如何从业务精英到管理
业务精英岗位职责范本(二篇)
业务精英岗位职责范本业务精英是一个综合能力强、业务知识扎实的职位。
他们在公司中扮演着关键的角色，负责管理，推动和发展公司的业务。
以下是业务精英职位的一般职责范本，仅供参考：一、战略规划与执行1. 参与公司战略规划的制定，提供业务数据和洞察，为公司提供战略性建议和决策支持。
2. 负责制定和执行业务发展计划，包括市场扩展、产品创新、营销策略等，以实现公司的战略目标。
二、市场调研与分析1. 进行市场调研，了解行业动态、市场趋势以及竞争对手的情况，为公司决策提供市场情报支持。
2. 利用市场分析工具和数据，评估产品市场潜力，并提出相关市场推广策略和活动方案。
三、业务流程优化与管理1. 分析公司的业务流程和运营模式，发现问题和瓶颈，并提出改进建议，以提升效率和降低成本。
2. 管理和协调各业务部门之间的协作关系，确保业务流程的顺畅和高效。
四、客户关系管理1. 监测客户满意度和需求变化，提供高质量的客户服务，维护并发展与客户的长期合作关系。
2. 与客户进行持续沟通和合作，了解客户的业务需求，提供定制化的解决方案。
五、团队管理与发展1. 招聘、培训和管理业务团队，协调团队成员的工作，确保业务目标的达成。
2. 制定员工绩效评估和激励机制，帮助团队成员不断成长和提升业务能力。
六、项目管理与跟进1. 负责项目的规划、实施和控制，确保项目按时、按质量要求完成。
2. 监督项目进展，与项目团队协调合作，解决项目中的问题和风险。
七、业务数据分析与报告1. 收集、整理和分析公司业务数据，提供数据支持和决策建议。
2. 撰写和编辑业务报告和分析，呈现给管理层和股东，帮助其了解公司业务现状和趋势。
总结：业务精英的职责涉及到企业的方方面面，从战略规划到市场调研，再到业务流程优化和客户关系管理，需要具备广泛的知识和能力。
一个出色的业务精英应该具备市场洞察力、卓越的规划能力、优异的数据分析能力以及出色的领导才能。
通过不断提升个人能力和积极主动的态度，业务精英可以在公司中发挥重要的作用，推动业务发展和创造价值。
对公司业务发展和管理提升方面的意见建议三篇
对公司业务发展和管理提升方面的意见建议三篇对公司业务发展和管理提升方面的意见建议一篇在鞋材网布、运动服装面料行业充当寡头，甚至于垄断这个行业。
本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言水无常形，兵无常势，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。
其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。
因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。
那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。
不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制，供求原理)一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。
衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。
像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。
其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于军阀混战的品牌操作阶段。
如何从业务员晋升到主管
全国以为生的业务员数以千万计，绝大部分业务员都在做同样的动作——A公司工作一年半载之后，无所得，跳槽到B公司，继续无所得……三四年之后便成为“金油”业务员——履历非常丰富，其中不乏国际公司和国内顶尖公司，成为面试时人见人爱，用起来人见人怕的角色。
难道这些人真的想成为“金油”吗？难道他们不想在某家公司努力工作成为核心团队吗？一般情况下，没有人不想通过努力成为业务精英，成为主管，成为职业经理！瓶颈在哪里呢？笔者在一家公司服务了11年，从业务员成长为职业经理，试着用自己的经历阐述突破瓶颈的方法。
要突破业务员的瓶颈，必须迈出业务员的第一步——成为主管，必须从以下几方面入手并取得突破：一、必须具备牺牲精神很多业务人员每逢加班就理所应当的向上司索要加班工资，即便从来没有加班工资也把这当作自己应有的权利在使用；很多业务人员经常说：这不是我的事情，为什么要我加班来做？理论上分析，业务人员有这样的想法是对的！但经常有这种想法甚至把这种想法经常说出来给上司听，就成为业务人员的死穴！要想在职业上有所建树，是要讲究策略的，任何事情都不是理所应当的。
理所应当的加班工资，理所应当的提出，即便得到了，也就理所应当的无法成为精英，更加无法拿到更高的工资。
理所应当不是自己的事情，却要自己去干，理所应当的提出不干，没有付出多余的劳动，一定也理所应当的无法得到更高工资的机会。
