第四章项目集成管理
y第四章 项目集成管理
合同管理是项目管理工作中的三大目标控制 外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合 同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此， 应充分重视合同管理的重要性。
接受
规划方案,更新项 目计划和基准
实施变更
拒绝
归档记录
CCB:变更控制委员会（change control board）,是一种由项目 干系人组成的正式组织,负责审议、评价、批准、推迟或否决针 对项目基准所提出的变更，并对所有相关决定和建议进行归档 记录。
不管哪种变更,有经验的项目经理人恪守的 两条戒律:
只有正式提出的书面变更请求才受理
只有经过批准的变更请求才能付诸实施
作好变更的心理准备
滚动式规划 从客户视角考虑项目问题
把领导当成客户
加强沟通,减少摩擦 把变更变成机会
收尾流程
技术
现场
客户 验收
投产 移交
文档 归并
设施 关闭
设备和材 料处臵
财务
组织
采购
费用 审计
收回 应收 款
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度 要求。
为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管 理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详 细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对 重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织 中外专家论证。
（1）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸 中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并 按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进 度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)
课后练习题答案序-- 练习题一、回答问题：1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计划、执行、管理到结束等过程。
项目集成管理在项目的整个生存期内协调项目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。
2.项目管理九大知识域是什么？项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目集成管理。
3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Costestimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等过程。
4.项目管理的五个过程组是什么？项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。
5.下面活动是项目：野餐活动集体婚礼开发微软的操作系统神州飞船计划二、判断题：6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）7.项目具有暂时的特征。
（√）8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。
（ X ）9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
（√）10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。
（×）第一章练习题一、名词解释1.项目章程项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
2. 项目建议书项目建议书是指在项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，它是在甲乙双方对相应问题共同认识的基础上，清晰地说明项目的目的以及操作方式，可以决定项目有无足够吸引力或可行不可行。
系统集成项目管理工程师教程 第4章 项目管理一般知识
4.1 什么是项目?什么是项目管理?4.1.1 项目的定义项目是为达到特定的目的,使用一定的资源,在确定期间内,为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。
项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一定性、临时性的特点。
4.1.2 项目目标1.项目目标的概念项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。
项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或者成果。
项目的约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound （有明确时限）的。
2.项目目标的特性1)项目目标有不同的优先级项目管理性目标中的3个基本目标：质量、成本和进度2)项目目标具有层次性项目目标的层次是指对项目的目标的描述需要一个从抽象到具体的层次结构。
即，一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标。
通常是把明确定义的项目目标按照其意义和内容表示为一个层次结构，而且层次越低的目标应该描述的越清晰、具体。
4.1.3 项目的特点项目的特性：临时性、独特性、渐进明细1.临时性临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也是指项目是一次性的。
2.独特性项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”3.渐渐明细渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。
4.1.4 信息集成系统项目的特点所谓信息系统集成，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或者云计算提供的服务以及相关的支撑环境集成成为实用的信息系统的过程。
信息系统集成项目的产品是满足需求、支持用户业务的信息系统。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
