员工HSE培训矩阵

XXXXX公司员工HSE培训矩阵

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（2）培训方式：M1-典型课堂培训（不考试） M2-强化课堂培训（在M1基础上增加考试） M3-各种HSE会议 M4-部门主管主持学习讨论 M5-岗位实际练习 M6-网络培训。

（3）掌握程度：1-学习知晓 2-独立应用 3-指导他人。

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华为公司员工培训体系以及培训管理方案

华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。新员工培训系统华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。管理培训系统

优秀示例员工培训作业培训计划

培训方案设计背景：一名人力资源开发经理接到了一项紧急任务，要为一群将要着手一个新项目的管理人员安排团队的培训，项目的成功主要依靠团队的努力。只有很少时间来进行培训。突出因素： 1、目标包含团队成员的技能的知识（团队交互作用以及态度的形成） 2、将学习转移到工作情境是必要的，组织气候受实用主义管理风格的影响，培训应该以实际为基础，不是理论和辩论 3、资源有限，时间很短，预算经费很少 4、学员：管理人员负有家庭责任，离家培训不适宜。不能长时间从部门抽身。基本步骤：

一、二、培训需求分析 1、排他分析：在本项目中，由于是团队项目，并且需要团队合作，主要以人为因素为主。因此确定培训需求。 2、因素确认：该案例中，管理人员基本确认，管理者素质较高，需要对团队合作和交互、态度等进行培训。培训成本不高，不需要进行转岗调整等方式，因此培训也是必要的。 3、培训需求分析模型选择选用Goldenstein模型（该模型主要是从组织分析、任务分析、人员分析三个方面进行，考虑培训“压力点”，考虑本案例中具体情况，该方法更适合。）

组织分析：。组织现在的目标是完成新项目的开发建设。该新项目的开发需要组建一支具有团队精神的管理者队伍。但由于该项目与之前组织所承办的项目存在不同，为达到组织的目标，需对该项目的管理人员进行以团队建设为核心的培训。任务分析：该项目作为一个新的项目，会出现有许多新的问题，且要求具有团队精神的管理人员队伍，对管理人员要求较高。尽快将所学运用到实际中，以实际为基础。主要培养团队合作。人员分析：组织派去新项目研发的管理人员由于工作经历，知识观念水平的不同等方面的原因，彼此之间不熟悉，缺乏对他人的深入理解，所以需对所有该项目的管理者进行关于团队建设的培训，增进沟通有了解。另一方面，管理人员对管理一个新的项目知识，经验可能不能满足新项目建设的需求，还需对他们的管理该项目的相关知识进行培训。管理人员负有家庭责任，离家培训不适宜。不能长时间从部门抽身。三、四、明确培训目标分析：交互作用分析(transactional analysis, 简称:TA)，交互作用(语言、动作或非语言信号的交换)可以是互补式的或非互补式的。在公开交互作用中，如果发出者和接受者的心态在回答中仅是方向相反，则交互作用是互补式的。该案例中主要培训的是团队的合

培训体系员工培训的基本原则

（培训体系）员工培训的基本原则

员工培训的基本原则所谓安排新员工的人事及培训，也就是安排新员工接受培训且分配到各工作部门。培训培训不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新员工培训壹些非常基本的概念。然后，于分配的工作部门中，由第壹线的管理者、监督者来负责OJT(OntheJobTraining＝工作场所培训)。可是对工作忙碌的第壹线管理者或监督者来说，要全身心地教导新员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新员工壹起工作的资深同仁们。可是于将培训指导新员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工培训新员工的方法。这且不是光指那些能够直接培训、指导新员工的老员工，对其他人也是壹样。因为新员工会学习前辈们的各种处事方法。所以于新员工尚未上班之前就必须将老员工培训成为新员工的榜样。 □老员工的检查培训老员工之前，首先要对员工的能力和素质做壹次总检查。也就是说，对老员工的能力、素质等不足之处，壹项壹项检查总结。换句话说，培训之前要先找到培训的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。 1．首先分为能力和人际关系对于老员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。2．再细分为知识、技术、态度三方面只将能力、素质分为工作和人际关系俩项是不够的，必须再做进壹步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的壹种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。 3．将知识不足的部分列出来