所谓的策略就是：不要认为“应该是这样”，不要过嘴瘾！业务员，特别是年轻的业务员，周末和晚上没有家庭事情的牵绊，应该主动承担起加班的任务，为上司分忧；甚至寻找加班的机会，引起上司的注意。
年轻的业务员必须认识到一个道理：现在主动承担加班的任务，是早日摆脱周末必须加班的唯一办法！二、擅长与领导沟通一线的业务员，晋升的机会一般不掌握在顶头上司的手中，而是掌握在顶头上司的上司手中，或者是更大的上司手中。
但是必须处理好与顶头上司的关系，否则没有得到提升的机会已经被灭掉了！处理好与顶头上司的关系后，必须学会与顶头上司的上司甚至更大的上司沟通，沟通的方式有两种：一是例行的工作汇报和总结，一定要把每次工作汇报和总结当成一根救命稻草，认真对待，认真准备（汇报和总结的方法可以到网上寻找成型的模版或者向前辈请教）。
从业务精英成长为管理者六大转变和感想
从业务精英成长为管理者六大转变和感想管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。
管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。
因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。
一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。
这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。
多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。
然而，经验告诉我们，事实并非如此。
不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。
他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。
有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。
销售精英管理制度
销售精英管理制度第一章总则为规范销售精英的业务行为，提高销售管理水平，制定本制度。
为使销售精英更好地发挥其能力，提高销售业绩，实现企业的销售目标。
为保护销售精英的利益，提高工作积极性，培养销售精英团队的精神风貌，提高整个销售团队的凝聚力。
第二章销售精英的组成销售精英由一支高素质的销售团队组成，包括销售经理、销售主管、销售代表等。
第三章销售精英的职责销售精英的主要职责是根据公司的销售战略和目标，制定销售计划，开拓市场，建立客户关系，促成销售。
第四章销售精英的管理体系销售精英的管理体系包括销售精英的组织架构、岗位设置、职责分工、管理流程和管理制度等。
第五章销售精英的绩效评价销售精英的绩效评价主要包括销售业绩、客户满意度和市场份额等方面。
第六章销售精英的激励机制为了提高销售精英的积极性和创造性，公司建立了一套完善的激励机制，包括工资、奖金、福利、培训等方面。
第七章销售精英的培训发展公司为销售精英提供系统的培训，包括销售技能培训、产品知识培训、管理技能培训等方面。
第八章销售精英的协作与团队建设销售团队是一个高度协作的团队，公司重视销售团队的协作与团队建设，通过各类活动、培训等方式，不断增强销售团队的凝聚力。
第九章销售精英的服务理念销售精英坚持以客户为中心的服务理念，为客户提供优质的产品和服务，不断提高客户满意度。
第十章销售精英的商业道德公司要求销售精英遵守商业道德，不得进行损人利己的不正当竞争，不得散布虚假信息，不得违法违规经营。
第十一章销售精英的监督管理公司建立了一套完善的监督管理体系，包括日常监督、定期检查、巡回督导等方式，保证销售精英的行为合规。
第十二章销售精英的退休离职对于退休或离职的销售精英，公司要给予妥善安置，做好知识积累、经验传承，保障其合法权益。
第十三章附则本制度的解释权属于公司管理层，本制度自颁布之日起生效。
公司保留对本制度的最终解释权和修订权。
结语销售精英是公司的中坚力量，他们对公司的发展起着至关重要的作用。
从业务精英到销售主管的路有多远
对业 务代 表来 说 ，应该做 什 么 不 应该 做什 么 能做 什
么 、又 不 能 做 什 么 这 些 问题 业 务 代 表 必 须 明确 。
从某种 意义上讲 业务代表就是前 线上； 中锋杀敌的士 兵 ．就是 用身体 堵枪眼的工具 。其 生命 的职 责和要义就是
认 真 认 真 、 再 认 真 服 从 服 从 再 服 从 执 行 执 行 再 执 行 。
成为北京分公司的 明星业务员。 ２ ０ 年 ，董峰正准备大干一场 ； ￣３ ０ 万元时 总 ０２ 中 ００ 部 的一纸调令 把他调到 了青 岛办事处升任那里 的经理 。 这在一般 人看来美妙 的事情 却 给董峰带来了毁灭性 的打 击。青岛办事处在他 的带领 下 ．业绩 不但没有上升 ． 两年除了他个人分管 的渠道业绩上升 了３％之外 整体业绩 Ｏ
一
维普资讯
电连 锁渠道 由于 当时其他 品牌 并不 太重视这些渠道 所 以在董峰 的努力下 他的业绩 节节攀升 ．从１９ 年的２ ０ ９ ９ ０ 万
