企业集团战略执行的保证策略_财务共享服务模式研究+——记中兴通讯管理创新的最佳实践
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例一、本文概述随着全球经济的持续发展和企业规模的日益扩大，财务共享服务模式作为一种创新的财务管理方式，逐渐受到各大企业的重视。
该模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作的效率，降低了成本，并增强了企业的内部控制。
本文将以中兴通讯为例，深入剖析集团财务共享服务模式的效益。
中兴通讯作为全球知名的通信设备供应商和服务提供商，其财务共享服务模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本文将首先介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，然后详细阐述中兴通讯在财务共享服务模式下的实践情况，包括其组织架构、流程设计、技术应用等方面。
接着，本文将通过对比分析，揭示财务共享服务模式对中兴通讯带来的具体效益，如成本节约、效率提升、风险控制等。
本文将总结中兴通讯的经验教训，探讨财务共享服务模式在企业实践中的优化策略和发展趋势，以期为其他企业提供有益的参考和启示。
二、理论背景与文献综述随着全球经济的持续发展和信息技术的不断创新，企业财务管理的模式也在发生深刻的变化。
财务共享服务模式，作为一种新兴的财务管理模式，近年来受到了广泛关注。
该模式通过集中化、标准化的处理方式，实现了企业财务流程的再造和优化，从而提高了财务处理的效率，降低了运营成本，并为企业带来了更多的经济效益。
在理论背景方面，财务共享服务模式起源于20世纪80年代的跨国公司，随着信息技术的不断发展，该模式逐渐成熟并在全球范围内得到广泛应用。
财务共享服务模式的理论基础主要包括规模经济理论、流程再造理论和信息技术理论等。
规模经济理论认为，通过集中处理财务业务，可以实现规模效应，从而降低单位成本。
流程再造理论则强调对企业财务流程进行彻底的重新设计，以提高流程效率和质量。
信息技术理论则认为，信息技术是实现财务共享服务模式的重要手段，通过信息化手段可以实现对财务数据的快速处理和分析。
在文献综述方面，国内外学者对财务共享服务模式进行了大量的研究。
企业集团财务共享服务优化研究--以中兴通讯为例
企业集团财务共享服务优化研究--以中兴通讯为例
时龙龙
【期刊名称】《现代营销（下）》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】财务共享服务在当今背景下成为大部分企业集团的首要选择,选择财务共享服务可以帮助企业抵御风险,获得可持续发展能力。
2005年,中兴通讯建立了国内第一家财务共享服务中心,至今成效显著,以此为案例展开研究具有普适性和典型性。
本文分析中兴通讯建立财务共享服务的原因,阐述中兴通讯财务共享服务的实施框架,以及在实施财务共享服务后企业发生的变化,最后针对中兴通讯财务共享服务存在的问题提出优化建议,为企业集团财务共享服务优化提供参考和启示。
【总页数】3页(P139-141)
【作者】时龙龙
【作者单位】万华化学集团股份有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F275
【相关文献】
1.集团财务共享服务模式的效益分析研究——以中兴通讯为例
2.财务共享服务的经验借鉴——以中兴通讯为例
3.中兴通讯财务共享服务的优化路径分析
4.财务共享服务下对企业财务的影响--以中兴通讯为例
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财务共享服务模式在中兴通讯的应用研究
财务共享服务模式在中兴通讯的应用研究作者：陈祺恺来源：《消费导刊》2019年第05期摘要：我们正处于全球化经济和信息技术高速发展时代，财务管理模式也随着时代在不断地变革与进步。
最近几年，财务共享服务模式逐渐为人所知，因为这种全新的财务共享服务模式可以集中整个企业的财务人员，使以前繁杂的财务处理流程标准化、简单化，这有助于提升工作效率。
关键词：财务共享中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心一、财务共享服务模式的概念财务共享服务模式的主要内容是将企业中所有重复的会计业务流程集中到企业的财务共享中心进行统一处理。
这种通过远程服务的方式，使得各个部门的职能紧密的联合起來，大幅度降低了资源的重复消耗。
财务共享服务是一个复杂的过程，它将全球分子公司的人力资本优势和信息系统资源归集到一起，实现了整体价值最大化。
二、中兴通讯实现财务共享的步骤及带来的影响（一）中兴通讯实现财务共享的步骤1.第一阶段：四项统一中兴通讯在2003-2005年主要实现了四项统一。
第一，统一会计编码。
第二，统一会计制度和会计原则。
第三，统一财务流程。
第四，统一会计数据。
2.第二阶段：财务集中中兴通讯在2006-2008年建设新型集中式网络化财务系统，同时借助网页为决策提供有利的财务信息，使财务系统与ERP完美对接。
3.第三阶段：财务共享中兴通讯在2009-2011年间主要在完善财务共享，努力将财务核算变成完整的流水线，重新划分区域岗位，合并分公司和驻外机构的共同业务，让每个财务人员只负责流水线上的几个步骤，节约了大量成本。
4.第四阶段：财务云中兴通讯在2011年推出了云服务体系，将财务共享服务中心全部转移到云服务体系中，形成了一个独立于财务体系之外的机构。
（二）中兴通讯实现财务共享带来的效果中兴通讯采用财务共享服务模式带来的效果是显而易见的。
下面通过几张图表来展示带来的变化。
中兴通讯的总资产和管理费用大体一直处于增长的状态，但两者的增长速度存在差异。
基于财务共享模式下企业内部控制研究以中兴通讯为例
3、人员培训与素质提升：中兴通讯重视财务人员的培训和素质提升，通过 定期培训、专业认证等方式，提高员工的业务能力和综合素质，为财务共享模式 的顺利实施提供了人才保障。
4、风险管理：中兴通讯建立了完善的风险管理体系，通过对内外部环境进 行分析，识别潜在风险，制定应对措施，确保企业财务安全。
三、财务共享模式下企业内部控 制面临的问题及挑战
1、流程管理不完善：在财务共享模式下，流程管理尤为重要。然而，部分 企业在实施过程中，可能存在流程设计不合理、执行不到位等问题，导致内部控 制效果不佳。
2、技术风险：信息技术应用在提高工作效率的同时，也带来了技术风险。 如信息安全问题、系统稳定性等，一旦出现故障，将对企业的正常运营产生严重 影响。
