绩效管理-赫尔曼·阿吉斯

合集下载

《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)

参考书目1．安鸿章．工作岗位研究EM3．北京：中国传媒大学出版社,2005．2．安鸿章，孙义敏．定员定额师培训教程［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2007．3．祝士苓．工作分析与组织设计[M］．北京:中国劳动社会保障出版社.2007．4．寒武．人力资源战略与规划[M］．北京：中国发展出版社，2007．5．郑明身．组织设计与变革一一理论·实务·案例［M]．北京：企业管理出版社,2007．6．安鸿章,余刘军．现代企业劳动定额定员管理与标准化［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2008。

7．林泽炎．执行人力资源战略规划I-M]．北京:中国发展出版社，2008。

8．汪玉弟．企业战略与HR规划[M］．上海：华东理工大学出版社，2008.9．侯光明．人力资源战略与规划［M]．北京：科学出版社，2009。

10．付亚和．工作分析（第2版）［M]．上海：复旦大学出版社，2009。

11．赵曙明,戴万稳．人力资源战略规划I—M］．北京：北京师范大学出版社，2009。

12．刘明鑫，刘崇林．人力资源规划（第2版）[M］．北京:电子工业出版社，2010。

13．萧鸣政．工作分析的方法与技术（第3版)［M］．北京：中国人民大学出版社,2010。

14．赵永乐，李海东,张新岭等．人力资源战略与规划[M］．北京：电子工业出版社，2010。

15．许玉林．组织设计与管理(第2版)EM]．上海：复旦大学出版社，2010。

16．郭威．新组织设计EM3。

北京：经济管理出版社，2011。

17．赵曙明．人力资源战略与规划（第3版）[M]．北京：中国人民大学出版社,2012。

18．安鸿章．工作岗位研究原理与应用（第3版)［M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2012。

19．马国辉，张燕娣．工作分析与应用(第2版）[M］．上海：华东理工大学出版社，2012。

20．毛文静，唐丽颖．组织设计EM3．杭州：浙江大学出版社，2012.21．王建民．战略人力资源管理学(第2版）[M］．北京：北京大学出版社，2013。

1-绩效管理读书笔记

《绩效管理》①读书笔记赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。

一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。

根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。

一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。

由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。

绩效管理是一个持续的过程，①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。

是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。

如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。

绩效管理理论方法与案例教案

课题：第一章概论第一节绩效课时：2 周次：授课日期：授课地点：授课方式及手段：讲授、讨论教学目标：了解绩效的内涵及其主要影响因素教学重难点：关于个人绩效的不同观点划分、及不同层次、不同领域、不同阶段下的绩效内容影响绩效的四大因素之间的关系教学过程与内容：新课导入——导引案例：英国电信环球服务公司的绩效管理体系1．英国电信环球服务公司的绩效管理体系都包括哪些内容？2．英国电信环球服务公司采取了哪些行动推广绩效管理体系？第一节绩效一、绩效的内涵1．绩效一词来源于英文单词performance，其一般意义是指工作的效果和效率。

2．对绩效概念的探索起源于对员工绩效的界定上。

3．准确理解个人绩效的内涵还需要了解工作态度、工作能力与工作结果的关系。

图1-1 工作态度、工作能力与工作结果的关系4．本书认为绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成的情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

（1）绩效必须与组织战略的要求保持一致（2）第二，绩效是有层次的图1-2绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效（3）绩效的最终表现形式是工作行为与结果案例1-1职场新人的绩效变化小王是名牌大学毕业生，毕业后进入某单位工作。

