8D对策分析报告表样本1
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说明：D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
备注：执行者不列入。
D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线& 工厂仓库。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。
对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。
试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
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说明：版本：D1—第一步骤：建立解决问题小组--——由品质部召集相关人员若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
备注：执行者不列入。
D2—第二步骤：描述问题——--由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快.D3—第三步骤：执行暂时对策—--由小组人员负责执行若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
备注:为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线＆工厂仓库。
D4-第四步骤：找出问题真正原因-—-—由小组人员讨论后确定找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑.您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察,看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器？流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸？重量?电压值?CPK?耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变,并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5—第五步骤：选择永久对策---—由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。
对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。
试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用.备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。
防止再发生对策报告书―8D(模板及填报说明)
考慮事項
对策内容:防止流出的对策。对策时间:防止流出 可以是某一天，也可能是某个时间段。进展:若更 对策在进行中，填写进展程度；若已完成，就填 VIN码范围及结果。担当人/责任单位：负责防止 的单位和责任人。 临时对策后的OK部品发交时间和数量 备注:
3. 供应商内部流出原因(或汽车厂家处未识别出)的初步分析 不合格零件应当在何处被发现？
责任部门
控制计划 / 控制图 F.M.E.A. / A.M.D.E.C. 图纸 量规 其他 (調査, 防错) 二级供应商跟踪 同样/类似结构涉及车型：确认类似结构 涉及的其他车型是否存在发生同样的不良 的潜在风险。对策内容展开方式：若存在 同样不良发生的潜在风险，避免发生的对 水平展开 （其他产品/类似工艺） 策和展开的方式。展开时间：水平展开对 策的实施时间。结果确认人/时间：除供 应商原因导致的不良外，其他同永久对策 实施责任人。
OK部品发交时间和数量
Y
时间 经过技术等方面严密分析后得出的不良产生的根本原因 制造上/不良流出上/DFL未识别上的原因分析 何人，何处，何时，何原因，如何做 工序变换，返工，维护,文件规定
8. 跟踪措施 流程检讨：对导致不良产生的开发/制造/管理过程进行回顾，检讨业务流程 中的不足。流程改善/固化：对流程中的不足采取改善对策并在不足的环节 固化（形成相应的业务基准和流程或管理项目）。 考慮事项 工序作业/检查指导书 过程流程图 质量保证标准 Yes/No 实施时间 实施部门
临时对策立即的发生地或现场车型问题分类数量分子分母yn考虑事项在制品中间在库品半成品仓库存品服务备件其他ok部品的识别方法受影响的数量或追溯问题说明不良问题的简要描述尽可能图片说明2
附件5：
CVQA职能部门确认形式 提交形式和时间 确认时间
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说明：D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
备注：执行者不列入。
D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
这就是着名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。
对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。
