标杆管理操作实务
标杆管理实施的基本步骤
标杆管理实施的基本步骤简介标杆管理是一种管理方法，旨在通过学习和借鉴行业内最佳实践，帮助组织提升业绩和效率。
本文将介绍标杆管理实施的基本步骤，并提供一些实用的方法和建议。
步骤一：明确目标和范围在开始标杆管理的实施之前，需要明确目标和范围。
这包括确定所要提升的关键指标，确定参照对象（标杆），以及确定实施的范围和时间。
•确定关键指标：根据组织的特定需求，确定需要改善的关键指标，比如成本、质量、交付时间等。
•确定参照对象：选择行业内表现出色的组织或项目作为参照对象，这些组织或项目应该具有你希望达到的目标。
•确定实施的范围和时间：确定实施标杆管理的具体范围和时间计划，以确保计划得以顺利执行。
步骤二：收集数据和信息在实施标杆管理之前，需要收集相关的数据和信息，以便与参照对象进行比较。
•收集内部数据：收集组织内部的数据和信息，包括关键指标的历史数据、业绩报告等。
•收集外部数据：收集行业内其他组织的相关数据和信息，以便与自身进行比较和分析。
步骤三：分析和比较在收集到足够的数据和信息后，可以进行分析和比较。
这可以帮助组织识别自身的差距，并确定改进的方向。
•分析数据：对收集到的数据进行仔细分析，查找潜在的问题和机会，识别关键问题和瓶颈。
•比较和对比：将内部数据与外部数据进行比较，与参照对象进行对比，找出差距并确定改进的目标。
步骤四：制定改进计划根据分析和比较的结果，制定改进计划。
这个计划应该包括明确的目标、详细的行动步骤和时间计划。
•设定目标：根据分析结果和组织的需求，设定可以实现的目标，并确保目标是具体、可衡量的。
•制定行动步骤：确定达成目标所需的具体行动步骤，并将其细化为可执行的任务。
•制定时间计划：为每个行动步骤设置截止日期，确保计划得以按时执行。
步骤五：执行改进计划执行改进计划是实施标杆管理的核心步骤。
在执行过程中，要确保每个行动步骤得以顺利执行，并及时调整计划。
•落实责任：将每个行动步骤分配给相应的责任人，确保每个任务得到落实。
管理会计实务PPT课件—标杆管理
C.某公司将同行公司“生产产品之前先造就人才”的先进经营理念引入本公司
D.某保险公司将本公司与业内最优公司的年终业绩差距与员工年终奖金挂钩
3.生产单一品种产品的企业，保本销售额=（ ）。
A.保本销售量×单位利润
B.固定成本总额/边际贡献率
C.固定成本总额/（单位-单位变动成本） D.固定成本总额/综合边际贡献率
）。
巩固与提升
三、判断题 1.固定成本总额不随业务量的变动而变动，但其单位固定成本与业务量成反比 。（ ） 2.边际贡献率与变动成本率两者之间存在着紧密的关系，边际贡献率越大，变 动成本率也就越大。（ ） 3.边际贡献首先用于补偿固定成本，之后若有剩余才能形成企业的利润。（ ） 4.成本平衡点分析法是指在各备选方案的相关业务量为不确定因素时，通过判 断不同水平上的业务量与成本平衡点业务量之间的关系，作出互斥方案决策的 一种方法。（ ） 5.一般而言，影响因素的敏感系数越大，其变动对目标利润的影响也越大。（ ）
巩固与提升
四、业务题 习题一 蓝鲸电子有限公司生产GH -Q1型集成电路板，每只单价为2 000元，单位 变动成本为1 000元，月固定成本总额为400 000元，该公司计划月度内实 现目标利润800 000元。 要求：（1）计算实现目标利润的销售量。 （2）计算实现目标利润的销售额。
巩固与提升
三、标杆管理流程
5.持续改进
1.制定标杆管理的计划
01
2.内部数据的收集与分析 4.实施与调整
3.外部数据收集与分析
任务实施
任务资料和任务目标见本任务的【任务导入】，具体任务实施过程如下。 第一步，确定华强公司标杆管理的对标部门。 华强公司标杆管理实施的是内部标杆管理，对标部门是甲产品生产部。 第二步，确定标杆管理的流程并实施。 内部标杆管理的流程如下。 1.制定标杆管理的计划 2.内部数据的收集与分析 3.外部数据收集与分析 4.标杆管理的实施与调整 5.标杆管理的持续改进
流程标杆管理的案例
流程标杆管理的案例一、流程标杆管理的概念理解。
1.1 流程标杆管理呢，就是企业或者组织啊，去寻找那些在流程管理方面做得超级棒的“榜样”。
就好比咱们上学的时候，那些成绩特别好的同学，我们就想向他们看齐一样。
这个“榜样”可以是同行业的，也可能是跨行业的。
它可不是简单地抄袭人家的流程，而是去学习人家的精华，然后根据自己的情况来改进自己的流程。
1.2 打个比方，这就像是一个厨师，他知道有另外一个大厨做的菜特别受欢迎。
他不会直接把人家的菜拿过来就说是自己做的，而是去研究这个大厨做菜的步骤、火候的掌握、调料的使用这些流程方面的东西，然后把这些好的方法用到自己做菜的过程中。
2.1 就说丰田汽车吧。
丰田的生产流程那可是全球闻名的。
它的准时化生产方式（JIT）简直就是汽车制造业的一个标杆。
丰田在生产过程中，对库存的管理非常精细。
他们不会生产过多的零部件放在仓库里积压着，而是按照订单的需求，精确地安排生产和零部件的供应。
这就好比是踩着鼓点跳舞，一步都不浪费。
其他汽车企业看到丰田这么厉害，纷纷来学习。
他们学习丰田如何与供应商紧密合作，如何优化生产线上的流程，减少不必要的环节，就像一群小蜜蜂学习最勤劳的那只蜜蜂采蜜的方法一样。
2.2 再看看麦当劳。
麦当劳的服务流程那叫一个标准化。
从顾客进门点餐，到拿到食物，再到餐厅的清洁卫生等各个环节，都有一套非常严格的流程。
比如说，顾客点完餐，服务员要在规定的时间内把餐品准备好。
他们的炸薯条，每次炸的时间、油温都是固定的，这样就能保证每一份薯条的口感都差不多。
其他的快餐企业看到麦当劳这么成功，也开始模仿它的流程管理。
但是呢，不是生搬硬套，而是结合自己的菜品、顾客群体等情况来调整。
这就像俗话说的“取其精华，去其糟粕”。
2.3 还有联邦快递。
联邦快递在包裹的运输和配送流程方面做得相当出色。
他们的物流信息跟踪系统，让顾客能够随时知道自己包裹的位置。
而且在包裹的分拣、运输路线的规划等方面，都有一套高效的流程。
标杆管理法的实施步骤
标杆管理法的实施步骤标杆管理的实施步骤具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：1、计划主要工作有：(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；(2)明确标杆管理的目标；(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；(4)选择标杆伙伴；(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
2、内部数据收集与分析主要工作有：(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
3、外部数据收集与分析主要工作有：(1)收集外部公开发表的信息；(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
4、实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。
根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
5、持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
实施标杆管理的基本要求由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。
比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业(产业或国家)实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等(常见的标杆管理典型问题参阅下表)。
标杆管理实施方案
标杆管理实施方案•相关推荐标杆管理实施方案（通用6篇）为了确定工作或事情顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编精心整理的标杆管理实施方案（通用6篇），欢迎大家分享。