由于种种原因，该单位很久没有招聘新人，小王的同事们基本比小王要年长很多。

刚刚参加工作的小王认为自己要好好打拼，努力工作，经营好自己的事业。

于是，小王虚心向前辈学习，积极主动参与各项工作，经常自发加班，一个人能完成几个人的工作量。

领导看了非常满意。

渐渐地，小王发现单位在为员工升职加薪时首先考虑的是资历，其次才是工作业绩，加上同事们劝小王“注意身体，不要太拼”，因此小王的绩效呈现出下滑趋势。

领导对此表示不解，打算找小王了解情况。

想一想：是什么影响了小王的工作绩效？在现实生活中，影响绩效的因素有哪些？请结合具体事例进行说明。

绩效管理——赫尔曼·阿吉斯

绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。

绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。

此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。

最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。

实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。

从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。

而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时，还可以推动组织的变革。

最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。

如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。

比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。

薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。

有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。

并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。

绩效管理课程教学大纲

《绩效管理》课程教学大纲一、基本信息编写依据：2018版本科人才培养方案课程名称（中英文）：绩效管理Performance Management课程编号：105212206学时学分：64/4理论学时与实践学时分配：54：10课程类别：专业课程课程性质：必修适用专业：商学院人力资源管理专业开设学期：第5学期先修课程：《人力资源管理》、《职位分析与设计》、《素质测评技术与方法》、《招聘与录用》、《薪酬管理》开课单位：商学院二、课程教学目标本课程是针对人力资源管理专业学生开设的一门专业核心课，其目的在于让学生从我国人力资源管理的实践出发，结合绩效管理的一般理论，揭示绩效管理的性质、特征、考核技术与方法，探讨如何有效地对员工进行绩效考核和激励。

通过本课程的学习，希望学生能够系统地把握绩效管理的基本流程；能进行绩效管理的基本方法和技能的操作；能运用本课程基本知识和原理开展绩效管理工作。

三、课程教学要求本门课程对于教师“教”的要求：（1）提前做好教学资料的准备，利用蓝墨云平台上传预习与复习资料，并提醒学生及时查看；（2）做好课堂控制，包括课程进度控制、教学秩序控制、教学效果控制等方面，提高课堂教学水平和质量；（3）落实课程内容的检查，包括采用随堂提问、课堂测验、课后作业等方式，尽力兼顾所有学生；（4）倾听学生的反馈，根据学生的合理建议，适当改进教学方法、调整教学内容等，保证学生的学习效果；（5）提高学生对理论知识的系统性认知，保证学生在掌握系统性理论知识的基础上，通过实训项目设计巩固学习效果。

本门课程对于学生“学”的要求：（1）端正学习态度，正确认识本门课程在人力资源管理中的重要地位；（2）及时查看蓝墨云平台所发布的资源，做好每次课程的预习与复习；（3）积极配合老师维护课堂秩序，及时完成课后作业，有疑问随时通过多种渠道与老师沟通；（4）形成学习型小组，在个人执行的基础上提高团队合作能力。

四、教学内容及学时分配第一单元绩效管理概述【单元教学目标】1.理解绩效的实质和表现形式2.掌握绩效的影响因素、绩效的多维度内容3.理解绩效管理在人力资源管理中的地位4.熟悉绩效管理的基本流程5.明确绩效管理各主体的职责【单元教学要求】在本单元教学过程中，教师提前在蓝墨云平台发布教学参考资源，布置课堂讨论题目；主要采用案例分析、头脑风暴、视频分享等方式，强化学生正确理解绩效的内涵，区分绩效考核与绩效管理，对绩效管理的重要性全新认识。

绩效管理-赫尔曼·阿吉斯

第一章绩效管理与薪酬体系一、绩效管理的定义1、绩效管理的概念绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程.这一定义包含两方面重要含义：⏹持续性过程:绩效管理是持续性的。

它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。

⏹与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。

因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。

2、绩效管理与绩效评价的区别如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。

绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述．因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。

二、绩效管理对组织的贡献1、强化完成工作的动力;2、增强员工的自尊心；3、使管理者对下属有更深入的了解;4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；5、强化员工的自我认知和自我开发;6、使管理活动更加公平和适宜;7、使组织目标更加清晰;8、使员工更加胜任；9、使组织能更好地免受法律诉讼;10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工；11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；12、使组织变革更加容易推动。

三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害1、增加人员流动率;2、使用错误的或者带有误导性的信息;3、损伤员工的自尊心;4、浪费时间和金钱;5、损害人际关系；6、削弱完成工作任务的动力;7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；8、增加遭遇诉讼的风险；9、对管理层资源产生不合理的需求;10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；11、产生偏见；12、绩效评价等级体系不清晰。

