人力资源战略规划侯光明-第五章-以万科集团为例

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人力资源公司战略与规划

万科股份有限公司的人力资源战略与规划摘要：在目前形势下，房地产企业的营销必须要回归到它的本质。

充分市场竞争的时代已经开始，房企必须回归常识。

人性化和技术化必然成为这个时代的房地产营销的主流。

创新必然带来多元化局面，所以房地产企业一定要立足市场进行创新，最终以多元化的产品来满足市场，进入良性循环，也使得企业能够常胜百年。

新形势下的营销应该更加人性化。

经过多年的不断前行，中国房地产行业的发展目前已进入多样化发展阶段，各类产品、各类营销方式的新种类层出不穷。

如今的房地产市场竞争以品质、品牌、服务为主。

万科以“让建筑赞美生命”为核心理念，在竞争中脱颖而出。

关键词：万科房地产品牌服务一、万科股份有限公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

公司致力于不断提升产品品质。

至2009年，万科共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，公司持续推进住宅产业化。

2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。

世界强企业人力资源5战略规划

XX集团有限公司人力资源五年战略规划（2016~2021年）二零一六年十二月前言XXXXXX公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。

沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。

XX立足矿业、面向未来，参照国家XXXX行业的产业政策，以及XXXX行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。

为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。

配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。

本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2016~2021年。

目录一、公司人力资源需求分析 .................................................... （一）影响人力资源需求的主要因素1、公司性质和经营管理特点2、公司愿景和发展战略（二）人才队伍分类及数量需求1、人才队伍分类和数量分布2、人才需求总量和分布（三）人才队伍素质要求（四）人力资源管理需求二、公司人力资源现状分析 .................................................... （一）人力资源质量现状分析（二）人力资源数量现状分析1、各类人才分布现状2、人才总量和分布（三）人力资源职业能力分析（四）人力资源管理现状分析1、人力资源理念2、人力资源管理职能三、公司人力资源净需求分析 .................................................. （一）员工潜能开发分析1、潜能开发的意义2、潜能开发的类型及运用3、潜能开发对净需求的影响（二）员工流出分析1、员工退休2、员工辞职3、员工淘汰（三）人力资源净需求1、各类人才数量净需求2、人才总量净需求四、公司人力资源开发与管理策略............................................... （一）员工潜能开发（二）外部人才引进（三）人力资源管理策略1、系统提炼公司人力资源理念2、加强人力资源管理体制建设3、提升人力资源管理职能一、公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。

万科人力资源规划

万科人力资源规划一、集团战略及人力资源策略集团十年战略规划中，确定了“专注于住宅市场”，“专注于主流市场”的业务底线。

根据集团战略规划，集团人力资源策略如下：组织结构：战略总部、战术区域、运营一线的基本架构搭建人才引进培养：它山之石策略、能力落地策略、多元化管理策略、精英聚焦策略、淘汰策略、外包策略企业文化：价值观行动化二、广州公司发展战略：根据集团战略，结合广州公司自身发展特点及广州市场竞争状况，广州公司拟定了三年发展战略。

公司战略：规模扩张，持续增长商务战略：区域布局扩展战略；聚焦客户价值战略；提升运营效率战略。

三、人力资源管理面临的问题和挑战在这样的大发展背景下，人力资源未来3年主要面临的问题有：1．如何建立并推行适应规模和业务发展的组织架构体系？2．业务发展对人员的需求增大，对人员的素质要求提高，如何吸纳、保有优秀人才并建立稳定合理的优才梯队？3．配合业务发展和多项目操作，如何快速提升员工的工作技能，进行更多的新工具、新方法、新工艺推广应用，以提升工作效率？4．对于业务的绩效管理，如何更具备战略导向，更加全面和系统化，达到战略落实的作用？5．如何创造和维护稳定，富有激情的工作环境，提升员工敬业度和工作满意度？四、广州公司人力资源策略1、招聘策略：控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设按项目开发数量和进度，合理配置人员，通过改进工作模式，提升工作效率，严格控制人员规模；加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度；通过专业外包及劳务派遣方式，逐步优化减少物业地产服务人员队伍；加强对于广州市场人才状况的了解，拓宽人才吸纳渠道，针对性获取高级人才；加强在广州市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。