元 ￣２０ 年 的１０ 万 元 再 ￣２０ 年 的２０ 万 元 ．董 峰 也 一 举 Ｊ０ ０ ０ ０ Ｊ ｌ０ １ ００
主管 更适合做一名一线； 杀的营销 干将 。于是 在专业 中 职业 咨询顾 问的帮助下 董峰又 回到北京 去 了另外 一家 知名企业任职北京办首席业务代表兼业务培训专员 。 虽然位置降 了 董峰却干得更欢 更开心 更有成就 感了 ．因为他知道 自己最适合做什 么—— 那就是做一名永 远； 锋陷阵的一线营销干将 ，把红 旗插 到敌 人的 山头 。这 中 也是他最有成 就感的 目标和追求 ！ 从业务 员到销售 主管 还 是从业务 员到业务 员 关键 在于 自己更适合做什么、更愿意做什么。
和长达一年办事处驻外业务 员的实 习。本着对 自己５ 年的职
从专业走向管理培训心得体会
从专业走向管理培训心得体会(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--从专业走向管理培训心得体会从专业走向管理培训心得体会篇一：从专业技术人才走向管理精英的培训心得3月4日，我参加了公司组织的集团公司员工培训培训，由中国进入培训业最早的实战派专业、MBA、一汽破车CS改善专业何冰老师主讲，通过何老师“从专业/技术人才走向管理精英”的课程学习，使我了解了技术人员和管理者的不同之处，明确管理者必备的职业素质和能力，使之应用于工作中，实现个人绩效的最大化；掌握管理者必备的工作方法，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化。
通过此次培训，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。
何老师从“学而优则仕，技而优则管”阐述现在大部分企业管理者在选拔中的现状。
此堂讲的目在而带我们整理从“一套一套的东西”，指导今后的学习与工作。
使企业避免产生“少了一位优秀员工，多了一位不称职主管”。
通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。
沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。
组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。
部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。
如何提高自我的沟通能力在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。
意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。
五步进阶优秀管理者-从业务精英到优秀管理者的必修课
五步进阶优秀管理者-从业务精英到优秀管理者的必修课
1.下列哪项不属于“管事”的逻辑？（B）
A定目标
B抓过程
C看结果
D激励下属
2.判断员工的成熟度，除了看员工的“意愿”外，还要看员工的…?(D)
A态度
B学历
C工龄
D能力
3.判断一个管理者是否合格，关键看管理者…?(A)
A能否实现绩效目标
B能否管好团队
C是否被员工认可
D人品是否合格
4.员工张三能力挺好，就是时不时的发牢骚，在同事面前抱怨制度不合理。
针对张三适合的领导方式是?(C)
A指挥式
B督导式
C参与式
D授权式
5.在人际互动中，“偏感性，有话直说，热情乐观，容易冲动”,形容的是哪种
类型人士?(B)
A支配型
B影响型
C平和型
D谨慎型
6.在RACl职责划分法中，“R”表示的是“批准者”,就是批准这个行动的人
正确
√错误
7.这个客户很难应对，经常无缘无故对我发火。
”这是一句表达感受的话
√正确
错误
8.在DISC模型中，C维度测评分值高的人，通常容易表现出迎难而上的行为倾向正确
√错误
9.团队在刚成立时是最关键的时期，这时管好了，以后的团队将一如既往的好下去
正确
√错误
10.“无反馈”比批评下属还要伤害下属工作的积极性
√正确
错误。
从技术精英转向管理精英
1.技而优则管
东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，
而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往
就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维 模式中，技而优则管是顺理成章的。
二、技术人员转化为管理人员的背景
2.信息业迅速发展、规模壮大 随着信息业的迅速发展，规模日益壮大， 知识化、网络化、技术化的日趋明显，少 量的技术人员已经解决不了客户的所有问 题，这就需要更多的技术人员；同时也需 要更多的技术人员参与到管理决策中来以
（精益求精，公司遭殃）
五、从技术转型管理的实践感悟
分析