集成项目管理制度
集成项目管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高企业项目管理水平，促进项目顺利实施，制定本制度。
第二条本制度适用于企业内部所有项目管理工作。
第三条项目管理应当遵循合理性、科学性、灵活性、规范性的原则。
第四条项目管理任务包括项目策划、项目实施、项目监控和项目总结。
第五条项目管理工作应当加强与其他管理部门的协调与合作，形成整体合力。
第六条项目管理工作应当强调目标导向、成本控制、风险管控以及团队协作。
第七条企业项目管理应当遵循国家法律法规和相关政策，保证项目管理活动的合法性。
第八条企业应当注重项目管理制度的宣传和培训，提高员工的项目管理意识和水平。
第二章组织架构第一节项目管理组织体系第九条企业应当建立完善的项目管理组织体系，明确项目管理的职责和权限。
第十条项目管理组织应当包括项目管理委员会、项目经理办公室和项目团队。
第十一条项目管理委员会负责批准项目立项、审核项目进度和成果、解决项目实施中的问题。
第十二条项目经理办公室应当负责项目管理的日常工作，包括项目策划、资源协调和监控等。
第十三条项目团队是项目实施的主体，由项目经理领导，成员包括各职能部门和外部合作方。
第二节项目管理团队建设第十四条企业应当注重项目管理团队建设，培养和激励优秀的项目管理人才。
第十五条项目管理人员应当具备丰富的项目管理经验和专业知识，具有良好的沟通和协调能力。
第十六条项目管理人员应当不断学习和成长，不断提高自身的综合素质和专业技能。
第十七条企业应当建立有效的激励机制，激励项目管理人员的积极性和创造性。
第三章项目管理流程第一节项目管理流程规范第十八条项目管理应当按照《项目管理流程规范》进行，明确各阶段的工作内容和报告要求。
第十九条项目管理流程包括项目立项、项目策划、项目实施、项目监控和项目总结五个阶段。
第二节项目立项阶段第二十条项目立项要求明确项目目标、项目范围、项目时间和项目成本，并提交项目立项申请书。
第二十一条项目管理委员会负责审批项目立项申请，确定项目管理责任人和项目管理团队。
公司集成项目管理制度
公司集成项目管理制度第一章总则第一条为了有效地管理和控制公司的集成项目，提高项目的执行效率和质量，确保项目按时、按质、按量完成，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有集成项目的管理。
为了项目的顺利实施，参与项目的所有相关方都应遵守本规定。
第三条公司集成项目管理应遵循项目管理的基本原则，包括目标明确、计划合理、资源充足、组织有序、风险可控等。
第四条项目管理委员会是公司集成项目管理的最高决策机构，对项目的立项、执行、监督和总结负有最终责任。
第二章项目管理组织结构第五条公司集成项目管理组织结构由项目管理委员会、项目经理和项目团队组成。
第六条项目管理委员会负责审批项目的立项申请、项目计划、项目预算、项目变更等重要决策，并对项目的执行情况进行监督。
第七条项目经理是项目的具体执行者，负责项目的整体管理和协调工作，对项目进度、质量、成本等方面负责。
第八条项目团队由项目经理组织管理，包括项目成员、外部合作伙伴等。
项目团队成员应根据各自专业领域的要求，充分发挥自己的作用，共同完成项目目标。
第九条项目管理委员会设立专职项目管理办公室，负责制定项目管理规程、监督项目执行情况、收集整理项目数据等工作。
第十条项目管理委员会设立专职质量管理部门，负责项目质量管理工作，确保项目的质量得到保障。
第三章项目管理流程第十一条项目管理流程包括项目立项、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾等阶段。
第十二条项目立项阶段应提交项目立项申请书，包括项目名称、项目目标、项目背景、项目范围、项目预算等内容，经项目管理委员会审批通过后才能正式启动项目。
第十三条项目规划阶段应制定项目计划、资源计划、质量计划、风险计划等，确保项目目标的实现。
第十四条项目执行阶段是项目的具体实施阶段，项目经理应根据项目计划和项目需求，组织项目团队全力完成项目目标。
第十五条项目监控阶段是项目的重要控制阶段，项目经理应及时发现和解决项目执行中的问题，确保项目按照计划顺利进行。
《项目管理第四章》PPT课件_OK
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
第四章项目的集成管理
第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。
在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。
通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。
一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
项目三角形可以说明项目集成管理的重要性。
所谓的“项目三角形”是指由项目的时间、项目成本预算和项目范围所构成的三角形（具体讲下图）。
项目三角形项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1．项目集成计划的制定这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。
2．项目集成计划的实施这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。
这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。
3．项目变更的总体控制这是一项协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，努力使项目的实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化的项目集成管理工作。
通常，任何项目都会有各种各样的变更，而这些变更都可能会直接影响项目其它目标的实现，所以项目集成管理必须包括全面控制这些变更的工作。
二、项目集成管理的特性项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。
项目集成管理的主要特性有：1.综合管理的特性项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。
系统集成项目管理师教材第4章
第4章顶目可行性研究与评估!本章中所述项目管理的知识体系部分，包括概述、过程、9个知诀领域的部分，旨在 阐述清楚项目自目标明确后的实施过程。
在实践活动中，通常项目的行为还包括项目的论 证过程，是否应当将项目前期论证的部分纳入项目经理的知识范畴，学术上有不同的声音。
本章的目的即为了描述这一过程通常包括的工作。