（2）建议
为了推动中兴通讯财务共享模式的持续发展，本次演示提出以下建议：一是 加强业务流程的持续优化和信息系统的整合升级；二是注重人员管理和培训，提 高员工的综合素质和业务能力；三是市场变化和政策法规，及时调整和完善财务 共享模式。
三、结论
本次演示对中兴通讯财务共享模式进行了深入研究，发现其财务共享模式的 实施为企业带来了显著的效益提升和运营优化。但同时也面临一些挑战和问题， 需要不断进行完善和创新。因此，建议相关企业在借鉴中兴通讯财务共享模式经 验的还应结合自身实际情况进行不断的探索和实践，以实现企业财务管理水平的 不断提升和核心竞争力的持续增强。
1、优化内部控制环境。通过扁平化的组织结构设计和明确的员工岗位职责 分配，增强企业整体的风险意识。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、建立健全风险评估机制。建立完善的风险识别、评估和应对机制，提高 企业对风险的应对能力。
3、严格控制活动。加强对关键业务流程的监控和审批，确保各项业务的合 规性和有效性。
财务共享背景下的管理模式研究——以中兴通讯为例
125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。
（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。
本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。
关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。
财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。
所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。
综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。
2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。
中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。
但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。
造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。
财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。
这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。
企业战略企业战略转型实施要点以中兴通讯为例
★★★文档资源★★★2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。
这对于中兴而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。
回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。
据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。
展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。
正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。
因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。
国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。
因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为著名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。
1985年中兴成立于深圳。
1995年开始进行国际化探索之路。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。
2004年实现合同销售额340亿元。
中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
中兴通讯：构建财务智囊网——以共享服务为基础的财务管理模式
★杰出奖她打破了财务在中国企业中传统“账房”先生的定位，重新定义了财务在企业中的角色，实现了财务管理与业务经营的完美结合，让财务人员成为企业价值的守护者和缔造者。
它就是中兴通讯股份有限公司。
中兴通讯：构建财务智囊网——以共享服务为基础的财务管理模式25年前，中兴通讯的主业是加工电话机，一部电话机加工费只有几毛钱，200多人的“中兴”一天赚不到200元钱，人均1块钱都不到，这还不是纯利润。
而如今，7万人的“中兴”，每天利润是327万元（数字来自中兴通讯2010年中期业绩报告），人均接近50万。
在全球140多个国家和地区，都活跃着中兴通讯的身影，曾经的“组装生产线”早已成长为全球领先的综合通信解决方案提供商。
大环境的逐渐开放，坚持自主研发带来的技术竞争力，以及强有力的市场开拓能力……你或许能猜测出许多中兴通讯成功蜕变的原因。
但是，有没有想到财务？——事实上，在中兴通讯迅猛发展的背后，财务的力量功不可没。
前后用了十几年的时间，数次转折升级，中兴通讯把自己的财务队伍打造成了一条贯通的信息通道，构建起一张无所不在的信息网。
在这里，财务不仅仅是会作账的“先生”，更是参谋，是军师。
他们将来自企业方方面面的所有数据汇集起来，以自己的专业知识将其转化为信息，并用业务语言传播出来，为各个层面的决策提供了最好的根基。
未来企业的竞争，归根到底必将是信息的竞争。
而中兴通讯的这张财务网，犹如在企业内部建立起一个属于自己的Google。
主文三次变革身为中兴通讯的财务部门副总裁，陈虎至今还记得他刚加盟中兴通讯财务部门时的情景。
荷枪实弹的银行运钞车、飞舞的单据，忙乱的财务人员……1999年前后，中兴通讯迎来了一轮发展高峰，业务大爆炸，人员急速扩充，却迅即使财务陷入捉襟见肘的境地。
各个业务机构都在扩张，财务部门人员的增长却很难跟得上。