专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来 从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是 非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的 正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以 他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事 而异，具体问题具体分析。 专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样， 就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而 管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体 对象作出相应的适宜反应。
管理口诀
7.资源是口袋中的钱，使用才有价值 8.严生厉，公生明，廉生威 9.铁打的营盘，流水的兵，结党营私害人害己 10.没有落后的老板，只有落后的自己 11.举贤不避亲，一碗水要端平 12.人生健康快乐才是最重要的
一、技术人才转型要解决的 三个问题
权威的统计报告显示，现在的职业经理人65% 以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所 学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工 作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为
3．亲力亲为 专业转型的管理人员喜欢凡事亲力 亲为，总是替下属解决本属于他们 自己应该解决的问题，结果往往在 这方面花费过多的精力，而没有更 好地通过有效管理措施，提高整个 团队的绩效。
从基层业务员到企业销售经理的3大转变
从基层业务员到企业销售经理的3大转变业务员如何挺进企业销售管理，大部分都是走过这样的历程，业务---业务精英---业务主管----业务高管---职业经理人，从业务到业务精英并不很难，业务精英到企业销售经理这个跨越就比较大，业务如果有机会去做这个职位，大部分都不长久，最终又业务回归，什么阻碍了业务人员向管理层的过渡？是观念转变、文案能力、度量匮乏成为业务员向销售经理迈进的最大阻力。
一、要想做好企业销售经理，思维就要开始调整。
从这一刻起，不能在以自我为中心的思考问题了，你背负着团队，公司，客户三者的利益平衡，换一个角度去思考问题是必须的，这个角度绝不是老板，也不是客户，而是团队（第三方角度）！要为团队的成功去努力，团队一定要有核心，有计划的推进，必须忘记小我，只有忘记小我，心中才会有团队和企业，抉择！从自己赚钱和团队荣誉之间做选择，鱼与熊掌不能兼得，选择了前者，就永远是个业务（包括超级和初级）而不是管理者二、要想做好企业销售经理，要具备文字整合能力。
这道门槛最让业务员头疼，特别是营销方案，年度规划，组织架构，岗位职责，规章制度等等，现在健谈的人很多，能写的人却很少（指基层业务），想要做管理就必须能表达（讲），善规划（写）。
欣赏你的人，对你说的都很感兴趣，下一步一定希望看见你的逻辑思维怎样在文案中体现，说的东西很快就会忘记，写下了的东西才会给企业家时间和空间，文案的表达比没有计划的表达更流畅，更具说服力，认定自己是个不能写的人，放弃理想也未尝不是很好的选择，就是这小小的一个文案编写能力！很多业务一生都无法逾越，想快速变成企业销售经理，就必须把思路变成文字，而且要经得起推敲，训练的方法很多，最简单的方法就是把所有的想法都罗列下来，在排顺序，最后整体修几次。
不要怕自己写得不好，每个高管都有曾经不入流的文案，这个过程是通向管理层必经之路。
三、要想做好企业销售经理，必须学会度量。
企业销售经理，预示着环境和习惯都要改变，刚开始肯定不懂，要有思想准备，这一刻开始，表扬再不属于你（以后也基本无缘），批评会接二连三的来关照，因为你还没有准备好在新层面的环境中博弈，上司和同事就会不断的修饰和改变你，要学会多听，多接受，有则改之无则加勉，倘若你没有很好地心理素质，管理工作也就到此终结，哪怕管理十几人的小团队，也将同时面对近20人，管理就是对于别人的要求，要是每天都生真气那肯定会疯掉，度量！大肚能容必须学会。
如何做好一个企业管理者
想要把企业管理好，自己身为企业的管理者又是如何做好?怎样才能做好一个企业的管理者呢?小编为你带来了“做好企业管理者”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何做好一个企业管理者?一、过硬的专业能力基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。
同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
这就需要具备相适应的专业、技能、理论知识。
熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
更要业务精通，做一个科学决策、组织、协调沟通能力强的基层管理者。
二、优良的品德素质1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。