既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和于人际关系上必须的知识俩种。特别是于工作上必要的知识，壹定要实事求是地总结，才能明确地知道培训的需求内容。4．技术的熟练度这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。且且，这能够说是壹种工作熟练的程度。于上述的定义下，关于技巧上的壹切问题也是非常重要的。 5．态度的总结无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点壹定要好好的检查，且且改正过来。 □工作方面的培训检查完老员工的能力、素质之后，就必须针对每壹种培训的需要进行再培训。关于培训的内容会有许多的不同，必须先从老员工中最常见的缺点开始培训。接下来让我们从各种角度来检查。 1．对工作部门整体性的工作内容理解不足有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。这种老员工能够说没有长远的眼光，不足以成为新员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早壹点再培训他们。 2．忘了基本方法，我行我素忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就

新员工培训作业

新员工培训作业内部备忘录（培训作业）日期：xx年03月04日收件人：李经理抄送人：袁总、王经理、李主管发件人：吕光明经办人：审核人：关于：京航泰新员工培训作业京航泰销售吕光明 1、题目：请对“致加西亚的一封信”写出读后感。回答：读了《致加西亚的一封信》，让我感触颇深。阅读的同时潜意识的就联想到了这三天的培训内容。细节的管理，目标的管理，态度决定一切，还有更突出的一点就是执行力。罗文在送信过程中，对突发事件细腻的处理与观察对他成功把信送到起了很关键的作用，坚定的目标与信念，对国家和人民绝对的忠诚的态度让他克服重重困难完成总统下达的送信任务，收到命令到开始执行简洁的叙述却透露着罗文高度的执行力。这些都是值得我学习的地方。对工作的忠诚与信念、现在有这样一个普遍的现象,很多人对于自己目前的工作都不满意,所谓的"这山望着那山高",总觉得别人的工作比自己好,而等自己真的失去目前的工作时,才发觉自己原先的工作有多好、我想每一个职业都有它自身的优缺点,没有绝对的好坏之别,而且一份付出一份收获,收获总是和付出成正比的,我为什么说"收获"而没用"收入" 因为"收入"仅仅是"收获"当中的一部分,雇主支付给你的工作报酬固然是金钱,但你在工作中给予自己的报酬,乃是珍贵的工作经验,良好的工作技能,才能的表现和品格的建立、这些东西与金钱相比,其价值要高出千万倍、在当

今这个快餐时代,人们越来越急功近利,而忽视了一份工作对于人内在品质和素养的深远影响。罗文深知这是一项艰巨的任务，完成这项使命困难重重，但却没有挑三拣四，甚至没有问怎么把信送给加西亚，这仅仅是职责所在吗，这更是他忠于职守，敬业爱岗精神的体现，态度已经决定了一切，这是他成功的最大砝码。对于我们每一位员工，企业的发展也关系自我发展的好坏，我们也不能有什么不顺心就停留在对企业抱怨上，待遇不好，工作环境太差，得不到领导重视，管理落后等，首先应扪心自问我们对工作的态度，我们是否完成了自己的本职工作呢。我们都是企业的发展环节中的一个元素，我们每个员工的态度和努力关系着整个企业机体的良性运转，要积极树立我们的主人翁意识，加强我们的责任心，敬业爱岗，也许我们没有机会做出轰轰烈烈的大事业，但我们每个人所做的一切都关系着企业的荣誉，甚至关系着企业的生存，一个人的微小工作失误可能引起整个系统的不稳定，甚至导致整个工程的失败这就是有名的蝴蝶效应。具体到我们年轻人，思维活跃，对新鲜事物理解接受能力强，理想与现实的落差，内外环境的不均衡，曾经的豪言壮语显现得苍白无力，一味嗟叹和彷徨，我们是否考虑也象罗文那样敬业，努力完成本职工作，积累经验，为自己赢得一个又一个为加西亚送信的机会，逐步完善自己呢？一个人的经历往往成就一个人的能力，今天的认真与执著就是我们

公司员工培训体系建设方案

公司培训体系建设方案一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。二、公司培训体系建设定位建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织）三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。四、建设策略、工作要点及具体做法第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。（1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。（2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

员工培训作业指导书

№流程图时间责任人流程作业要求相关记录 /文件 0 目的 1．明确员工培训的程序和内容，对培训质量进行评审，确保员工培训的适宜性、充分性和有效性。 2．评价员工培训改进的机会和

变更的需要。适用范围公司内勤员工、银行团险外勤。 1 年初、月初、周初或视情况而定总经理室各部门经理 1、部门经理填写部门培训计划申报表向人力资源部提出培训需求。 2、总经理室根据需要向人力资源部提出培训要求。《部门培训计划申报表》2 需求调查结束后一周人力资源部计划财务部根据各部门、总经理室提出的要求进行汇总分析，并与财务部配合做好培训预算，制订年度培训计划。《年度培训计划》 3 N—— 1天总经理室总经理室的根据业务发展情况及管理需求决定培训计划是否实施。 4 3天绩效培训岗 1、确定培训需求目标、时间、培训内容、师资、教材及预算。 2、将实施方案上报总经理室。 5 Y N 培训方案提出后总经理室总经理室对实施方案进行审批。