每天都有很多人在到处找领导，因为手里的单据要领导签字，好不容易等到签了字，一定要拿着单据，坐在财务身边，亲眼“监督”着财务把记账凭证做完，以便立刻到出纳那里拿到钱。
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例近年来，随着财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）在企业中的应用越来越广泛，其在提高财务管理效率、降低成本、优化内部控制等方面的优势逐渐被认可。
本文将以中国通信设备制造巨头中兴通讯的FSSC为例，探讨FSSC内部控制的实践与研究。
一、中兴通讯FSSC概述中兴通讯于1997年成立，自成立以来，其持续致力于通信技术的研发与创新，成为全球领先的通信设备供应商之一。
为了应对公司不断扩大的业务规模和快速增长的财务需求，中兴通讯于2011年成立了FSSC，旨在集中公司内部多个子系统的财务职能，通过标准化与自动化流程来提高财务管理与服务效率。
二、中兴通讯FSSC的内部控制框架中兴通讯FSSC建立了完善的内部控制框架，确保财务运营的安全性、可靠性和有效性。
其内部控制框架主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五个要素。
1. 控制环境中兴通讯FSSC高层管理层树立了“严格、自律、开放、协作”的内控文化，明确了管理层对内部控制的重视和支持。
该文化鼓励员工自觉遵守财务制度、规章制度，并提供必要的培训和意识提高活动。
2. 风险评估中兴通讯FSSC建立了风险评估制度，对可能影响到财务运营的各类风险进行评估和管理。
该制度通过制定并实施各类风险控制措施，及时应对可能出现的风险，保障财务运营的正常进行。
3. 控制活动中兴通讯FSSC通过建立标准化流程和规范操作手册，明确了财务流程的具体操作和责任，确保了公司内部财务管理的一致性和及时性。
同时，中兴通讯FSSC采用信息化系统对财务流程进行管理，并设置了各类控制点，确保关键环节的合规性和准确性。
4. 信息与沟通中兴通讯FSSC建立了财务信息的收集、分析和报告机制，及时提供准确可靠的财务信息给公司决策层和其他部门。
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中国企韭管理论坛（２００７ｒ
暨“首届中国人民大学管理论坛”论文集
高１＝五挚彬（埘）一一“Ⅲ“∥ｌⅡＪ搿才＋五单㈤
计算可得彬（，，ｌ＋１）＜形（朋），即当保持资源不变时，共享服务后处理时间小于共享服务前，服务效率得到了改善。
据统计，中兴通讯共享服务中心的业务效率由７天提高到７２小时，平均业务处理能力也提高了ｌ倍，有效提高了客户满意度。
３．４．３实现财务业务一体化集团战略推进得到落实
中兴通讯财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。
通过集中整合后，基础财务业务从分敞的各地财务组织集中到财务共享服务中心。
各地财务组织中释放的编制川丁．补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。
在财务共享服务得到成功实施后，中兴通讯形成了一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的业务财务体系。
这些财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解，并协助各业务单据进行经营决策。
借助业务财务体系，集团的各项战略和财务管理需求直接的传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了巨人的贡献。
并且，共享服务提供了企业战略变化的灵活性，这种灵活性减少了由于企业事业层战略变化所引起的结构剧烈变化带来的风险。
由式（１），经计算得
旦ｆ，塑
锄＼锄
心Ｐ胃＜Ｏ即随着甩的增大，业务处理时间随着业务到达率变化而产生的变化减小。
这样，当企业发生事业层面的战略变化时，可迅速调整企业的事业结构，并且可以在保持共享服务单元的服务资源不变的情况下，只引起业务处理时间的轻微变化。
在事业层面的战略变化完成后，再根据企业的状况决定共享服务能力的凋整。
此外，财务共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程对于基础财务业务的要求，推动了集团战略的落实。
３．４．４实现集团范围的财务监控
中兴通讯财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起剑了积极的作用。
在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确的到达集团总部，由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时的发现。
实施共享服务后，财务人员利业务人员可能的联络被彻底切断。
基于流程和业务分］：的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。
业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能人人降低。
此外，所有的业务处理对于集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这最终为及时发现问题提供了有力的支持。
在中兴通讯，财务共享服务实施的价值不仅局限于此，潜存的获益还在逐步显现，事实在不断的证明中兴通讯所选择的变革路径是正确的。
四、构建中国特色的财务共享服务模式的启示
中兴通讯构建财务共享服务中心的最佳实践明确给出一个管理创新的路径图。
这个路径图体现：制度创新一财务管理制度标准化、组织创新变革一财务人员集中化、流程创新一财务管理流程化、技术创新一财务管理网络化，全面提升共享服务能力。
通过中兴通讯共享服务应用价值分析，充分说明其能够有效提升了中兴通讯的管理水平，并构成一个行之有效的
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、●一／，●●●一／一
企业集团战略执行的保证策略:财务共享服务模式研究
——记中兴通讯管理创新的最佳实践
作者：张瑞君， 陈虎， 胡耀光
作者单位：张瑞君(中国人民大学商学院)， 陈虎(中兴通讯财务部)， 胡耀光(北京理工大学)本文链接：/Conference_7495438.aspx。