项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面 的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。
可行性 分析的执行者需要有专业于所论证领域的背景，这对论证过程的准确、效率而言非常重要。
信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅 相成，缺一不可。
可能性包括了技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括了实 施项目所能带来的经济效益和社会效益；必要性则比较复杂，包括了社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等诸方面的因素。
因此，在项目启动之前进行项目的可行性研究是非 常必要的，而且也是必须的。
4.1可行性研究的内容可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。
项目可行性研究是指，在项目投 资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和 分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益 进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和赢利性，以及 建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。
信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行 调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。
信息系统项目进 行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳成以下几个方面：技术可行性分析、经济可 行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。
PMBOK第六版-第四章 项目整合管理-错题集
第四章-项目整合管理-错题集2.分配到一个新项目后，项目经理收到项目章程的草稿。
项目经理发现一些重要相关方并未参与初始规范的定义。
项目经理首先应该怎么做？（C）A.获得项目章程的最终批准并确定关键相关方的需求被纳入需求文件B.尝试保持原来的需求并获得章程的批准C.收集关键相关方的髙层次需求并完成项目章程D.获得发起人对项目章程的批准，并在项目执行过程中确定关键相关方的需求解析：章程中确定项目的目标以及成功标准，因此需要关键相关方的输入。
缺少关键相关方参与，章程就不完整，因此C更好。
A选项在C选项之后才能考虑。
注意题目的字眼“首先”。
4.项目发起人和项目经理正在为新的能源厂制定项目章程。
有很多厂址可供考虑，但可能影响项目成本。
若要选择最合适的厂址，项目发起人和项目经理必须首先执行下列哪一项工作？（C）A.商业需求B.项目范围说明书C.商业文件D.项目预算解析：本题可理解为哪一项是制订章程的输入，只有C正确。
6.项目经理应该使用下列哪一项输入来解决变更？（A）A.工作绩效报告B.批准的变更请求C.变更日志D.变更控制会议解析：本题考整体变更控制过程的输入，见PMBOK4.6输入。
7.由于重新分配关键开发资源，项目暂停三周，对项目采用修订的成本和进度基准进行再设计。
项目相关方要求项目经理提交绩效报告。
项目经理应在报告中包含哪些绩效信息？（D）A.状态报告、建议和预测B.计划评审技术(PERT)分析、状态和成本基准更新C.正当理由、绩效审査和成本基准更新D.状态报告、进度测量和预测解释：本题可以使用排除法，B选项中的PERT分析属于项目管理技术，不需要向领导汇报；C选项中的“正当理由”属于陌生词汇，不选；A、D之间比较，“建议”不如“进度测量”与绩效报告的联系更紧密，相对而言D更好。
在PMBOK4.5.3.1中，特别强调：“工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
第四章 项目整体管理
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期； （8）关键的人员及其预期的成本和工作量； （9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件 和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措 施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理 计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理 计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理 计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的 任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。 因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计 划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些 程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理)
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。
49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。
1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。
2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。
3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
属于执行过程组。
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。
2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。
3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。