绩效如何与薪酬有效结合

A：我们从部门的核心职能出发，做什么就考核什么，要求什么就考核什么
B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标
岗位职责/客户需求提炼
进一步理解 —？
时间
数量
质量
成本
评价
进一步理解 —（示例）…
绩效评价主体的确定…
上级评价
评估委员会
内外顾客评价
员工自评
同事评价
小组评价
下级评价
但绩效考核人只有1个…
各职位人员的绩效考核职位，原则上由该职位的直接上级担任
绩效考核的流程…
有了绩效得分后，如何将绩效得分转化为绩效等级？
>90 80~90 60~80 <60
优秀
良好
合格
差
40%
A：非强制比例分
30%
布
20%
10%
B：强制比例分布
优秀
良好
合格基本合不合格格
绩效考核结果分布
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为不良的员工
考核结果为中等的员工
考核结果为优秀的员工
如何设计绩效调整系数？
在具体的评分过程中，可能会出现考核者由于自身的偏好而导致打分的松紧程度不一样。另外，由于每个考核者要求不同，也会出现具体目标实现的难易程度不一，所以我们需要对考核结果做统一的标准化处理。
变扣分为加分，改变传统扣分形式，让大家喜欢绩效，每多做一点就加分！（案例参考）
目录
1 绩效落地与薪酬的关系 2 薪酬发放依据 3 绩效与薪酬有效结合 4 互动交流
付薪的依据是什么（3P）

《绩效管理》(专升本)试题含答案

《绩效管理》试题含答案一、单选题（共70题，每题1分，共70分）1、()是对组织战略目标起到增值作用的重要工作或任务,其目的是确保各层级的绩效计划均紧扣当前的工作重心。

A、绩效目标B、绩效标准C、绩效方案D、工作要项正确答案：D2、对于某企业的生产总监和销售总监,关键绩效指标权重的设置应是( )A、销售总监的服务指标权重更大B、销售总监的财务指标权重更大C、销售总监的经营指标权重更大D、生产总监的财务指标权重更大正确答案：B3、()对于在一线工作的员工特别有帮助,这些员工在提供产品或服务时需要取得连续性的、可预见的结果。

A、参与型辅导B、指示型辅导C、学习型辅导D、教学型辅导正确答案：D4、()是用来衡量绩效目标达成的标尺,即用来判断绩效目标的实现程度。

A、绩效方案B、绩效标准C、绩效指标D、绩效协议正确答案：C5、()关注的是超过一年的绩效周期内员工的绩效,并对这个长期的绩效进行考核和奖励。

A、收益分享计划B、班组激励计划C、长期激励计划D、中期激励计划正确答案：C6、()通过参与制订绩效计划,强化对所制订的计划的认同感,从而实现更高的投入水平;还可以通过绩效计划的互动过程,了解组织内的绩效信息的沟通渠道。

A、人力资源管理专业人员B、直线管理者C、高层管理者D、员工正确答案：D7、绩效计划是一个()的过程。

A、单向沟通B、自我沟通C、内向沟通D、双向沟通正确答案：D8、当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时,应当适时()A、实施面谈B、开始面谈C、结束面谈D、准备开场白正确答案：C9、以下关于绩效计划的关键点,说法错误的是()A、绩效计划的核心是确保各个部门和工作团队中每个职位上员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致B、绩效监控是绩效管理的核心环节C、在通常情况人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大D、关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现正确答案：B10、绩效计划的核心是()A、实现员工绩效计划和部门绩效计划向高层管理者绩效计划的妥协B、确保各个部门和工作团队中每个职位上员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致C、确保管理者和员工之间的充分沟通D、解决好“评价什么”和“多长时间评价一次”两个问题正确答案：B11、()指的是员工在一套严格、明确的绩效标准的基础上主动将自己的行为与标准进行比对,发现并解决问题的过程。