优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以及宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。
管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以及创新能力等。
这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础：1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
四、有强烈的事业心和责任心事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。
有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。
这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
从业务高手走向管理管理精英
——表现出真诚的欣赏和赞扬
赞赏是一种心态圆满的体现
法则六
给足面子
解读人性：
人性喜欢尊重认同 不希望被贬低反对
——不要批评、指责和抱怨
• （1）狗叫是惧怕，缺乏自信不是要咬人
• （2）八把手术刀
快乐双赢人际关系的六大法则
1.立足本职 2.积极热情 3.及时沟通 4.适度关心 5.赞赏同事 6.给足面子
成就感已及自我实现 被尊重 社交或被认同 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论
双因素理论解读及应用
激励因素
• 成就 • 承认 • 工作本身 • 责任 • 晋升 • 成长 保健因素 • 监督 • 公司政策 • 与监督者的关系 • 工作条件 • 工资 • 同事关系 • 个人生活 • 地位 • 保障 • 与下属的关系
矛盾
施人所不需
施人之所需 没 有 需 求 安 全 认 可 一 般 交 流 沟 通 在 乎 互 助
发 展 图
攻 击 残 害 消 灭
伤 害 打 击 贬 低 人 格
轻 视 无 视 存 在
法则一：
立足本职
法则二：
积极热情
• 名字和微笑：良好印象天天见
法则三
及时汇报
解读人性：
• 人性喜欢自我表现 • 不希望成附庸听众
组织管理中的理性和非理性
及时沟通 适度关心
给足面子 赞赏同事 员工激励
管控中的理性和非理性
第一课 满足成员需求
中国古语
做事先做人
美国人说
一个人的成功，百分之十五 是由于专业技术，而百分之 八十五要靠人际关系与处世 技巧。
——戴尔•卡耐基
哈佛大学的人际关系示意图
上 层 观 中 层 基 层 理 管
职业角色转换
角色转换的关键内容——努力变借力
在中国古代智慧语言里，有很多“借“字，“借鸡生蛋”、“借船出 海”、“借网捕鱼”、“借刀杀人”、“借东风”，卓越的管理者要善借身外 之物，所以努力到借力就成为角色转换的关键内容。所谓借力就是 借势、借物、借财、借才、借人等所有行为，包括内借和外借。荀 子曰“君子生非异也，善假于物也”。
职业角色：人处在不同的社会地位， 从事不同的社会职业（或中心任务） 都要有相应的个人行为模式，即扮 演不同的职业角色。
关键词: 角色、角色转换、分工、授权、 传递、沟通、借力
在探讨职业角色转换之前，我们思考 下面几个问题:
1、你是怎么理解职业角色的 2、你经历过哪些职业角色 3、如果经历过，是成功还是失败 4、是怎么成功的，或又是怎么失败的
一、如何从员工角色转换到管理者 角色 A、 那如何来解决这个问题呢。 在解决这个问题之前我们先来了解 一下，这个问题会带来什么样的结 果。
三、学会科学合理地授权，做到定期 检查
有些人会问：我就这么点权力怎么分给员工呀，如果这样做了，我 放心不下呀！或在某些企业、部门都能看到或多或少的管理者每件事情都 要亲自过问，这样做不仅不能提高员工的工作能力，同时也会降低管理者 在员工中的威信。 记得美国前国务卿辛格先生曾说过：一个有效的领导者，最主要的能 力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须藉由有效的授权来完成。的 确，懂得授权的技巧，不但可以让管理者能有充裕的时间来做必须做的工 作，更能有时间来做思考性地推动及改善工作。更重要的是可以培植被授 权者的处理工作能力。 但授权不是说将相应的权力下放给员工，就算工作完成。其实不是这 样的，一个懂得如何授权的管理者，不但会合理地进行分工、授权，还会 定期或不定期地进行检查。 所以授权有其两面性：积极的一面与消极的一面： 消极的授权就是你自己不怎么想去做的事情或者重要的事情不想去做， 随便推给下属了事后也不检查 。 积极的授权可以参与者及授权者双方都受惠，同时也能提高管理者在 下属中的威信。
经理人的角色定位和管理认知
角色转变过程中遇到的挑战
1. 思维惯性的挑战：“从本位主义到系统思考” 2. 工作技能的挑战：“从事必躬亲到统帅三军” 3. 成就感的挑战：“从受人喜欢到受人尊重”