2、薪酬策略：提高基层薪酬吸引力，加强绩优员工保有和激励提升广州公司薪酬吸引力，保持在广州市场的75％－90％分位线；建立并完善系统全面的薪酬体系，适应公司多元化的人才结构，起到有针对性的激励作用；依据为卓越加薪的方针，持续加强对绩优员工的激励和保有。

万科集团未来五年的人力资源规划范本

万科集团未来五年的人力资源规划范本一、万科集团概括万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

19xx年万科进入住宅行业，19xx年将大众住宅开发确定为公司核心业务，20xx年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。

凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。

面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

二、万科的人力资源战略思想1、1克拉文化万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。

2、人才是万科的资本(1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

(2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

人力资源战略规划步骤

人力资源战略规划步骤
演讲人：日期：
contents
目录
• 战略分析与环境评估 • 制定人力资源战略目标 • 编制人力资源规划方案 • 实施执行与监控调整 • 评估效果并持续改进
01
战略分析与环境评估
组织内外部环境分析
内部环境分析
评估组织文化、价值观、管理体系、技术能力等内部因素，识别优势和劣势。
外部环境分析
分析宏观经济环境、政策法规、行业发展趋势、市场需求等外部因素，识别机遇和威胁。
人力资源现状评估
人力资源数量评估
统计现有员工数量、结构分布等，了解人力资源配置情况。
人力资源流动情况分析
分析员工招聘、晋升、离职等流动情况，了解人力资源动态变化。
人力资源质量评估
评估员工素质、能力水平、工作绩效等，了解人力资源质量状况。
鼓励员工反馈意见
鼓励员工积极反馈对人力资源管理工作的意见和建议，以便及时改进和优化。
建立信息共享平台
建立人力资源管理信息共享平台，方便各部门和员工随时了解相关信息和政策。
定期对执行情况进行检查评估
制定评估标准
制定明确的人力资源管理评估标准，包括各项指标的达成情况、工作质量和效率等。
定期开展自查
制定培训计划
根据员工能力现状和业务发展需求，制定具体的培训计划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。
设计能力提升途径
结合企业实际情况，为员工提供多种能力提升途径，如内部培训、外部培训、轮岗锻炼等。
薪酬福利体系优化调整建议
分析现有薪酬福利体系
全面了解企业现有的薪酬福利体系，包括薪酬结构、福利政策、激励机制等。
的优势和不足，为制定自身策略提供参考。

某房地产公司人力资源战略规划张PPT教案

现在战略、目标、企业文化等方面。他们的竞争对手各有各的目标和战略，
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万科集团制定的人力资源战略规划
➢ 结构上，随着新星公司的发展，该公司逐步形成了如下组织结构，如下图
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➢ 万科内部人员流动率
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中， 75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。
➢ 2.建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系 ➢ 万科集团要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系
与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：第一、要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三、避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。第四、绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。
氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。万科集团的人力资源管理部门在运用绩效管理手段上，虽然取得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。万科集团并非为改善和提高公司的绩效而进行绩效考核，同时还有一部分企业则希望通过先进的管理理念、先进的管理工具来解决所有在绩效管理过程中出现的问题。但管理改进需要持续不断，而不能一蹴而就。“BSC”、“KPI”等先进工具都需企业有一定的管理基础才能很好的运用。没有一定的管理基础而一味的追求所谓的先进绩效管理工具，无异于空中建楼阁。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。

第五章人力资源规划(赵曙明)

