从专业人员到管理精英(正式)课件
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您只具有部份成功管理者的能 力，多加琢磨必可成器。
您的管理能力有待启发，或者 -- 您并不想管理别人。
高绩效 管理者的特质
• 具有将所有构思诉诸文字的能力； • 具有面对部属表达个人观点的能力； • 具有说服别人的能力； • 具有以坚持长期工作目标导向的能力； • 具有接受部属实力超越自己的胸襟； • 具有提供并执行各种创意的能力；
理层层的所有决策负责；
--
高层 管理者
中层管理者 一线管理者
基层员工
1---1.5 如何看待各层级？
• 哲学家与船夫的故事； • 各管理层与业务层、决策层和执行层由
于分工 与要求，衡量标准不一，不同层 面的人只有互相理解，相互沟通，互相 帮助，企业之船才不会沉没。
--
二、工作认知
--
1---2.1讨论：什么是管理？
“成功经理人”系列培训之一
从专业人员到管理精英
吴家喜
--
蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深 刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的 被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要 做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己 头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够 像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。
--
请看以下几个答案：
启示：管理需要标准，需要明确的目 标。管理的一致性要求有效的计划、 组织、领导、控制。
--
1.2.2 管理的五项基本职能
• 计划（planning) • 组织(organizing) • 领导(leading) • 人事(staffing/HR) • 控制(controlling)
•管理者必须将信息传播给组织内的员工
管理者必须代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通
--
1---3.3 决策角色
•管理者必须拟定计划, 促成或监督项目,以提升组织绩效; .管理者必须采取行动, 以因应预料之外的事件 •管理人力、设备、财务、时间资源 •为自己单位的利益和他人协商(供货商、顾客、政府机构)。
--
游戏：管理能力自测
--
计分方式
管理能力自测
ML SL NS SU MU
wenku.baidu.com
1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17, 5 4 3 2 1 18,20
3,5,8,12,15,19
12 3 4 5
分析
80～100分
40～79分 40分以下
恭喜，您已具有成功管理者的 能力，同时也显示您喜欢管 理他人。
—————录自《从毛虫到蝴蝶》
--
内容提纲
• 上篇：审视自我 准确定位 • 一、环境认知-----社会、组织与人 • 二、工作认知-----管理的内涵(概念\目的\职能) • 三、角色认知-----管理者角色类型（3大角色） • 中篇：改变自我 成功转型 • 一、工作管理 • 计划与执行 控制与改善 （PDCA循环、目标管理） • 二、人员管理 • 沟通、领导、授权、激励 • 三、自我管理 • 时间管理、压力管理 • 下篇：完善自我 不断超越 • 学习、规划
1---1.4 管理者的类型
• 第一线管理者(Front-line managers)监督员工每 天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常 是一工作群体的领导者, 实际参与工作的执行。 中层管理者(Middle managers)介于高层管理者 与第一线管理者之间，负责将高层管理者所要 求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的 明确作业活动；实际处理组织的活动与部门运 作, 落实高层管理的目标与决策；遵从高层主 管的指示和指导, 并对高层主管负责。 高层管理者(Top managers)负责做有关组织营 运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的 决策；关心组织整体营运发展方向以及相关决 策, 所定决策会影响组织的所有员工,必须为管
--
上篇：审视自我 准确定位
一、环境认知-----社会、组织与管理者 二、工作认知-----管理的内涵(概念\目的\职能) 三、角色认知-----管理者角色类型（3大角色）
--
一、环境认知
--
1---1.1 环境认知----社会
--
1---1.2 环境认知----组织
经济 环境
问题 使命/目标
政治/文化 环境
资源
人员
过程/策略
--
1---1.3 环境认知：管理者与一般员工
• 一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工 作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。
• 管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。 通常将管理者区分为高层管理者、中层管理者、 和第一线管理者。
--
• 管理的目的是什么？
1、———————————————————— 2、———————————————————— 3、———————————————————— 4、————————————————————
--
1-2.2 练习
• 指令1：在一张白纸上画一个正方形； • 指令2；正方形下画一个菱形； • 指令3：菱形下画一个三角形； • 指令4：三角形下面画一个半圆；
决策 47% 31% 18%
协调 35% 42% 35%
办事 18% 27% 47%
--
1---3.6 管理者角色定位注意 -别人如何看待你？
• 在下属面前代表公司； • 在上司面前代表下属； • 在同僚面前代表部门；
--
忠告
• 在组织或企业里，管理者不应把全部精力放在 人际关系上，管理不是比赛谁最受欢迎，而是 贯彻公司政策，掌握公司资源，把人力、物力、 财力进行妥当的分配，达到企业的目标。而不 是让所有人都说自己好，凡事睁一只眼。
--
三、角色认知
--
1--3.1人际关系角色
•管理者是社交礼仪的代表； •管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工, 帮助部属了解组织或部 门的目标; •3.管理者必须与外部联系, 以获取信息。
--
1---3.2 信息角色
•管理者在部门内是主要的信息接受者, 随时留意 顾客喜好的改变和竞争对手的计划
--
1--3.4 不同职能管理者的角色侧重点
• 销售管理者花相对更多的时间在人际关 系角色上。----营销活动外向性
• -生产管理者给予决策角色相对更多的关 注。----工作流程效率。
• 员工管理者花相对更多的时间在情报角 色上，提建议的专家。
--
1---3.5 不同层次管理者工作分配
高层 中层 基层
您的管理能力有待启发，或者 -- 您并不想管理别人。
高绩效 管理者的特质
• 具有将所有构思诉诸文字的能力； • 具有面对部属表达个人观点的能力； • 具有说服别人的能力； • 具有以坚持长期工作目标导向的能力； • 具有接受部属实力超越自己的胸襟； • 具有提供并执行各种创意的能力；
理层层的所有决策负责；
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高层 管理者
中层管理者 一线管理者
基层员工
1---1.5 如何看待各层级？
• 哲学家与船夫的故事； • 各管理层与业务层、决策层和执行层由
于分工 与要求，衡量标准不一，不同层 面的人只有互相理解，相互沟通，互相 帮助，企业之船才不会沉没。
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二、工作认知
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1---2.1讨论：什么是管理？
“成功经理人”系列培训之一
从专业人员到管理精英
吴家喜