6 2天绩效培训岗培训部 1、绩效培训岗根据培训计划提前安排各培训班班主任及助教； 2、部分培训课程可委派培训部具体准备培训教材、器材和学员培训用品； 3、授课讲师由人力资源部、培训部联络安排。《培训签到表》《培训通知》 7 培训结束后一周绩效培训岗 1、培训学员对培训讲师进行评估，并上报人力资源部。 2、部门负责人对对培训效果进行评估，并上报人力资源部。 3、绩效培训岗汇总整理培训总结，并上报总经理。《培训评估表》《培训总结》 8 1天绩效培训岗归档内容：培训实施方案、学员名单、讲师授课记录、培训教材（教案）学员签到表、培训评估、培训总结。部门培训计划申报表

2016年春《员工培训》作业

一、试述学习兴趣的主要规律一、通过各种活动发展学生的兴趣实践表明，学生的兴趣只有在活动中才能得到发展，也只有在活动中才能发挥它对认识活动的推动作用。成功的经验是发展儿童兴趣的重要途径，教师应该在活动中让学生体验到成功的欢乐。一方面，在课堂教学中，要调动一切手段，让学生充分参与活动，开动脑筋，使他们能生动、活泼、主动地学习；另一方面，要充分利用学校课外活动和少先队活动，组织各种有趣的比赛、游戏、参观、义务劳动、游览等活动，把校内与校外活动结合起来，为学生开辟广阔的活动天地，在活动中发展学生的兴趣。二、通过提高教学水平，引发学生兴趣有调查表明，中小学生对不同学科出现兴趣分化现象的原因是多方面的，其客观原因主要取决于教师讲课的好与不好。可见，教师教学的水平，是学生学科兴趣形成的最重要的条件。由此，教师要努力提高自身的教学水平，苦练教学的基本功；教师可以利用小学生对学习形式变化感兴趣的特点，巧妙地围绕教学内容来变化学习过程，以激发学生的学习兴趣；善于培养良好的师生感情，处理好教与学中的各种关系；不断创设问题情景，搞好启发式教学，鼓励学生在学习活动中发挥独立性与创造性，以此引发学生的学习兴趣。三、引导学生将广泛兴趣与中心兴趣结合起来小学生随年龄的增长，兴趣的范围也越来越大，如对不同学科的兴趣、对课外书的兴趣、对课外活动的兴趣、对时事政治的兴趣等。教师应鼓励学生有多方面兴趣，因为通过广泛的兴趣，才能多方面地获取知识，给自己打下扎实的知识基础。但教师要善于在学生广泛的兴趣基础上，引导和培养他们有一个中心兴趣，即要求对某一方面进行更为深入的钻研，并使其他各种兴趣都能直接或间接地为它服务。只有把广泛兴趣与深刻的中心兴趣相结合，兴趣才能更好地发挥其应有的作用。同时，教师要注意防止学生的广泛兴趣中可能存在的消极的、不利于身心健康的兴趣。一旦发现，教师要及时、正确地引导，向他们晓以利害，并以积极有效的兴趣代替无益的兴趣。四、通过积极的评价使学生的兴趣得以强化积极的评价是指当学生取得成功或有了进步时，教师要及时给予鼓励与表扬，使学生体验到成功的喜悦。表扬和鼓励，体现的是一种社会评价，这种评价能为儿童提供反馈信息，使他们能认识到自己的能力及价值，从而能进一步增强原有的兴趣。但积极的评价也要恰当，表扬、鼓励既不要过头，也不可不足，而且要做到及时。若对不同性格特点的学生采取不同的表扬与鼓励的方式，所达到的强化效果会更好。五、充分利用原有兴趣的迁移兴趣是可以迁移的。兴趣的迁移是指将已有的兴趣延伸到相关的事物上，使对该事物也发生兴趣。但兴趣的迁移要满足以下的条件：一是，教师要善于发现学生感兴趣的事物或活动是什么；二是，教师应寻找到要使学生感兴趣的新事物或活动与学生原有兴趣的相同点；三是，教师要通过各种方法使学生产生对新事物与活动的认识需要，并把这种需要转化成强烈的动机。满足了这三个条件，就可以将学生对某一事物或活动的兴趣转化到对学习的兴趣上来。因此，教师要善于运用迁移的方法，以培养学生对学习的兴趣。二、试述如何做好培训规划的沟通与确认第一，培训规划需要考虑企业的发展战略，即根据企业发展战略所要求的企业核心竞争能力导出企业各层次员工应具备的各项能力，从核心能力出发设计培训课程。比如企业提出“由全行业竞争转变为大型企业间的竞争”战略，可以设计“打造领袖企业核心竞争力”治疗的课程；第二，培训规划需要考虑不同层次员工的需求，简单来说，可以划分为决策层、中层管理者、操作层，根据不同层次设计不同的培训课程，比如针对决策层设计行业分析、战略管理、投资决策与资本运营等课程，针对中层管理者设计组织行为学、团队建设、人力资源管理等课程，针对操作层可以设计专业知识、操作技能等课程；第三，培训规划需要考虑岗位类别的要求，即通常所说的职系，针对各职系员工的不同的综合与专业能力要求，设置培训内容。比如将企业内的岗位划分为管理职系、技术职系、营销职系、服务职系。针对管理职系可以设计管理技能、识别企业内外部环境变化的课程；针对技术职系可以设计课程让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他们能从整体出发共同合作；针对营销职系设计课程帮助他们掌握最新产品知识、进行分析市场、消费者需求分析能力、提高营销技巧；针对服务职系可以设计课程帮