人力资源管理译丛：绩效管理

《人力资源管理译丛：绩效管理》全书共分四篇。

第Ⅰ篇包括第1～3章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。

第Ⅱ篇包括第4～7章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。

第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。

第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。

∙·算法导论（超过50万人阅读的算法圣经！） >>∙·谢谢你离开我（张小娴最新散文） >>内容简介《人力资源管理译丛：绩效管理》讲授了绩效管理的问题。

所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。

·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。

·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。

·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子，包括上市公司、私营企业、政府机构，国内组织以及全球组织。

·提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。

·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。

作者简介赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。

曾担任美国管理学会研究方法分会会长。

他在中国（北京，香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者，为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。

他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。

目录Ⅰ篇绩效管理的战略性及总体考虑1章绩效管理与薪酬体系绩效管理的定义绩效管理对组织的贡献糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害薪酬体系的定义绩效管理体系的目的和作用理想的绩效管理体系具备的特征绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合本章要点总结2章绩效管理过程前提条件绩效计划绩效执行绩效反馈绩效计划的更新和重新签订本章要点总结3章绩效管理与战略规划战略规划的定义和目的将绩效管理与战略规划连接的过程获得支持本章要点总结Ⅱ篇绩效管理体系的实施4章绩效的界定及其衡量方法选择界定绩效绩效的决定因素绩效维度衡量绩效的方法本章要点总结5章结果和行为的衡量衡量结果衡量行为本章要点总结6章绩效信息的收集绩效评价表格绩效评价表格的特征确定总的绩效评价等级绩效评价周期和绩效会议的次数应该由谁来提供绩效信息评价者动机模型通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲本章要点总结7章绩效管理体系的实施准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试沟通计划申诉程序为获得必要的技能而开设的培训课程试点测试持续监控和评价本章要点总结Ⅲ篇员工开发8章绩效管理与员工开发个人开发计划直接上级所扮演的角色360度反馈体系本章要点总结9章绩效管理技能绩效辅导风格绩效辅导流程绩效评价面谈本章要点总结Ⅳ篇薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理10章薪酬体系与法律问题传统薪资计划与绩效薪资计划引入绩效薪资计划的原因与绩效薪资计划有关的各种可能问题选择一套绩效薪资计划将薪资放在一定的背景下薪资结构绩效管理与法律影响绩效管理的一些法律原则影响绩效管理的法律本章要点总结11章管理团队绩效团队的定义及其重要性团队的类型及其对绩效管理的启示团队绩效管理的目的及其面临的挑战将团队绩效纳入绩效管理体系奖励团队绩效本章要点总结·收起全部<<精彩书摘2章绩效管理过程从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。

绩效管理

绩效管理添加义项这是一个多义词，请在下列义项中选择浏览1．管理术语管理术语2．付亚和著书籍付亚和著书籍3．北京师范大学出版社图书北京师范大学出版社图书4．赫尔曼·阿吉斯著图书赫尔曼·阿吉斯著图书1.管理术语编辑本义项绩效管理求助编辑百科名片所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

查看精彩图册中文名：绩效管理外文名： Performance management作用：提升个人、部门和组织的绩效目录绩效管理基本知识什么是绩效管理绩效的影响因素绩效管理的机制绩效管理与激励机制在人力资源管理中地位绩效管理的作用绩效管理实施原则驱动绩效的决策因素绩效管理几种模式1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、 “共同参与”式4、“自我管理”式绩效管理八大误区五、绩效管理流程绩效沟通绩效管理的工具八、绩效管理的关键九、绩效管理的目的绩效管理体系的内容绩效管理流于的形式绩效考核绩效考核的应用绩效考核的概念绩效考评的方式绩效考核的体系建立与监控中国绩效管理致命伤企业对绩效管理的误区绩效管理的四个理念绩效管理的系统的确立绩效管理的作用绩效管理注意事项展开绩效管理基本知识什么是绩效管理绩效的影响因素绩效管理的机制绩效管理与激励机制在人力资源管理中地位绩效管理的作用绩效管理实施原则驱动绩效的决策因素绩效管理几种模式1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、“共同参与”式4、“自我管理”式绩效管理八大误区五、绩效管理流程绩效沟通绩效管理的工具八、绩效管理的关键九、绩效管理的目的绩效管理体系的内容绩效管理流于的形式绩效考核绩效考核的应用绩效考核的概念绩效考评的方式绩效考核的体系建立与监控中国绩效管理致命伤企业对绩效管理的误区绩效管理的四个理念绩效管理的系统的确立绩效管理的作用绩效管理注意事项展开编辑本段绩效管理基本知识什么是绩效管理《绩效管理方案设计与实施》[1]绩效管理循环绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