“I”型人才与“T”型人才的不同
IT I表示“I”——“我” I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才; I表示承担较少压力
高层管理者 中层管理者
相关技能的重要性
基层管理者
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目录
从业务精英到职业经理人的角色转变 管理的基本职能 经理人的管理认知
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一、高效执行的管理者
部门刚刚通过了一项制度：迟到的员工将被开除。第二天，你的下属兼好兄弟迟到了。你 知道他家里刚刚买了房子，每月靠着他的收入还贷，如果他被开除，他家里的经济状况将 很拮据。 身为部门负责人的你，会怎么处理这位下属的迟到问题？
T表示“team”——“团队” T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力
怎样完成从“I”到“T”的转变？
目录
从业务精英到职业经理人的角色转变 管理的基本职能 经理人的管理认知
管理的基本职能
计划 组织 领导 控制
计划
• 研究内部能定业务决策（根据战略目标与环境分析定战略） • 制定行动计划（战略计划和作业计划）
• 小组讨论：造成刘力烦恼可能的原因有哪些？
原因分析
1. 个人原因： 2. 上级原因： 3. 组织原因： • 最根本的原因——角色转换准备不足！
业务精英与职业经理人有哪些转变？
• 工作方式：从做业务到做管理 • 管理范围：从管理自我到管理团队 • 关系管理：从单纯建立和上级管理关系，到广泛建立事业关系 • 投入产出：从个人业绩产出，到团队业绩产出 • 职责管理：从对个人负责，到对团队负责
第一项修炼：转变角色——如何从销售精英到卓越管理者 课后测试
第一项修炼：转变角色——如何从销售精英到卓越管理者课后测试测试成绩：70.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题∙1、九一开指的是什么意思？（10 分）✔ A用91%的时间在做发展业务的事情用9%的时间在做发展组织的事情✔ B用90%的时间在做发展组织的事情用10%的时间在做发展业务的事情✔ C用9%的时间在做发展业务的事情用91%的时间在做发展组织的事情✔ D用90%的时间在做发展业务的事情用10%的时间在做发展组织的事情正确答案:D∙2、要一个合格的销售管理干部，怎么来分解发展业务和发展组织的两项精力，下列哪项选项是合格的销售管理干部最少要做到的？（10 分）✔ A用50%的精力去发展业务用50%的精力来发展组织✔ B用90%的精力去发展业务用10%的精力来发展组织✔ C用30%的精力去发展业务用70%的精力来发展组织✔ D用10%的精力去发展业务用90%的精力来发展组织正确答案:C∙3、老师在本课中讲到销售管理者常犯多少错误？（10 分）✔ A十✔ B十二✔ C九✔ D十一正确答案:B多选题∙1、发展组织的三项要务，下列正确的是？（10 分）A选拔人才B管理人员思想C业务技能训练D营造团队氛围正确答案:A C D∙2、日本的畠山芳雄给管理中“人的管理”下了一个定义，下列哪项正确？（10 分）A优化部门上下左右的沟通B关注部下的心理与相互的关系C防止或消除不必要的纠纷D创造能使部下专注工作的环境正确答案:A B C D∙3、老师描述的销售管理者常犯的错误，哪项正确？（10 分）A用奖罚代替部属技能辅导B过度授权，自己偷懒，放任下属C只要业绩好，一切都OKD喜好邀功，忽视团队贡献正确答案:A B C D判断题∙1、销售管理者的两项核心职责是发展业务和发展组织？（10 分）✔ A正确✔ B错误正确答案:正确∙2、泰勒是科学管理的奠基人？（10 分）✔ A正确✔ B错误正确答案:正确∙3、第一个是过程、第二个是目标，就是通过计划、组织、指挥、协调、控制的过程来实现组织的目标，这是法约尔给管理下的一个定义?（10 分）✔ A正确✔ B错误正确答案:正确∙4、销售管理干部激励员工最有效的方法就是四个字：以身作则？（10分）✔ A正确✔ B错误正确答案:正确。
如何从销售精英到卓越管理者课后测试
第一项修炼：转变角色——如何从销售精英到卓越管理者课后测试•1、九一开指的是什么意思？（10 分）A、用91%的时间在做发展业务的事情用9%的时间在做发展组织的事情B、用90%的时间在做发展组织的事情用10%的时间在做发展业务的事情C、用9%的时间在做发展业务的事情用91%的时间在做发展组织的事情D、用90%的时间在做发展业务的事情用10%的时间在做发展组织的事情正确答案:D•2、要一个合格的销售管理干部，怎么来分解发展业务和发展组织的两项精力，下列哪项选项是合格的销售管理干部最少要做到的？（10 分）A、用50%的精力去发展业务用50%的精力来发展组织B、用90%的精力去发展业务用10%的精力来发展组织C、用30%的精力去发展业务用70%的精力来发展组织D、用10%的精力去发展业务用90%的精力来发展组织正确答案:C•3、老师在本课中讲到销售管理者常犯多少错误？