公司员工培训体系方案

公司员工培训体系方案目录第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训种类和形式 (3) 第三章培训组织与管理 (7) 第四章受训者的权利与义务 (8) 第五章培训计划与实施 (9) 第六章培训成果呈报 (11) 第七章培训评估 (12) 第八章培训经费、设施、设备的管理 (13) 第九章员工培训出勤管理 (14) 第十章培训资源的管理（内外部培训师管理制度） (15) 第二部分新员工培训管理办法 (18) 第一章总则 (18) 第二章培训管理 (20) 第三章通识训练 (21) 第四章部门内工作引导 (22) 第五章部门间交叉引导 (23) 第六章新员工培训评估 (24) 第三部分岗位技能培训管理办法 (25) 第一章总则 (25) 第二章高层管理人员的培训 (26) 第三章中层管理人员和职能业务骨干的培训 (28)

第四章专业技术人员的培训 (29) 第五章技术工人的培训 (30) 第六章特殊工种员工的培训 (32) 第四部分专题专项培训管理办法 (33) 第一章总则 (33) 第二章专题专项培训的组织与管理 (34) 第五部分员工外派培训管理办法 (35) 第一章总则 (35) 第二章外派培训人员资格 (36) 第三章外派培训处理程序 (37) 第四章外派培训人员工资 (38) 第五六部分培训流程图及其说明 (39) 培训流程图 (39) 培训计划及执行流程说明 (40) 第七部分附件 (41) 附件1培训需求调查表 (41) 附件2计划外部门培训申请表 (42) 附件3员工外派培训申请表 (43) 附件4员工培训考核记录 (44) 附件5在职培训总结表 (46) 附件6培训工作评价表 (47) 附件7在岗培训费用申请单 (48) 附件8员工培训签到表 (49)

员工培训与开发作业

第一次作业：（1）论述题 ①战略性培训与开发同一般培训的根本区别是什么？答：所谓战略性培训，是指以企业的经营战略目标规划为指导，实施对企业战略竞争力和长期发展具有决定性影响的一种系统性培训。他是与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致的培训，要求管理者树立整体与全局观念，在了解整个组织运作原理和各部门之间关联性的基础上，促使员工提高与组织使命及战略相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。而一般的培训往往没有长期目标，而是头痛医头脚痛医脚，哪个岗位需要人了，才去培训相应的人。 ②七种学习理论的主要内容是什么？对现代培训与开发有哪些指导意义？答：7种学习理论是1.行为主义学习理论。2.认知主体学习理论。3.建构主义学习理论。 4.社会学习理论及自我效能理论。 5.期望理论。 6.成人学习理论。 7.动机与归因理论。指导作用在于，了解学习理论后，对被培训人员的学习心理和特点就有了把握。比如各种各样培训方法的发明，讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。都是根据学习理论科学地发明的。各有各的优缺点，在把握被培训人的特点都，适当运用，就能提高培训效益、增强培训效果。（2）案例分析：教材P18—21，第二章的引导案例。问题： ①联合利华的“极限化培训”是根据公司什么样的战略目标而设定的？答：应对日益激烈的国际化竞争，培养国际化人才。 ②联合利华的“极限化培训”反映了战略性人力资源管理的哪些特点？答：1. 明确意识到外部环境的影响的表现。“极限化培训”提出并实施了“国际化”人才发