标杆管理实施方案1一、基本目标本公司20XX年度销售目标如下：（一）销售额目标：（1）部门全体：XXX万元以上；（2）每一员工元/每月：XXX元以上；（3）每一营业部人员元/每月：XXXX元以上。
（二）利益目标（含税）：XXX万元以上。
（三）新产品的销售目标：XX万元以上。
二、基本方针（一）本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
（二）贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
（三）为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
（四）为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
（五）为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
（六）XX股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。
基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
（七）为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。
（八）将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
（九）策略的目标包括全国有名的XX家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
三、业务机构计划（一）内部机构1、XX服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2、于XX营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。
3、解散食品部门，其所属人员则转配到xX营业处，致力于推展销售活动。
4、以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
标杆管理实施步骤
标杆管理实施步骤标杆管理实施步骤今天，标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。
标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其它公司的差距。
标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可以分为以下五步：第一步，确认标杆管理的目标。
在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。
其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
第二步，确定比较目标。
比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似(尽管在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点)，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
第三步，收集与分析数据，确定标杆。
分析最佳实践和寻找标杆是一项比较烦琐的工作，这对标杆管理的成效非常关键。
标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标、标杆的确定为企业找到了改进的目标。
第四步，系统学习和改进(这是实施标杆管理的关键)。
管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。
标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。
企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。
第五步，评价与提高。
实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期、渐进的过程。
每次学完后，都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
标杆管理对我国企业的应用启示。
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木桶原理与标杆管理
标杆管理（Benchmarking）， 又称对标管理，基准营销。
4
没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？
做专 做强 •全面 •成体系
专业化 数据化
系统化 标准化
•科学 •可量化
标杆管理
各类管理工具 实施的条件
•合理 •易实施
明确 正确 准确 精确
5
哪些工作需要改善？
为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习——和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你 就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善 的地步！
—— 卡尔 马克思
6Hale Waihona Puke 一、什么是标杆管理持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从 而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你 就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善 的地步！
—— 卡尔 马克思
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找到差距就可以缩小差距
没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、
时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理 执 标 行 杆 流 管 程 理
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
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浅层次的对标与深层次的对标
通常对标： 方法对标 技术模块对标 标准对标 流程对标
深度对标： 思维模式对标 管理机制对标 文化氛围对标 模范
敏锐地发现人才；
科学地培养员工的归属意识。
——西门子有限公司 执行副总裁威尔海姆
通过标杆管理来寻找最佳解决办法
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时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆
没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？
做专 做强
专业化 数据化
系统化 标准化
•全面 •成体系
•科学 •可量化
标杆管理
各类管理工具 实施的条件
A B C D
竞争性分析
高
本标杆项目 正差距 竞争对手 该项目 负差距
核心竞争力
新产品开发
绩 效
订单管理
运输成本
售后服务
质量
低
过去
正差距 负差距 无差距 业内最佳
目前
未来
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确定主要改善方向
问 题
我们有没有了解客户需求？
我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 改进机会数量 可能节约费用
