人力资源管理师二级_操作技能总复习-更改

第一章人力资源规划综合分析题1、组织结构的问题及变革案例原有组织结构存在的问题：①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。

同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。

②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。

③各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。

为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。

（系统管理）②设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

（设立委员会）③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

（全局观念）④让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

（员工参与）⑤大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

（人员培训）⑥大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

（起用新人）2、结合留住人才措施策略①从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。

如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。

②对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。

自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感；③为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。

还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。

④对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。

⑤培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。

⑥要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。

企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。

企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。

⑦通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。

第二章招聘与培训1、面试的基本程序答：（一）面试的准备阶段1、制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法2、准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题3、评估方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准。

（2）确定面试评分表4、培训面试教官（二）面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段（三）面试的总结阶段1、综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论2、面试结果的反馈（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段2、招聘中要注意的问题答：1、简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试教官要注意自身的形象3、招聘测评方面的优势常见是①该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。

②人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。

③复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高的信度和效度。

④面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。

⑤针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。

⑥给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。

第三章培训与开发简答题1、制定（起草）员工培训规划应该注意的问题（一）制定培训的总体目标,主要依据是1企业的总体战略目标2企业人力资源的总体规划3企业培训需求分析（二）具体项目的子目标.子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。

（三）分配培训资源,由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。

（四）进行综合平衡,主要从五个方面进行综合平衡1培训投资与人力资源规划之间进行平衡2在企业正常生产与培训项目之间进行平衡3在员工培训需求与师资来源之间进行平衡4在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡5在培训项目与培训完成期限之间进行平衡2、我国常见的教学设计程序答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。

该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。

其主要步骤是：1)确定教学目的2)阐明教学目标3)分析教学对象的特征4)选择教学策略5)选择教学方法及媒体6)实施具体的教学计划7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正3、企业管理人员的培训答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。

具体包括以下四方面的内容：1)知识补充与更新。

2)技能开发3)观念转变4)思维技巧管理技能开发的基本模式（一）在职开发，大多数管理人员的开发是在工作中进行的。

在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。

（二）替补训练,是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。

优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。

缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。

（三）短期学习,短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。

优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。

缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。

（四）轮流任职计划,是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。

依据如下：1、通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问题；2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

（五）决策模拟训练,又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。

（六）决策竞赛,指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。

（七）角色扮演“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。

（八）敏感性训练,是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。

（九）跨文化管理训练,培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。

培训主要分三个阶段：1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。

2\改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。

”3\使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧4、P193 关于培训效果评估方法及其步骤答：培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。

问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。

问卷调查的步骤如下：1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。

2、设计问卷：①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③问卷的实际内容④问题的形式3、测试问卷4、正式开展调查5、进行资料分析，编写调查信息报告。

观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。

这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

座谈法是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。

讨论会不要在培训一结束举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。

内省法是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。

内省法能使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。

步骤如下：（一）准备工作（二）全面实施阶段（三）排序计分阶段内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。

笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。

具体步骤如下：1、确定培训目标。

2、起草测试题目。

测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。

3、选择、排列测试题目。

4、为学员准备考试说明。

5、准备记分卡。

6、进行测验。

7、分析测验结果。

操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。

在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。

2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。

3、对测验进行标准化管理。