硕士研究生阅读书目

硕士研究生阅读书目一、经济学原理曼昆.经济学原理（第4版）.北京：清华大学出版社,2009,6.斯蒂格利茨,沃尔什,黄险峰,张帆译.经济学（第4版）.北京：中国人民大学出版社,2010,7谢识予.经济博弈论（第三版）.北京：复旦大学出版社,2010,2.斯蒂格利茨. 信息经济学：基本原理(上下). 北京：中国金融出版社,2009,1斯蒂格利茨.信息经济学：应用. 北京：中国金融出版社,2009,1.斯蒂格利茨. 微观经济学：不确定性与研发.北京：中国金融出版社,2009,9斯蒂格利茨. 宏观经济学：增长与分配.北京：中国金融出版社,2009,9斯蒂格利茨. 公共财政. 北京：中国金融出版社,2009,9斯蒂格利茨. 发展与发展政策. 北京：中国金融出版社,2009,9二、管理学原理克瑞尼.管理学原理（第11版）.北京：清华大学出版社, 2010,10.斯蒂芬·P·罗宾斯等.管理学原理（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2009,1.周三多等.管理学-原理与方法（第5版）.北京：复旦大学出版社,2009,6.达夫特等.管理学原理（原书第5版）.北京：机械工业出版社,2009,1.迈克尔·A·希特等.战略管理：概念与案例（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2009,6. Mark Hirschey.管理经济学（第11版）.北京：中国人民大学出版社，2008,7.肯尼思·C·劳东等.管理信息系统（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2009,11.三、人力资源管理赵曙明等.人力资源管理(第11版)(中国版）. 北京：电子工业出版社,2008,7.加里·德斯勒.人力资源管理（第10版·中国版）.北京：中国人民大学出版社，2007,1.马西斯等.人力资源管理（第10版·英文版）. 北京：北京大学出版社,2004,12.伊万切维奇等.人力资源管理（原书第9版）. 北京：机械工业出版社,2005,6.杰克逊等.人力资源管理：从战略合作的角度（第8版）. 北京：清华大学出版社, 2005,1. 拜厄斯等.人力资源管理（第7版）.北京：人民邮电出版社,2004,1.雷蒙德·A·诺伊等.人力资源管理（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2005,10.彼得·J·道林等.国际人力资源管理（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2010,1.米尔科维奇等.薪酬管理（第9版）. 北京：中国人民大学出版社,2008,12.约瑟夫·J·马尔托奇奥.战略薪酬管理（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2010,1.乔治·T·米尔科维奇等.薪酬管理（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2008,8.赫尔曼·阿吉斯.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2008,3.四、运营管理蔡斯等.运营管理（原书第11版）.北京：机械工业出版社,2007,7.史蒂文森.运营管理(英文版.原书第9版) .北京：机械工业出版社,2007,7.克拉耶夫斯基等.运营管理——流程与价值链（第7版）.北京：人民邮电出版社,2007,1.罗伯塔·S·拉塞尔.运营管理：创造供应链价值（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2010,3.爱德华·M·诺德等.运营管理——满足全球顾客需求（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2006,10.