衡量企业工作好坏的工具
企业实行全面质量管理的工具
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标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。 ----彼得.圣吉
营运对标管理
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职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
职能对标管理
以优秀职能操作为基 准进行的对标管理
职能或业务实践
通过合作方式提 供和分享技术和 市场信息 企业对整个工作 流程和操作系统 有详细了解
流程对标管理
以最佳工作流程为基 准进行的对标管理
工作流程
27
标杆管理体系框架图
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标杆管理——目标学习的创新过程
一项有系统、持续性的评估过程，透过 不断地将本企业流程与全球居领先地位 的企业相比较，以获得帮助改善经营绩 效的信息 。
——美国生产力与质量中心(APQC)
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立标、对标、超标、创标
你不能描述，你就无法评 价！而你无法评价，就无 法进行管理！ ——卡普兰
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
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对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。 了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
--H.James Harrington, James S. Harrington. High Performance Benchmarking:20 steps to success.
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标杆管理的八大作用：
企业绩效评估的工具
企业持续改进的工具
企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具
是什么让客户对我们不满意？
我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？
客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 配送流程标杆？ 服务改造提升标杆？
25
战略对标管理和营运对标管理 层 次 目 的 方 法
战略对标管理
寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式
注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
定照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与爱
莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序多了一 项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司执 行监督人做了反映。然而执行监督人因为担心改变最佳实践流程的程序会 对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致
模块
模式
人性 观念 环境
标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？
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二、企业如何实施标杆管理
根据设计功能
要求补齐短板
技采 管营 财 生 理 务 购产 培 销 术 训
木桶原理与标杆管理
标杆管理（Benchmarking）， 又称对标管理，基准营销。
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企业成功有三个重要因素：
公司对内外环境的灵活适应能力；
－－H.J.哈里顿
11
企业运用标杆管理的主要原因
激活人的企图心，为组织设定目标。
确认组织如何才能达成所设定的目标。
世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让怀疑者亲眼看见自己原以 为不可能做成的事情被别人做成了。 今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，都不能不重视研究并 吸收竞争对手的长处与优势。 在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向其他组织进行标杆学 习。
发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 对标管理的第一能力
阅读资料
组织危机征兆100例
资料来源
英国： （内部审计专业网站）
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哪些工作需要改善？
为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习——和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？
流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地
嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有达到预期的 效果。
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标杆战略的借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
岗位 标杆 标杆 文化
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
•合理 •易实施
明确 正确 准确 精确
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开展对标管理需要解决的主要问题
对什么
如何评价
如何改进
指标体系
评价方法
管理控制体系
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学会发现问题
墨菲定律与扁鹊 发现不符合理念的问题
不符合战略
不符合标准 不符合规范（举例：德国人钉钉子）
发现断层问题（流程不足）
标杆管理就是要求不断地 34 从细节着手解决问题
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不同对标类型合作程度、信息相关性及绩效改进程度对比 对标类型 内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标 合作程度 高 低 中 中 信息相关性 高 高 中 低 绩效改进程度 低 中 高 高
24
不同对标类型实施特征 对标类型 对标方案 实施时间 内部对标 竞争性对标 行业对标 一般性对标 1-4 个月 6-12 个月 10-14 个月 12-24 个月 企业内部 没有 同一行业中的企业 世界范围内所有行业 重大改进 比竞争对手更好 重大改进 改变行业规则 对标合作方 结果
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向