：提高经理人的管理能力 5
• 4—整合管理：通过人性化管理、制度化管理及多种手段，综合利用进行管理的建设。管理上尊重员工个体，以员工培训及信息化建设为重点；
• 5—文化管理：通过文化影响力来指导开展工作，管理中心在于统一员工思想，调动员工积极性和创造性；
管理者常犯的错误（一）
❖ 拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子） ❖ 盲目地使用人(你招人、用人的标准是什么?) ❖ 光注重结果忽视思想 ❖ 老好人主义 ❖ 对每个人都采取同样的管理方式 ❖ 忘记利润的重要性 ❖ 经理仅仅是作为职工的工作伙伴 ❖ 未制定工作标准
员工
中层的使命：对外——客户价值的成长对内——员工下属的成长中层执行力核心：结果
下属要成长，要的是钱！
公司战略的制定可以让高层决定；公司文化的推动可以由高层去发动；公司的人才提供可以让高层去发现；
但是中层经理永远只有一个目标 ————帮助公司和员工赚钱！
领导与管理是一回事吗？
领导者
关注未来引起变化创造共同价值观的文化建立于下属的情感纽带善于解决突发性、临时性问题运用个人权力

如何从业务员提升到基层管理者

作为一名业务员，想要在职业生涯中向上爬升，成为一名基层管理者，并不是一件易事。除了需要具备良好的专业技能和知识水平外，

还需要具备一定的管理能力和领导才能。下面将介绍从业务员到基层

管理者所需具备的能力和方法。

一、提升专业技能

要想成为一名基层管理者，首先要把自己的专业技能提高到一个非

常高的水平。作为业务员，要多学习相关行业的知识，可以通过阅读

相关文献、参加行业培训、参加学术会议等途径，来拓展自己的专业

知识领域，进一步加强自己的专业技能。

除此之外，还需通过实践加强自己的专业技能，在工作中不断学习

和总结，不断提升自己的实践能力。只有掌握了更多的专业知识和技能，才能更好地担当管理岗位的职责。

二、增强沟通协调能力

基层管理者在日常工作中需要和不同的人群沟通，如下属、同事、

客户等等。为了更好地完成工作任务，需要具备出色的沟通协调能力。首先，基层管理者需要掌握不同沟通技巧，如公开演讲、面对面沟通、电话沟通等。其次，要了解不同人群之间的沟通技巧和特点，做好沟

通前的准备工作，以便更好地理解对方的需求和意见。

此外，基层管理者还要掌握问题解决的能力，能够在处理问题时积极寻求帮助和解决方案，不断优化团队工作和合作。只有具备良好的沟通协调能力，才能在团队中发挥更好的作用，并在日常工作中更好地完成任务。

三、增强领导才能

作为一名基层管理者，需要具备强大的领导才能，在日常工作中能够更好地管理团队和员工。首先，要掌握团队管理的基本技巧，了解团队成员之间的基本脾性和行为特点，以便更好地控制和引导团队成员，提高工作效率。其次，要掌握有效的决策和管理技能，能够在各种情况下灵活应对，处理复杂的人际关系和各种工作难题。

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从业务精英到领导者的五个转变

――兼述新时期的领导力

经营管理中，常常有这么一个现象：一个优秀的员工，业务精良、工作勤奋，公司以此为依据将他提拔到管理岗位上之后，他反倒工作不好了，我们会发现，多了一个“蹩脚的领导”，少了一个“优秀的员工”。

面对新提拔的领导，下属苦不堪言，被提拔的人也苦恼十分，上级疑惑不解…是什么造成了这种现象？从角色转变的角度来分析这个问题―一个业务精英到管理者，应该完成什么样的转变，从哪些方面做好准备。

一、职责上的变化

管理学大师德鲁克常用球队和交响乐队来比喻未来的组织发展方向，把未来的管理者比喻成教练，把下属比喻成球员，这是一个恰当的比喻。作为下属，考虑的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出来，把球打好；而作为管理者和教练，考虑的不是自己如何打好球，而是如何把球员带好，如何让球队把球打好。

在体育界，优秀的运动员向教练的转变比较容易，而一个优秀的业务人员向管理者转变就难的多。

原因之一在于体育比赛“界限”很明显，一个教练就上再着急，也不可能冲到球场亲自踢球，最多冲到球场边着急的指挥比赛――这样还要冒着经常要被裁判逐出球场的风险。而就企业中的比赛界限没有球场上那么明显，管理者很容易冲上场“踢球”。而且越是业务背景强的领导越容易越级、越位，原因有两个：

1 业务能力强的领导看不惯下属的地方就更多一点，心里想“看你干那活，还不如我自己干”，动不动就把下属拨拉到一边，自己干起来；

2 业务背景强的领导看见打球就心里痒、手痒，以前当球员时候打

球很过瘾，现在当教练了，多少有点失落，心里没着没落的，一有机会就冲上去，代替下属。