展的主题目标。在意识到国际化竞争日益激烈后，联合利华创建了国际化人才培养和发展系统。2. 明确意思到外部劳动力市场的竞争和动态变化。在联合利华积极培养优秀员工的同时，“极限化培训”也给了员工最有挑战性的工作和机会。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作，这是双赢的。3.注重长期发展。从1989年开始，联合利化就将其75％的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。4.考虑多种可选方案。以薄睿凯为例，他被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这样使员工能有效应对各种职位。在企业需要变化时，有多种的可选方案。 5.整合其他资源和部门。极限培养，是调动了企业各个资源和部门共同参与的，单一人力资源部是远远不能完成的。姓名：曹阳刚学号：0840112149

员工培训管理体系

培训管理体系 1、培训总体思想： 1.1培训的目的（WHY）：为进一步开发人力资源，树立公司良好的企业形象，提高员工素质，不断为各岗位培养和输送德才兼备的优秀人才，以实现公司战略目标，特制订本培训制度。 1.2培训的负责人和培训对象（WHO）： 1.2.1培训者：由公司行政人事部企业文化专员负责培训的组织或执行培训。 1.2.2受训者：公司各部门的普通员工、主管及其以上管理人员。 1.2.3本培训制度由公司行政人事部负责执行和管理。 1.3培训的内容（WHA T）：针对员工划分为：新员工岗前培训和正式员工的在岗培训。具体内容划分为职前培训、职业素质培训、管理技能培训、专业技能培训、商业意识培训。 1.4培训的时间、期限（WHEN）： 1.4.1新入职人员的职前培训，在到岗后一周内实施； 1.4.2在职员工的培训，根据需要不定期进行，以尽可能不影响工作为宜。 1.5培训的场地（WHERE）：内部培训场地，外面专业培训机构和场地。 1.6培训的方法（HOW）：根据培训的项目、内容、方式的不同，所采取的培训技巧也有区别。划分为讲课类、学习类、研讨类、演练类和综合类。 2、岗前培训 2.1岗前培训的目的： 2.1.1使新员工了解和掌握公司的概况、各项方针政策和规章制度，尽早融合到员工队伍中去，顺利开始其岗位职业生涯； 2.1.2使新员工尽早掌握岗位工作的要领和程序、方法，达到工作质量标准>标准，完成岗位职责，创造提高公司经济效益和个人收入的条件； 2.2岗前培训的内容： 2.2.1人事专员（分公司兼职人事人员）：介绍办公环境人员，讲解人力图上下层级关系，介绍试用期考核流程，介绍电脑、电话、OA及CRM >CRM及邮件的使用。 2.2.2企业文化专员：职业道德和职业精神；企业文化概念及如何建设；公司文化理念；公司概况；管理工具及通用ISO介绍；解答疑问。 2.2.3由行政人事整理通用的ISO文本给新员工看。 2.2.4所管辖部门主管：讲解岗位职责及工作流程和专业工具；讲解与工作相关的专业的ISO 业务流程；传授前辈的工作经验。 2.2.5行政人事部组织撰写岗前培训心得体会及工作意向，提交《岗前培训实施表》。 2.3岗前培训记录：对于新员工的岗前培训须在新员工报到一周内完成，并记录在《岗前培训实施表》。新员工培训完毕，由行政人事部汇总记录在《岗前培训情况总览表》。 2.4特殊人员的职前培训，由各部门经理/主管视其职务上需要，安排现场实习。 2.5新员工分派到各部门后，其直接部门经理/主管须负责监督与指导。 2.6岗前培训结束后，《岗前培训实施表》须在存档在人事部备查。 2.7新员工无正当理由不得拒绝参加职前培训，培训结果将作为转正的参考。