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蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深 刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的 被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要 做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己 头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够 像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。
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请看以下几个答案：
启示：管理需要标准，需要明确的目 标。管理的一致性要求有效的计划、 组织、领导、控制。
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1.2.2 管理的五项基本职能
• 计划（planning) • 组织(organizing) • 领导(leading) • 人事(staffing/HR) • 控制(controlling)
•管理者必须将信息传播给组织内的员工
管理者必须代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通
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1---3.3 决策角色
•管理者必须拟定计划, 促成或监督项目,以提升组织绩效; .管理者必须采取行动, 以因应预料之外的事件 •管理人力、设备、财务、时间资源 •为自己单位的利益和他人协商(供货商、顾客、政府机构)。
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游戏：管理能力自测
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计分方式
管理能力自测
ML SL NS SU MU
wenku.baidu.com
1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17, 5 4 3 2 1 18,20
3,5,8,12,15,19
12 3 4 5
分析
80～100分
40～79分 40分以下
恭喜，您已具有成功管理者的 能力，同时也显示您喜欢管 理他人。
—————录自《从毛虫到蝴蝶》
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内容提纲
• 上篇：审视自我 准确定位 • 一、环境认知-----社会、组织与人 • 二、工作认知-----管理的内涵(概念\目的\职能) • 三、角色认知-----管理者角色类型（3大角色） • 中篇：改变自我 成功转型 • 一、工作管理 • 计划与执行 控制与改善 （PDCA循环、目标管理） • 二、人员管理 • 沟通、领导、授权、激励 • 三、自我管理 • 时间管理、压力管理 • 下篇：完善自我 不断超越 • 学习、规划
1---1.4 管理者的类型
• 第一线管理者(Front-line managers)监督员工每 天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常 是一工作群体的领导者, 实际参与工作的执行。 中层管理者(Middle managers)介于高层管理者 与第一线管理者之间，负责将高层管理者所要 求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的 明确作业活动；实际处理组织的活动与部门运 作, 落实高层管理的目标与决策；遵从高层主 管的指示和指导, 并对高层主管负责。 高层管理者(Top managers)负责做有关组织营 运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的 决策；关心组织整体营运发展方向以及相关决 策, 所定决策会影响组织的所有员工,必须为管
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上篇：审视自我 准确定位
一、环境认知-----社会、组织与管理者 二、工作认知-----管理的内涵(概念\目的\职能) 三、角色认知-----管理者角色类型（3大角色）
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一、环境认知
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1---1.1 环境认知----社会
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1---1.2 环境认知----组织
经济 环境
问题 使命/目标
政治/文化 环境
资源
人员
过程/策略
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1---1.3 环境认知：管理者与一般员工
• 一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工 作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。
• 管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。 通常将管理者区分为高层管理者、中层管理者、 和第一线管理者。
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• 管理的目的是什么？
1、———————————————————— 2、———————————————————— 3、———————————————————— 4、————————————————————
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1-2.2 练习
• 指令1：在一张白纸上画一个正方形； • 指令2；正方形下画一个菱形； • 指令3：菱形下画一个三角形； • 指令4：三角形下面画一个半圆；
决策 47% 31% 18%
协调 35% 42% 35%
办事 18% 27% 47%
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1---3.6 管理者角色定位注意 -别人如何看待你？
• 在下属面前代表公司； • 在上司面前代表下属； • 在同僚面前代表部门；
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忠告
• 在组织或企业里，管理者不应把全部精力放在 人际关系上，管理不是比赛谁最受欢迎，而是 贯彻公司政策，掌握公司资源，把人力、物力、 财力进行妥当的分配，达到企业的目标。而不 是让所有人都说自己好，凡事睁一只眼。
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三、角色认知
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1--3.1人际关系角色
•管理者是社交礼仪的代表； •管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工, 帮助部属了解组织或部 门的目标; •3.管理者必须与外部联系, 以获取信息。
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1---3.2 信息角色
•管理者在部门内是主要的信息接受者, 随时留意 顾客喜好的改变和竞争对手的计划
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1--3.4 不同职能管理者的角色侧重点
• 销售管理者花相对更多的时间在人际关 系角色上。----营销活动外向性
• -生产管理者给予决策角色相对更多的关 注。----工作流程效率。
• 员工管理者花相对更多的时间在情报角 色上，提建议的专家。
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1---3.5 不同层次管理者工作分配
高层 中层 基层