• 地区政策对企业人力资源的影响
国际化因素 • 跨文化战略 • 国际劳动力市场 • 东道国法律及文化习俗 • 跨国公司组织特征
内部因素
外部因素
01 含义与种类 02 内容与过程过渡页 TRANSITION PAGE
03 规划的影响
04 HR信息系统
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第三章企业战略与人力资源战略
01 含义与种类 02 内容与过程
企业环境
规划性质分类
战略性HRP：全局性和长远性（HR战略）战术性HRP：业务计划（HR业务计划）
• 规划成本较高
01 含义与种类 02 内容与过程过渡页 TRANSITION PAGE
03 规划的影响
04 HR信息系统
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第三章企业战略与人力资源战略
01 含义与种类 02 内容与过程
02 内容与过程
03 规划的影响
04 HR信息系统
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人力资源规划的演变：
20世纪初二战以后 20世纪60年代 80年代 • 关注实行计件工资的工人，以改进工作效率为目标 • 关注如何获取有能力的管理人员 • 技术进步和企业的快速发展是HR规划转向人才的供需平衡 • 作为大企业和政府组织的一种活动，不仅关注供需平衡和数量预测，而是扩展为上联系战略，下结合行动方案的更广泛的过程 • 人力资源是影响组织目标的主要因素 • HR规划应当通过人员管理获得和保持竞争优势机会的计划 • 是管理人员对正在出现的问题做出的反映 • 随着经济全球化和跨国公司发展，开始关注跨文化因素复杂程度功能完善
03 规划的影响 04 HR信息系统
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01 含义与种类
02 内容与过程
03 规划的影响

侯典牧人力资源规划培训教程

招聘流程
制定清晰的招聘流程，包括职位发布、简历筛选、面试安排、评估与录用等环节，确保招聘工作高效进行。
候选人筛选
制定合理的候选人筛选标准，包括教育背景、工作经验、技能和性格等，以便找到最适合的人才。
培训与发展策略
培训需求分析
通过分析员工的培训需求，确定培训目标和内容，提高培训的针对性和有效性。
制定预测模型
根据历史数据和业务计划，制定合适的预测模型。
制定人力资源规划
根据预测结果，制定相应的人力资源规划。
需求预测的注意事项
01
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03
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数据准确性
确保数据来源可靠，数据准确无误。
业务变化
考虑未来业务变化对人力资源需求的影响。
人员流动率
考虑人员流动率对人力资源需求的影响。
培训与发展
总结词：创新发展
详细描述：某集团在快速发展的过程中，通过创新的人力资源规划策略，有效地激发了员工的潜力和创造力，推动了企业的持续发展。
案例三：某行业的人力资源规划挑战与应对
总结词：应对挑战
详细描述：某行业在面临人才短缺和结构不合理的挑战时，通过制定针对性的人力资源规划策略，成功地吸引了和培养了高素质的人才，提升了整个行业的人才竞争力。
人力资源规划的评估与改进
目标达成度
评估规划目标的实现情况。
资源利用效率
分析人力资源、物资和资金的利用效率。
人力资源规划的评估与改进
• 员工满意度：了解员工对人力资源规划的满意度和反馈。
人力资源规划的评估与改进
优化资源配置
根据评估结果调整资源分配，提高利用效率。
完善流程制度
针对评估中暴露出的问题，完善相关流程和制度。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例资料

针对万科集团人力资源管理存在的主要问题提出的建议
1.对员工进行职业生涯设计，留住人才房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实的成为企业的长期合作者，谋求共同发展。
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员， 15%的基层领导员会离职。
现阶段万科集团人力资源管理现状
第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业 ”，其实不过最近的七八年。在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的万科集团而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