新员工培训作业

新员工培训作业 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

京航泰字[2009] 内部备忘录（培训作业）日期：2009年03月04日收件人：李经理抄送人：袁总、王经理、李主管发件人：吕光明经办人：审核人：关于：京航泰新员工培训作业——京航泰销售吕光明 1、题目：请对“致加西亚的一封信”写出读后感。回答：读了《致加西亚的一封信》，让我感触颇深。阅读的同时潜意识的就联想到了这三天的培训内容。细节的管理，目标的管理，态度决定一切，还有更突出的一点就是执行力。罗文在送信过程中，对突发事件细腻的处理与观察对他成功把信送到起了很关键的作用，坚定的目标与信念，对国家和人民绝对的忠诚的态度让他克服重重困难完成总统下达的送信任务，收到命令到开始执行简洁的叙述却透露着罗文高度的执行力。这些都是值得我学习的地方。对工作的忠诚与信念.现在有这样一个普遍的现象,很多人对于自己目前的工作都不满意,所谓的"这山望着那山高",总觉得别人的工作比自己好,而等自己真的失去目前的工作时,才发觉自己原先的工作有多好.我想每一个职业都有它自身的优缺点,没有绝对的好坏之别,而且一份付出一份收获,收获总是和付出成正比的,我为什么说"收获"而没用"收入"因为"收入"仅仅是"收获"当中的一部分,雇主支付给你的工作报酬固然是金钱,但你在工作中给予自己的报酬,乃是珍贵的工作经验,良好的工作技能,才能的表现和品格的建立.这些东西与金钱相比,其价值要高出千万倍.在当今这个快餐时代,人们越来越急功近利,而忽视了一份工作对于人内在品质和素养的深远影响。罗文深知这是一项艰巨的任务，完成这项使命困难重重，但却没有挑三拣四，甚至没有问怎么把信送给加西亚，这仅仅是职责所在吗，这更是他忠于职守，敬业爱岗精神的体现，态度已经决定了一切，这是他成功的最大砝码。对于我们每一位员工，企业的发展也关系自我发展的好坏，我们也不能有什么不顺心就停留在对企业抱怨上，待遇不好，工作环境太差，得不到领导重视，管理落后等，首先应扪心自问我们对工作的态度，我们是否完成了自己的本职工作呢。我们都是企业的发展环节中的一个元素，我们每个员工的态度和努力关系着整个企业机体的良性运转，要积极树立我们的主人翁意识，加强我们的责任心，敬业爱岗，也许我们没有机会做出轰轰烈烈的大事业，但我们每个人所做的一切都关系着企业的荣誉，甚至关系着企业的生存，一个人的微小工作失误可能引起整个系统的不稳定，甚至导致整个工程的失败这就是有名的蝴蝶效应。具体到我们年轻人，思维活跃，对新鲜事物理解接受能力强，理想与现实的落差，内外环境的不均衡，曾经的豪言壮语显现得苍白无力，一味嗟叹和彷

培训体系员工培训方法

（培训体系）员工培训方法

23员工培训方法不同的培训方法其目的不同，进行的方式也不同。多样性的培训方式有助于培训目标的达到。为了使商场超市员工达到最佳的培训成果，下面就各种培训方法逐壹介绍，以供参考。 1.分组讨论分组讨论是指人数较少的讨论方式，小组的人数最好5～10人。小组讨论主题的选择方式有俩种： (1)狭窄主题模式：指主题直接和短程学习目标有关，例如“刚才主讲者说的内容，有什么方法能够运用于我们自己的工作上？” (2)主要范围不限制模式：于此模式下，要求参和者自行规定主题的范围，或自行替较大部分的整体学习经验确立日程表。 2.单项工作检查表这是壹种印好的说明书，它能够让壹位初学者有遵循的轨迹，依样去做，按部就班，可使失误减至最少。 3.脑力激荡脑力激荡是壹种组织相当松散的讨论形式（有时称为自由讨论），强调创造性思考，而非实际分析。其方式是受训练人员就任何壹个设定的主题尽量出点子，而不需考虑这些点子是否实际，需把所想的点子全部记录。这是壹种高度参和的讨论，每位成员对结论均有所贡献，经常共同讨论比单独思考有更好的成效。此训练方式的秘诀是： (1)让所有参和者加入最后解决问题的过程。 (2)需设定人数，人数过多时，应予分组，使其彼此竞争。

4.实际问题分析实际问题分析是壹种会议，目的于分析若干特殊问题的解决处理方法。此法的重点是： (1)必须处理参和者认为实际且跟本身工作有关的问题。 (2)准备好参和者投入所需的时间，此段时间应包括精确辨认问题阶段和寻求改善情况所采取的可能行动方案的时间于内。 (3)于确认问题、成因和行动计划三者之间，做有效、均衡的时间分配。 5.专家讨论此训练方式是研讨会、自由讨论或研究会议等活动的壹部分。本训练方法的重点是： (1)提供员工向“专家”询问和反映的机会。 (2)维持相当小的团体规模（最多20人左右）。 (3)指定壹位秘书记录发言重点，以便日后成员要求分析资料时有记录可供参考。 (4)座谈开始后，不要让其他人进入房间。 6.研讨会研讨会系针对壹个主要的问题，规划行动方针，调整差异或上述目的而举行的集会。为达效果应于讨论时分小组，以使每位受训人员均有参和的机会。 7.个人经验分析此法是用来分析造成行为和认知改变的事件。方法是： (1)学习者必须把精神贯注于这些重要事件上，就较大的经验范例，做成综合归纳。 (2)参加者自行搜集或由他人提供的经验，以便假想他们面对的是相同的危机。 (3)这些事件必须切合实际，而且跟他们本身的工作关联。 8.个案研究个案研究是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。个案可能探