试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
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说明：D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
备注：执行者不列入。
D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线& 工厂仓库。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。
对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。
试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
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说明：D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
备注：执行者不列入。
D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值CPK耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。
对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。
试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱多少人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
8D分析报告模板(标)
8D问题分析报告8D问题详细分析报告一、问题及团队1、问题问题名称。
2、团队解决问题的团队成员：具体分工倡导者（负责8D程序进程跟踪及控制、会议召集）：文员（负责会议记录、材料汇总及整理）：其他成员分工……二、问题描述1、问题的产生是什么、何时、何地、多少、严重程度等方面描述问题。
2、问题的影响详细剖析问题对设备生产、技术工艺、经济效益、管理、公司声誉形象、法律纠纷等的影响。
3、问题涉及的对象和问题的发生有关联或将受到问题的影响的对象，如：客户、政府部门、公司部门和供应商。
三、临时措施为了防止问题的负面影响扩大或者是问题进一步恶化，采取什么临时处置措施（包括应急措施），采取临时措施的依据及标准，何时开始实施临时措施。
及时调查其他地方是否存在类似问题？正常状况应该如何？四、根本原因1、原因查找采用脑力激荡法查找可能原因：团队成员分头去调查问题相关人员，在规定时间汇总可能原因。
相关检测数据及资料收集。
2、原因分析针对汇总的可能原因进行关联分类，并采用鱼骨图法将分类的可能原因表示出来，并针对这些可能原因进行分析验证（查找产生原因的依据数据及资料），去除伪原因，对确定的原因采取5W法（5问法：原因、原因的原因、原因的原因的原因、……）揭示更深层次的原因。
最后用鱼骨图法将分类的真原因表示出来。
生产类问题原因寻找及分析鱼骨图：根据推断，应该或可能是先发生什么，接着发生什么，在什么情况下进一步发生什么，最终导致问题的发生。
4、问题发现机制说明问题是如何发现的，处于什么阶段（隐患阶段、未遂先兆阶段、轻微阶段、严重阶段），分析这种发现方法是否合理？问题是否及时被发现？为什么未能及时发现？五、解决方案1、对问题采取的纠正措施针对每个原因制定解决办法，最后综合成解决问题的方案。
2和制定新解决方案。
七、预防问题再次发生（制度化）1、防止类似问题再次发生根据原因分析及解决方案的验证结果，确定防止此类问题再次发生的方法，制定（或修改、补充）相关制度确保解决方案能够常态化运行（明确制度制定负责人及完成时间），相关制度见附件。
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版本：产品名称Product Name 客户名称Customer Name客户型号Customer model工厂产品型号Positec model 客户订单号Order no.日期码Date code合同编号Contract No. 合同数量Quantity异常发生日期Complaint date发文部门Dispatched by 异常信息来源Message from要求完成时间Required complete dateDISCIPLINE 1: Use Team Approach (建立解决问题小组)质量改进小组组长：质量改进小组成员：□产品工程师_______________________ □研发工程师______________ □品质工程师_______________________ □制程工程师______________ □采购工程师/SQE___________________ □生产主管________________ □其他_____________________________填写人：日期：DISCIPLINE 2: Describe The Problem (问题描述)问题等级______类(填写A or B or C)□图片说明及详细信息描述：填写人：日期：DISCIPLINE 3: Implement And Verify Containment Action (执行暂时对策)□返工/补充加工(QE/PE)□质量问题通知供应商(SQE或采购)□生产计划调整(QE)□(在线/在途/库存)零部件库存处理(PE)□通知客户/QA (公司QA或工厂QE)□国外产品处理(项目主管or品质经理)□其它相应措施说明：填写人：日期：版本：DISCIPLINE 4: Define and Verify Root Cause (找出问题的真正原因)原因分析（责任部门填写）□设计缺陷/Design defects □规格、标准缺陷/criterion defects□工装设备缺陷/Equipment defects □检查判定缺陷（误判、错判）/Wrong verdict□制程及作业上缺陷（含料件）/Parts or assembling defects□模具、夹具缺陷/Fixture defects □其他/Others具体说明/Described in detail：□失效模式再现验证说明□改进失效验证说明附原因分析报告《》(插入附件, 空白表单在下面连接内)填写人：日期：DISCIPLINE 5：Choose and Verify Permanent Corrective Action (选择永久对策)相应措施进度及说明：具体内容责任人计划完成时间样品采购样品确认工程样机装配实验申请实验结果判断工装申请小批验证□ECR：(连接到文管中心下文件)□修模单：(连接到文管中心下文件)□其它填写人：日期：DISCIPLINE 6: Implement Permanent Corrective Action (执行及验证永久对策)□品质标准(品质人员提供,需明确清晰)：□正向模式验证：□反向失效模式验证：实际完成情况确认人实际完成时间样品采购样品确认工程样机装配实验申请实验结果判断工装申请小批验证(工程人员提供正/反验证需包含详细数据,如实验申请号,验证结果等.)(品质)填写人：日期：(工程)填写人：日期：DISCIPLINE 7: Prevent Recurrence & Standardization (防止再发生措施及标准化)版本：产品工程师PE：□ECN□BOM□PQC检指/培训□IQC检指/培训制程工程师：□总装工艺卡/装配人员培训品质工程师QE：□FQC检指/培训采购部SQE：□供应商培训□供应商检指□供应商检具□供应商工艺□供应商库存处理其它填写人：日期：DISCIPLINE 8: Congratulate Our Team (批量验证/团队激励)改善情况的追踪：□ECN□BOM□供应商培训□供应商检指□供应商检具□供应商工艺□供应商库存处理□IQC检指/检验结果□PQC检指/检验结果□FQC检指/检验结果□总装工艺卡□试验/检验考核结果填写人：日期：经办/drafted by: 部门审核/checked by: 品质经理审核: 批准/Approved by:一、QC培训记录二、QC检指记录三、供应商方面培训、检(插入相关支持文件)指、检具、工艺、协议记录四、工艺文件备注：1.对异常问题或改进状态的描述要尽量有图片说明或详细的信息记录。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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核准审核作成 XXXX汽车部件有限公司
核准审核作成靳峰刚
对策分析报告表
表单编号：
D2
问题点叙述：（附简图并说明不良现象)
提出时间：回复时间：D1人员组长D3
D4
特性要因分析：D5D6D7D7
QC工程表更新是
否
附件是
否
附件
是否
附件是否
附件
是否
附件√
√
√
√
结案时间：核准：
效果确认库存状况盘检：1、该工件归属支撑管架总成之部品，中转库没有库存，厂库存500PC，经盘检排查，没有出现不良品，只是当日班次的少量不良品 2、对操
作者进行培训和教育，让其知道工作中最重要的事，遵守工作秩序和作业指导书以保持产品质量，使其意识到他们在产品质量保
证中的重要职责
原因分析：
流程图分析（制作中哪一站/步骤出了问题？）
头枕管加工流程：切断→车削→冲口1→冲口2→扩口经逐序排查，是冲口工序发生问题，缘由定位销松动并且定位销宽度产生了一些磨损致使定位偏移，导致冲口出现偏斜的不良品
临时对策
2011.10.09，抽查头枕管尺寸不良，每100PC发现1-2PC，希望涉及部门在规定时间内采取有效措施，予以整改。
件名:头枕管
再发防止（标准化）
2、流出面，①技质部加强质量工作。
② 每个人根据质量要求检查自己的工作
1、制程面：重新制作定位销，
①、定位销与模具的配合采用过度方式，并加装一个3MM的固定销, 由郑苏伟12月13日完成
②、定位销的宽度尺寸4+.01并采用淬火的方式以提高定位销的硬度和耐磨度，由杜建桥12月14日完成
原因分析试件验证小组成员
件号：4F56-1A0-2123-0ZP/QR8.5.2-02
2011-10-92011-10-12
技质部 生产部 供销部
姓名
职责工作安排人员教育训练永久对策的选择：效果确认
1、把该模具的定位销装置纳入管理重点，首件、过程、尾件工作中必须注意上下口的垂直。
2、在头枕管的作业指导书修改增加了如下内容：放置部件时，操作者要注意定位销与模具的松紧与偏移情况，部件缺口与定位销的配合状况
1、改进的定位销更换后，没有发生过松动偏移现象，
2、从10月15日11月15日进行为期一个月的跟踪确认，后续批量加工10000PC，没有出现不良品。
以上工作小组人员共同经过了验证，效果确认有效
发文单位
组员
收文单位
问题点：冲压部位偏斜该问题所涉及部门:
D8.小组表扬：实施时间系统内类似问题的再发防止：加强各环节的质量检验与监控，
FMEA更新2011-11-15
作成：
检查标准书更新作业标准书更新。