五、财务管理詹姆斯·M·里夫等.会计学（英文版·第23版）.北京：中国人民大学出版社，2010,8.理查德·A·布雷利等.公司理财（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2008,7.范霍恩等.财务管理基础（第13版）.北京：清华大学出版社,2009,6.尤恩等.国际财务管理（原书第5版）.北京：机械工业出版社,2009,7.布洛克等.财务管理基础（第11版）.北京：中国人民大学出版社,2005,10.李海波.新编会计学原理-基础会计(第14版) .北京：立信会计出版社,2008,12.怀尔德等.会计学原理（第19版）.北京：中国人民大学出版社, ,2009,7.六、营销管理菲利普·科特勒(Philip kotler) 等著，王永贵等译.营销管理(Marketing Management，第13版). 上海：格致出版社，2009.菲利普·科特勒(Philip kotler)等著，卢泰宏等译.营销管理(第13版·中国版).北京：中国人民大学出版社，2009.Phi1p kot1er等.营销管理（第12版，英文版）.北京：清华大学出版社,2009.菲利普·科特勒(Philip kotler)等著，梅清豪等译.营销管理（12版）.上海：上海人民出版社，2006.维恩·特普斯特拉等.国际营销（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2006,12.菲利普·R·凯特奥拉等.国际营销（第14版）.北京：中国人民大学出版社，2009,5.克里斯托弗·洛夫洛克等.服务营销（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2010,6.威廉·L·科恩(William L.Cron).销售管理（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2010,6. 威廉·维尔斯等.广告学：原理与实务（第7版）.北京：中国人民大学出版社，2009,10.斯特劳斯，弗罗斯特著，时启亮，孙相云，刘芯愈译.网络营销（第5版）.北京：中国人民大学出版社,2010,9瞿彭志.网络营销(3版) .北京：高等教育出版社,2009,2冯英健.网络营销基础与实践（第3版）.北京：清华大学出版社,2007,2.七、电子商务施奈德（Schneider，G.P）著；成栋译.电子商务（原书第7版）.北京：机械工业出版社，2008,7. 特班等著，严建援等译.电子商务:管理视角（原书第5版）.北京：机械工业出版社，2010,3. 克里希纳默西著，李北平等译.电子商务管理：课文和案例.北京：北京大学出版社，2005,3.八、其他图书小保罗·R·墨菲等.当代物流学（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2009,9.本杰明·S·布兰查德.物流工程与管理（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2007,6.托马斯·E·沃尔曼等.制造计划与控制——基于供应链环境（第5版）.北京：中国人民大学出版社，2009,1.斯蒂芬·P·罗宾斯等.组织行为学（第12版）.北京：中国人民大学出版社，2008,4.斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2008,7.罗伯特·克赖特纳.组织行为学（第6版）.北京：中国人民大学出版社，2007,11.唐纳德·R·库珀等.商业研究方法（第9版）.北京：中国人民大学出版社，2007,6.托马斯·A·普格尔.国际贸易（第14版）.北京：中国人民大学出版社，2009,7.托马斯·A·普格尔.国际金融（第14版）.北京：中国人民大学出版社，2009,7.。