员工培训作业流程

员工培训作业流程 1目的为了规范职员培训作业流程，保证职员培训作业在受控的状态下进行。 2范畴适用于本公司XX事业部全体职员。 3职责 3.1受训人 3.1.1提出培训申请，填写《培训申请表》； 3.1.2参加培训； 3.1.3外出培训的，与公司签订《职员培训协议》； 3.1.4培训终止，同意考核，作受训报告； 3.1.5必要的情形下，在公司内部实施传递性培训。 3.2人力资源部 3.2.1负责审核培训申请； 3.2.2负责拟定内部培训方案； 3.2.3负责预备和组织内部培训； 3.2.4负责整理培训档案； 3.2.5负责联系和确定外出培训机构； 3.2.6负责与外出培训职员签订《职员培训协议》； 3.2.7负责组织内部传递性培训。 3.3总经理 3.3.1负责审批《培训申请表》； 3.3.2负责批阅职员外出培训受训报告； 3.3.3负责培训经费预算的审批。 3.3.4负责培训报销费用的签批。 4要紧程序 4.1提出培训申请 4.1.1依照职能部门工作需要，由部门负责人提出申请，并举荐部门优秀职员参加培训；

4.1.2职员依照个人进展需要，提出培训申请。 4.2填写《培训申请表》，交人力资源部审核。 4.3人力资源部依据公司全年培训打算和部门实际工作需要，审核培训申请：4.3.1不符合相关规定或部门工作需要的培训申请，退回《培训申请表》；4.3.2符合相关规定及部门工作需要的培训申请，交总经理审核。 4.4总经理审核培训申请： 4.4.1批准，签批《培训申请表》； 4.4.2不批准，退回《培训申请表》。 4.5实施培训 4.5.1内部培训（1）由人力资源部拟定培训方案，交总经理审批；（2）按照培训方案进行组织和预备；（3）培训实施；（4）培训终止，实施考核： ①考核合格，整理培训记录和考核记录； ②考核不合格，补习培训，进行补考。（5）整理培训档案，向总经理汇报；（6）向有关部门公布培训考核结果。 4.5.2外出培训（1）由人力资源部负责确定培训机构；（2）由受训人填写《外出培训申请表》；（3）由人力资源部负责与受训人签订《职员培训协议》；（4）职员外出参加培训；（5）培训终止，受训人作受训报告，交总经理审核；（6）在规定范畴内传阅受训报告，评估受训报告；（7）有必要的情形下，在公司内部组织传递性培训。 5支持文件： 5.1《培训费用治理方法》 5.2《职员培训协议》

员工培训体系

员工培训体系第一部分总则第一章适用范围第一条为了有组织、有计划地培训山东鲁能积成电子股份有限公司（以下简称公司）每位员工，根据公司经营战略的基本精神，特制定本规定。第二条本规定适用于公司全体员工，所有员工均应遵守此规定。第二章培训的目标与战略第三条培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。第四条公司培训战略是全员参与，终生培训。第五条培训方针是自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合。第三章培训的原则和内容第六条公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。

(一)系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。 (二)主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 (三)三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。 (四)多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。第七条培训的内容主要是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面改进员工的行为，以达到期望的标准。 (一)员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 (二)员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 (三)员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。第四章培训的组织策划第八条公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。第九条其他各部门相关行政人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时也要组织部门内部的培训。

员工培训作业

）。C 下列哪一选项不属于人力资本投资的是（、1 :选项、寻找工作A、A 、B 、在职培训活动B 、组织发展C 、C 、劳动力迁移D 、D E-Learning、2 ）。D 的学习策略不包括（ :选项、文件内容管理A、A 、信息管理B 、B 、知识创新管理C 、C 、应用知识管理D 、D ）。C 、以下哪个选项不是培训需求产生的原因（3 选项 : 、工作变换A、A 、人员变化B 、B C 、C 、部门变动、提高绩效D 、D ）。A 、下面那个选项不是培训目标的特点（4 :选项 A 、宽泛A、