人力资源规划的战略

人力资源规划的战略人力资源规划是任何组织成功的基础，特别是并没有明确解决方法的经济不确定性时代。

实施好的人力资源规划可以使组织更加灵活，具有竞争优势，并为未来做好准备。

以下是人力资源规划的几个关键策略。

1.顺应当前与未来的趋势一个好的人力资源规划应该能够跟上当前和未来的趋势，尤其是在数字化和技术创新方面。

对于组织来说，采用如云计算和大数据分析等新兴技术，可以为未来的业务发展做好充分的准备。

2.对当前员工进行技能评估在执行人力资源规划时，必须考虑当前员工的技能和实际能力，这是预测未来业务发展所需的技能和人才需求的基础。

为此，对当前员工进行了解，并为其提供培训和支持，以保持他们的竞争力。

3.关注外部招聘优秀人才对于高级技术人才和高管来说，外部招聘是非常重要的人力资源规划策略。

招聘部门或招聘团队需要明确未来业务的方向和要求，积极寻求符合条件的候选人，并吸引他们加入组织中来。

4.强制执行晋升制度将晋升制度与人力资源规划策略相结合，是组织内部向前发展的关键。

这种制度应该考虑到员工的技能和背景，允许员工在无需离开公司的情况下得到提升。

这样有助于改善员工士气和忠诚度，并促进长期内部发展。

5.改进培训和发展计划人才培训和发展计划应该是任何人力资源规划策略中的一个重要部分，特别是在新技术和组织自身文化变化的情况下。

合理制定计划以帮助员工成长和发展，使其符合未来的业务需求。

总之，“人力资源规划的战略”需要采取开放和全面的视角，对内部和外部的趋势和发展进行积极研究，以优化人力资源分配，提高组织竞争力和灵活性。

只有遵循这些关键策略，才能在人才竞争激烈、战略性任重道远的今天，更好地适应未来的挑战和机遇。

人力资源战略-第5章人力资源战略规划精品

引出问题
谁机床周围地板的清洁工作来做？
这就需要进行岗位分析，确定职责！
5.1 作分析概述
工作分析的含义
工作分析（job analysis）----也可以叫做职位分析、岗位分
析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。具体来说，工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用“６Ｗ１Ｈ”加以概括。
或职业。
5.1
工作分析的作用和意义
1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 ❖ （1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
❖ （2）工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。 ❖ （3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 ❖ （4）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 ❖ （5）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
❖ ５．职务（headship）。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
❖ ６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ❖ ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作
群，又被称为职位族、工作群。 ❖ ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ❖ 9．职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作
5.1
工作分析的作用和意义
2．工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
❖ （1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
❖ （2）在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。

人力资源战略与规划(赵曙明自考)

【一、导论】现阶段HR面临什么样的挑战，需要做出什么样的变革才能应对这样的挑战？1经济全球化。

2高新技术的迅猛发展。

3竞争焦点变化需要企业具备全球经营的思维和理念，重塑企业文化、企业结构，更加需要具备一支与此相配合的、灵活的、主动的全球HR管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战带来的各种复杂难题。

为迎接挑战，企业HR 管理者的角色已逐渐从过去的行政、总务、福利委员会转变成为企业学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。

企业HR管理实践日益向战略HR管理转变。

HR战略与规划经过哪些发展阶段，各阶段有什么样的特点？1、HR战略与规划的萌芽阶段。

这时的企业基本上没有HR战略与规划的职能；2、HR战略与规划的产生阶段。

企业的HR规划的一些主要职能已经产生，但还没有形成一整套系统的HR规划理念；3、HR战略与规划的发展阶段。

开始企业HR管理中占据一个非常重要的地位。

但HR与规划作为一个整体还没有形成；4、HR战略与规划的成熟阶段。

HR规划与HR战略联系在一起，根据明确的HR战略制定HR规划，标志着企业成熟的HR战略与规划管理职能的形成。

企业战略：就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。

企业战略是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行依次整合为一个有机整体的过程。

企业战略管理的过程分为五个基本的步骤：1定义企业的宗旨和使命；2考察企业经营的外部环境；3评价企业的优势和劣势4确定企业的发展战略目标；5制定企业战略行动方案HR战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的HR管理目标，进而通过各种HR管理职能活动实现企业目标和HR目标的过程。

HR规划：1就是要分析企业在环境变化中的HR需求冶状况，并制定必要的政策和措施来满足这些要求2就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得HR的供给和需要达到最佳平衡3就是要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，HR战略与规划就是要使企业和个人都得到长期的利益4就是预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供HR的过程。

万科集团未来五年人力资源战略规划

万科集团简介成立于1984年5月的万科企业股份有限公司,是一个以房地产为核心业务的企业,它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业.2009年,万科实现结算面积605．2万平方米,结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军.凭借公司治理和道德准则上的表现,万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”.万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园”系列品牌.凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。

为了顺应郊区化住宅发展趋势,1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。

深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展,融入环保及高科技的含量,充分显示了成熟社区的内涵魅力。

2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报.经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。

近年来，随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。

面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。