（10 分）A、十B、十二C、九D、十一正确答案:B•1、发展组织的三项要务，下列正确的是？（10 分）A、选拔人才B、管理人员思想C、业务技能训练D、营造团队氛围正确答案:A C D•2、日本的畠山芳雄给管理中“人的管理”下了一个定义，下列哪项正确？（10 分）A、优化部门上下左右的沟通B、关注部下的心理与相互的关系C、防止或消除不必要的纠纷D、创造能使部下专注工作的环境正确答案:A B C D•3、老师描述的销售管理者常犯的错误，哪项正确？（10 分）A、用奖罚代替部属技能辅导B、过度授权，自己偷懒，放任下属C、只要业绩好，一切都OKD、喜好邀功，忽视团队贡献正确答案:A B C D•1、销售管理者的两项核心职责是发展业务和发展组织？（10 分）A、正确B、错误正确答案:正确•2、泰勒是科学管理的奠基人？（10 分）A、正确B、错误正确答案:正确•3、第一个是过程、第二个是目标，就是通过计划、组织、指挥、协调、控制的过程来实现组织的目标，这是法约尔给管理下的一个定义?（10 分）A、正确B、错误正确答案:正确•4、销售管理干部激励员工最有效的方法就是四个字：以身作则？（10分）A、正确B、错误正确答案:正确。
从业务精英到卓越领导
这 位销 售 经理个 人 业绩 不 错 ． 这只表 现 了 一个精 英 的 素质 和能
力 ， 能得 到大 家 的信 任和 支持 ．问题 出在他 不会 做 领导 。建议 你 不
可见 ， 秀 的职业 精英 走 上领 导 的位 置 ． 容 易迷 失 自己的角 优 很 色 ． 这 种情 形 下 ．即使他 的业务 能 力再 强 、工作 再玩 命 ． 在 他也 不
完 成 这 四 大转 化 。 第 二 、假如 有比他 更合 适 的人 ，可 以考 虑换 演 员。 首先 要 选 人 到 位 ． 以 人 际关 系能 力 为 核心 ． 当考 虑 业 务 要 适
新任销售经理的现象 ．我们归结 为 “ 角色迷失” 。每一个人在社会
上 都在 扮 演着各 种各 样 的 角色 ． 担任 了一个 新 职务 ， 自己 的行 为也 必 须 随之调 整 ． 由于 角色 认 知不 完 整或 能 力不 足 ， 角色 转 化不 到 新 位 ．就 会 出现迷 失 方 向。
这样 看 来 ．问题 就清 楚 多 了 ：六个 角色 都不 到 位 。
能 者 上 ． 者下 ． 庸 已经 ３ 月 了 ． 个 再给 机 会 ， 业就 没机 会 了 。 企 应 当提 拔 更好 的 人选 ，或 者 也可 以考 虑 竞争 上 岗 。
培 训辅 导 （ 管理顾 问 ，女 ，３ ２岁）
换掉 了 ， 销售 业绩 第一 的 员工提拔 为销 售 把
经理 ，希望 他能 帮我 把销 售部 业务抓 上 去。 可是３ 个月 下来 ． 况却 让我 大失所 望 。 情 尽 管他 个人 的 销售 业绩 不断提 升 ． 但公 司的 总 销售 额 整体 下滑 。几位 销售 骨干 向我 反映 ， 这位 销售 经理 只顾 自 己多拿 奖金 ， 不想 办法
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日常管理
负责销售渠道和客户的管理，以及对应收账款进 行管理
技术型管理人员的岗位描述
必须根据不确定、 不完全的信息给出 确切的答案
必须与人打交道,并最大 可能的挖掘员工的潜能
必须把自然科学和 材料经济科学的转 化成有用的产品
必须提供适当的计划、
潜在客市户场联的系情，况争取合作机会 (4)合同条款的拟定、谈判、签约 (5)对客户信用鉴别
销售经理的岗位描述
销售经理岗位描述
市场调研和分析 制订营销策略 组建销售队伍
做好市场调研，了解消费需求的变化，进行市场预测， 把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危 机，从而规避风险
营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部 门朝着正确的方向发展
业务精英到管理
职场金鲤跃龙门系列之一
主要内容
角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具
员工和管理者的区别
业务员的岗位描述
市场调研 与宣传
市场开发
完成订单
市场调研与宣传： 完(1市)成积提接场极出订受开参相单订发与关：单：市建，利场设交用调性付各研意销种活 见售有动,内主效，勤动资并传源对播落市公实场司市进品场行牌客分及户析产，
其次：决定如何庆祝，考虑的标准
成果的重要性 所允许的时间 所涉及人员 参与人员偏好 费用
庆祝的注意事项
庆祝：可以是正式，也可以是非正式
大多数是非正式的，只需要一个粗略的计划 就可以。不要顾及太多，尽情欢乐！重要的 是停下来庆祝并认识到进步与改进。
正式的庆祝的注意事项
首先，确定要强化的行为或结果 接着，列出一些可替代的庆祝方式 最后，按一致同意方式做选择。
激发使命感
员工不仅仅不个体的，更是团队的； 而一个团队之所以存在，首先就要有一个
共同的方向； 只有团队有一个清晰的集体目标，并让团
队成员认同，团队才真正能表现出强大的 能量。
在工作中你都使用过哪些方 式激发员工的使命感?