、可量度B 、B 、具体C 、C D 、可观察D 、）。B 、下列哪个选项不是培训课程设计依据的资源（5 :选项、以有组织的学科内容作为课程设计的资源依据A、A 、以教师队伍为课程设计的资源依据B 、B 、以学员作为课程设计的资源依据C 、C 、以社会作为课程设计的资源D 、D ）。C 、下列哪一项是软数据（6 :选项、质量A、A B 、B 、工作习惯、时间C 、C 、成本D 、D A 、培训开发保证制度包括（7 ）。 :选项、培训激励制度A、A 、培训考评制度B 、B C 、培训档案管理制度C 、

、培训回馈制度D 、D ）是学院模型的培训组织架构的特点。A 、下列选项中（8 :选项、培训者需要花大量时间研究各职能部门的业务A、A 、要同时向培训部门经理和特定职能部门经理汇报工作B 、B 、不太了解组织的需求C 、C 、培训活动缺乏连续性D 、D ）不是新员工导向培训与组织社会化之间不同之处。A 、下列选项中（9 :选项 A、A 、开始时间、持续时间B 、B 、对象不同C 、C 、所关注的实际内容不同D 、D ）不是咨询式培训的分类。B 、下列哪个选项中（10 :选项、工程类咨询式培训A、A B 、项目类咨询式培训B 、、简单型咨询式培训C 、C 、现场式咨询培训D 、D 本题分数多选题:1 : :内容

华为员工培训体系

华为员工培训体系Revised on November 25, 2020

华为员工培训体系介绍

新员工培训华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。一、开发流程培训新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。二、编程基础培训新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。统一的编程规范能显着提高代码的可读性，降低维护成本。部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测

灌装车间员工培训作业细则

灌装车间员工培训作业细则 1 目的规范车间入职、在职和晋升等培训过程，确保培训对象达到该岗位的作业要求。 2 范围果冻制造部灌装车间。 3 职责车间负责拟定入职、在职和晋升等各类培训计划，并跟进培训效果和培训反馈，进行培训工作改进；各工段负责人、培训讲师、培训对象须按本规范进行培训；各工段可根据工作需要申报培训计划。灌装主任办负责审批各类培训计划。 4 定义（无） 5 内容入职培训 5.1.1车间教育训练小组在人事部移交新工前一工作日需拟定新工岗前培训计划,并抄送灌装办和各培训讲师并准备新工档案、培训资料和相关培训器材。 5.1.2培训讲师按培训计划进程开展培训，并负责培训现场的纪律和整洁。 5.1.3参加培训的人员须在《培训签到表》上签名。培训结束后，培训负责人将《培训签到表》交教育培训小组存档。 5.1.4灌装主任办外联统计员负责新员工培训工作总协调，全程跟进至新员工分配到各工段。 5.1.5新员工岗位培训至少包含《新员工岗前培训课程》上所列的全部课程。新工在岗培训

5.2.1各工段在接收新工当天拟定新工培训计划，报主任办审批并抄送各培训责任人。 5.2.2新工进入工段工作现场的前两小时，工段须安排一名专职培训组长介绍工段的有关情况，包括工段名称、范围、各责任人姓名、早会时间、地点及学习过程、安全事项等。 5.2.3培训责任人按培训计划开展培训工作，工段负责人跟进培训进程和效果。 5.2.4新工在岗培训考核：工段负责人在培训结束后，组织培训效果的考核。考核结果记录在《工人考核表》，作为新员工能否转正的依据。在职培训 5.3.1新版工艺培训：工段须在按新工艺执行以前完成新工艺的培训工作。 5.3.2新版作业指导书培训：工段须在新版作业指导书生效前一天完成培训工作。 5.3.3新制度培训：公司、部门或车间颁发新制度后，各工段两天内完成培训工作。 5.3.4以上培训要求使用《培训签到表》，培训结束后《培训签到表》交教育训练小组存档。如车间无特别要求，培训形式可由工段自行决定。 5.3.5多能工培训：车间鼓励各工段在生产条件允许的情况下培养多能工。多能工培训对象、岗位、形式由各工段自行决定。多能工培训期不允许超过新员工在岗培训期，培训结束后由工段负责人组织培训效果考核。多能工培训效果考核采用该岗位技术等级考核的评分标准和方式。 5.3.6其它培训：车间或工段可根据生产需要，安排其它内容的培训。培训内容须报灌装主任办审批，培训形式可根据生产情况灵活选择。晋升培训 5.4.1晋升培训形式： a、组长晋升工段长

员工HSE培训矩阵

华为公司员工培训体系以及培训管理方案

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培训体系员工培训的基本原则

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员工培训作业指导书

2016年春《员工培训》作业

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