论战略性绩效管理的理论基础

论战略性绩效管理的理论基础作者：王艳艳来源：《商业研究》2012年第03期摘要：绩效管理在管理实践和教育中日益受到重视，但对绩效管理所依赖的理论基础的研究仍比较缺乏。

本文对战略性绩效管理的理论基础进行了探讨，通过对绩效管理理论基础研究的相关文献进行了简要回顾，区分了三类不同的绩效管理观念，并对战略性绩效管理的目标与基本任务进行了分析；提出了有效的战略性绩效管理实践所需要依靠的基础理论，并对当前已经存在的或正在发挥实践指导作用的相关理论框架进行了探讨，认为战略性绩效管理的理论基础理论应该由控制论、绩效成因理论、绩效测量理论三大模块组成。

关键词：绩效管理；理论基础；控制论；绩效形成；绩效测量中图分类号：F270.9 文献标识码：B绩效管理在管理实践和教育中日益受到重视。

然而对绩效管理依赖的理论基础的研究仍比较缺乏。

March and Sutton (1997)曾指出，理论之于组织绩效研究如同皇帝的新衣一样绝大部分还是赤裸的［1］。

Buchner（2007)也认为，尽管当前通行的绩效管理模型通常会透露出有关基础理论的迹象，但它们从未被明确澄清过［2］。

绩效管理理论基础的模糊不清一方面导致管理者无法完全掌握绩效管理模式的构成与理想的绩效管理结果之间的关联。

另一方面，也使相关理论的新发展很难在绩效管理模式中得到充分的体现［2］。

因此，清晰地阐明绩效管理的理论基础对于绩效管理理论和实践都具有重要意义。

本文的目的是对战略性绩效管理的理论基础进行探讨。

一、绩效管理理论基础研究的简要回顾对相关文献的回顾表明，绩效管理的理论基础被认为主要存在于两方面：一是管理控制理论。

如李达辉（2003）［3］、徐红琳（2004）［4］等认为，绩效管理系统本质是通过对绩效信息的获取和应用对绩效进行管理控制，在性质上属于管理控制系统，因此，绩效管理研究应回归到以系统论、控制论、信息论为基础的管理控制理论框架内。

二是组织行为相关理论。

绩效管理赫尔曼·阿吉斯

绩效管理赫尔曼·阿吉斯集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结：➢绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

➢尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。

绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。

此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。

最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。

➢实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。

最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。

➢如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。

➢薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。

第6章公共部门绩效管理

第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。

公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务，其核⼼是绩效评估。

公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。

当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。

解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。

重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”，具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。

⽽在管理理论中，“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；⽽贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是⼀个多维的建构，观察和测量的⾓度不同，其结果也会不同”。

在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。

概括⽽⾔，绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。

从个⼈绩效层⾯看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。

绩效结果说认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出，相当于⼈们常说的“业绩”。

这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义，在对员⼯进⾏评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。

但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑，从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义，认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。

了解团队绩效管理

了解团队绩效管理一谈到绩效管理，很多组织管理者仍将关注重点放在独立工作的员工个人绩效，而不是处于团队之中的成员绩效。

这种做法不仅违背了团队建立的初衷，还可能对团队的整体绩效造成负面影响——这也是我们经常看到某些团队的成员虽已满足各自的绩效要求，但团队整体表现却无法达到预期水平的原因。

那么，作为一名团队领导，如何扫清常见误解、真正理解绩效的内涵？如何掌握绩效管理的基本流程和原则？又如何利用有限的时间精力提升团队绩效？这些正是本课将要介绍的主要内容。

⏹能力、行为与结果为了确保团队和组织持续成功，仅对数量化的结果进行绩效评估与考量是远远不够的，还要在绩效管理中体现对长期利润和无形成果的关注。

“无形成果”主要体现于工作完成质量，而“长期利润”则取决于组织成员表现出的能力和行为。

因此，团队领导在绩效管理中既要关注“量”，也不应忽略“质”；既要强调团队的直接成果和最终效益，也要结合成员的工作行为和素质能力。

⏹任务绩效与周边绩效所谓任务绩效，即员工在关键流程中运用专业知识和技术创造价值，或完成特定任务时的表现；而“周边绩效”，则是指员工主动帮助其他同事，努力保持良好的合作环境时，对组织整体绩效做出的贡献。

绩效管理不能仅仅关注“任务绩效”，还要考核“周边绩效”。

⏹绩效管理的目标：提升绩效虽然很多组织中都有所谓的绩效管理体系，但绩效管理并不等于绩效考核。

其最终目的不是考核绩效水平、给出一个具体的打分，而是提高个人及团队绩效，实现组织战略目标。

因此，正如管理学家赫尔曼·阿吉斯所说：“如果某个组织只是每年对员工绩效进行一次评价，而不对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，那么这个组织终究没有真正的绩效管理体系，只不过是有一个绩效评价体系而已。