人是如何学习与发展的
教育与培 训 7%
挑战性的 其9它 %任42务%
优秀管理者需要提升的能力？
3种基本素养
基本要求：诚实 敲门砖：才智 基本素质：成熟心理
5种必备特征
旺盛的精力 不断激励他人 敏锐、深刻的洞察力 执行能力（做实事的能力） 充满激情、执着、坚定
经常用的激励方式
金钱激励 有兴趣的工作 融洽的同事关系
案例：同一部门，不同管理
• 软件公司某软件开放部，在前任经理王总的带 领下,创造了一种极佳的团队文化,部门工作效 率极高，
组织、标准和结果的 控制及检讨系统，营造 适宜创造和革新的氛围
必须保持和发展 各技术人员的技术能 力,并进行整合， 使其产生综合效率 的能力
必须不时的向上司、 下属、客户、同事 反馈各个过程的 产出情况
角色认知：管理与员工的异同
关注点异同
能力要求异同
工作与价值 体现方式的异同
管理职责
管理者工作现状调查
角色定位 不清楚
管理技能 欠缺
缺乏自我 管理
工作方法 不合理
主要内容
角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具
讨论“老好人”的管理者
在企业中经常会有这样一些管理人员。 让“所有人都能感到满意”，在这样的上司 手下工作非常容易！
这样的管理者所管理部门的业绩通常表现 会怎样？
这种老好人的管理者有什么特征？
讨论:过度“苛刻”的管理者
在企业中与“老好人”管理对立的还有一 种管理者：
自以为是、横行霸道、对员工粗暴无礼、 无情的给员工施加重重压力。通常，很吝啬 自己的赞扬和奖励，而且喜怒无常。
这样的管理者所管理部门的业绩通常表现 会怎样？
主要内容
角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具
((23开(1))品对生跟每发)(((收知123手产踪周计)))集识跟了了情，划客制信踪解解况，保户定息客竞客制证信发,户争户了定供息货解需对产针货制计潜求手品对定 划在， 情 信性投 ，客努 况 息开产 交户力 ； ；发计 销需提方划 售求高案， 内及市监 勤竞场督争份额业向确研客定发户市情催场况款目及标现(有3)与
困境 20%
主要人物 的影响 22%
来源：世界教科文组织
业务精英与管理精英的成功标准
业务精英：个人表现、个人贡献、个人成就 管理精英：组织或团队的表现、贡献、成就
一个有战斗力的组织
首先要有使命，也就是可以让所有人产生自豪感 与紧迫感的首要目的
有鲜明的价值观，也就是价值标准，也可以将是 具体的行为规则标准（注意：必须具体、真实）
王总定期提出反馈意见并鼓励部门为工作中的 每一次重要的进展举行庆祝，对于部门工作中 出现的问题，经常与员工一起探讨解决方案。 由于部门业绩突出，调任分公司作总经理。 • 继任者刘总，极其注重结果，在部门内强调， 我只要结果，不管过程。没有员工工作的阶段 性反馈，不参加也公开不鼓励员工与部门阶段 性的庆祝活动。
喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力管理工作
管理人员的共性问题
请分析这俩位经理 是如何做管理的? 会有什么样的结果?
业绩表现
经理王：每个月基本都能保证目标达成率95%
经理刘：开始的两个月实现了100%的目标达成率，然 而从第3个月开始持续开始下滑，第三个月90%、第四 个月85%、第六个月70%
赞扬
员工或团队完成了一项工作，就立刻给予热情的 表扬，最好能经常提起。
方式：除了口头，还可以考虑礼物、锦旗等等 注意：这些不能代替金钱奖励，他们是金钱的强
有力补充.
回忆我们在工作中 曾对员工进行过 哪些赞扬?
讨论:庆祝的方式有哪些？
但企业利用庆祝提升员工表现的不到10% 庆祝的机会比比皆是。方式也多种多样
庆祝的技巧
首先：决定什么值得庆祝
技能改进 困难工作完成 团队取得突破 工艺改进 签了个单子 建议的采纳或效果明显