”⏹绩效管理是团队领导的职权绩效管理需要识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致。

i绩效管理的工作也不仅限于人力资源管理部门，对提高团队绩效、实现组织战略负有责任的团队领导，无疑也需要参与到团队的绩效管理中去。

阿吉斯绩效管理第4版中文PPT第7章

对最终能在组织中获得晋升或不同职位上的开发活动感兴趣？
7-13
降低各种沟通障碍产生的影响的做法
抢先出手
• 抢先塑造一种积极的态度。 • 不要向大家承诺做不到的事。 • 对一些可能用来反对绩效管理体系的观点进
行讨论，同时提供一些证据以反驳这些观点。
7-14
降低各种沟通障碍产生的影响的做法
提供事实和结果方面的信息
全面实施计划体系
• 所有的参与者都应当将遇到的所有困难如实记录下来。 • 绩效评价结果不会被记录在员工的个人档案中。 • 收集所有参与者的意见。
7-32
持续监控和评价
体系实施之后，还需要作出一些决策:
• 如何评价这套体系的有效性？ • 如何评价这套体系按计划得到实施的程度？ • 如何评价它在多大程度上达成预期的结果？
申诉程序
对两类问题提出疑问:
• 判断性问题
主要集中在绩效评价的效度方面。
• 管理性问题
涉及是否遵守了相关的政策和程序。
7-21
申诉程序中的三大步骤
7-22
申诉程序中的三大步骤
第1级
• 人力资源部员工将对申诉员工、主管人员和其他知情人士进行保密调查，收集信息并进行讨论。
• 人力资源部将会对主管人员和员工提出一项解决建议。 • 人力资源部尝试协商进行解决。
要收集的评价指标:
• 组织成员对于绩效管理体系作出的反应 • 针对绩效管理体系的运营要求和技术要求所做的评价 • 绩效管理体系实施之后取得的效果
7-33
公司聚光灯
英国电信环球服务公司采取了多个步骤来有效推行名为“绩效最大化”的绩效管理体系。
a. 向员工传递一个清晰的信号，从而向他们阐明三个问题：第一，为什么要设计一个新的绩效管理体系？第二，员工应扮演什么样的角色？第三，这些不同的角色是怎样帮助公司实现成功的？

绩效管理（赫尔曼.阿吉斯）

管理标准中心（Management Standards Center）关键管理胜任能力（能与自己的同事建立起建设性关系）（评判和监控他人的绩效能力）绩效管理体系能为组织带来以下贡献强化完成工作的动力增强员工的自尊心使管理者对下属有更深入的了解能够更加清晰的界定工作的内容以及需要达到的标准强化员工得自我认知和自我开发使管理活动更加公平和适宜是组织目标更加清晰使员工更加胜任使组织能更好的免于法律诉讼。

使组织能更快的区分绩效优良和绩效不佳的员工。

上级对员工得绩效看法能够更清晰的传递给员工。

使组织变革变得更加容易推动。

在实施绩效管理体系之前，应当对绩效管理可能引起的变化改革所带来的后果予以充分的考虑。

事实上，文化变革是由绩效的改变推动的。

一个组织的文化是不能被植入的。

它会受到组织实施和强化各种政策，实践、技能以及程序等的指导和影响。

改变企业文化的唯一方法就是改变员工每一天的工作方式。

绩效管理的目的：战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标，管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息信息传递目的，告知员工他们的变现如何，并传达组织和管理者对他们的期望。

开发目的，是管理者对其下属提供指导组织维持目的，为人力资源规划和配置提供信息档案记录目的，收集可以用作各种目的的有用信息。

制定人力资源规划的一个重要内容是对企业内部的人才进行盘点，从而获取关于组织现有人力资源的信息。

理想的绩效管理体系具备的特征战略一致性完整性（四个维度：1、所有员工都应接受评价2、所有的主要工作职责都应当被评价（其中包括行为和结果）3、应当对整个绩效周期的内的绩效进行全面的评价。

4、对员工得绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供需要改进的负面绩效信息。

实用性有意义性（绩效管理体系应该为评估者提供次序不断的技能开发机会）明确具体性绩效辨别性可靠性有效性可接受性和公平性开放性可纠正性标准化伦理性进行职位分析的方法主要有：观察法、问卷调查法和访谈法观察法：让职位分析人员观察某一岗位上的任职者的工作活动，或者自己亲自去试一试这种工作，然后将结果整理成一份职位描述。

绩效管理读书笔记

绩效管理是一个持续的过程，是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。