2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。
系统集成项目管理工程师教程第四章
第4章项目管理一般知识建造活动纵贯人类文明史，从史前建造供人居住的茅屋到现代的水坝、运河、大桥以及其他大型建筑，乃至当代的美国APOLLO登月工程、中国的载人航天工程以及基于Intemet技术开发的无数信息系统。
所有这些工程活动怎么归类？有无统一的建设方法|?这些都是人们致力探索的话题。
现在我们赋予了建造、开发等活动一个科学的名字——项目，而对这些活动的管理逐渐形成了现代的一门综合性、实践性的学科——项目管理。
本章就上述问题，依据业内的共识，介绍项目管理的理论基础与体系、项目的组织、项目的生命周期、典型信息系统项目的生命周期模型和单个项目的管理过程。
4.1什么是项目4.1.1项目的定义项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束日期。
4.1.2项目目标1．项目目标的概念项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。
项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，倒如：·建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。
·建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。
·开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。
·一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。
·组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。
·进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。
项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
例如要在一年的期间内完成一个ERP项目，同时还要满足验收标准（质量要求）。
系统集成项目管理工程师第四章项目管理的一般知识
3 理解项目环境
社会环境 政治环境 自然环境
4 一般的管理知识和技能
财务管理和会计 购买和采购 销售和营销 合同和商业法律 制造和分配 后勤和供应链 战略计划、战术计划和运作计划 组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利 健康与安全实践
5 软技能
有效的沟通：信息交流； 影响一个组织：“让事情办成”的能力 领导能力 激励 谈判和冲突管理 问题管理
参考书
《项目管理》 美 凯西.施瓦尔贝 著 机械工业出版社
参考网站
官方网站
卡耐基梅隆大学 （中国项目管理网） （现代项目管理 培训） 项目管理相关知识、案例
教程章节分析
第一章、第二章 信息化技术总结概括。 包含内容多。（电子政务/监理……） 知识点多。
教程章节分析
第三章 集成应用到的技术内容。覆盖的范围广。 软工、、、架构设计、数据库与数据仓
精通J2及其相关技术；精通面向对象技术；精 通建模语言；精通分布式软件系统架构设计； 精通软件项目开发与管理；了解当前流行的 新技术，对基于的应用开发有丰富的经验。
讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课 程，对软件开发流程、项目管理、、有深刻 的认识。
自我介绍
熟悉， ， ，， ，等编程工具的应用。
与建设；细化项目的技术要求；项目绩效 的编写与开发；采购产品或服务；跟踪项 目的执行；进行过程控制；指挥、调度与 协调；
项目生命周期的阶段
结束/收尾阶段-项目过程完成，最终产品的 交付与验收，项目文件的整理与归档。
审查和验收项目；项目移交；把项目结果 形成文件；对项目评估，总结经验教训； 解除项目的资源，并对资源进行重新分配； 解散项目团队，并对团队成员进行重新分 配；
目标：识别需求、确定目标、如期完成、 控制成本、保证质量、控制好范围和进度、 妥善处理需求变更；
《系统集成项目管理工程师教材》第3版第四章《信息系统架构》!
《系统集成项目管理工程师教材》第3版第四章《信息系统架构》详细知识点总结一、架构基础1.指导思想1.指导思想是开展信息系统架构设计所必须遵循的总体原则、要求和方针。
它从宏观角度指导架构设计，确保项目多元参与者对关键价值有一致性理解，减少矛盾与冲突。
2.设计原则1.设计原则是信息系统架构设计时需要遵循的基本原则，如模块化、可扩展性、可维护性等。
这些原则有助于构建高效、稳定、易于管理的信息系统。
3.建设目标1.建设目标是信息系统架构设计的目的和期望成果。
它通常与组织的战略目标、业务需求紧密相关，为架构设计提供方向。
4.总体框架1.信息系统架构的总体框架是指导架构设计的一张路线图，通常由战略系统、业务系统、应用系统和信息基础设施四个部分组成。
这些部分相互关联，共同构成信息系统的整体架构。
二、系统架构1.架构定义1.信息系统架构是指体现信息系统相关组件、关系以及系统设计和演化2原则.的基本概念或架构特性分类。
它是对系统 -的抽象信息系统表示架构，通常描述了可分为系统的物理结构架构、和行为和逻辑属性架构。
两种。
物理架构关注硬件系统的空间分布情况，而逻辑架构则关注信息系统各种功能子系统的综合体。
2.一般原理1.信息系统架构的基本原理包括析出相对稳定的组成成分与关系，并在相对稳定部分的支持下对相对变化较多的部分进行重新组织，以满足变化的要求。
这种柔性设计使得信息系统能够适应环境变化。
3.常用架构模型1.常用架构模型包括单机应用模式、客户端/服务器模式、面向服务架构（SOA）模式、组织级数据交换总线等。
这些模型各有特点，适用于不同的应用场景。
4.规划与设计1.信息系统架构的规划与设计需要考虑组织的战略目标、业务需求、技术环境等多方面因素。
设计师需要遵循一定的设计原则和方法论，确保架构的合理性和可行性。
5.价值驱动的体系结构1.价值驱动的体系结构强调从业务需求出发，通过架构设计实现业务价值最大化。
它要求设计师在架构设计过程中充分考虑业务需求的变化和技术的演进趋势，确保架构的灵活性和可扩展性。
PMP项目管理：PMBOK第4章项目整体管理
1、在确定预期的进度计划变更对项⽬的影响时，以下哪项是不需要的？A、新的或已修订活动历时估算B、修改过的活动排序C、替代进度计划分析D、进度计划更新2、 Delphi技术的主要特征是：A、根据历史数据进⾏外推B、专家直觉和观点C、解析层次过程D、猜测3、⼯作授权制度的作⽤是A、对由谁来执⾏每⼀件任务进⾏控制B、控制镀⾦C、使管理层了解哪些是已计划的任务D、使职能经理了解哪些是已计划的任务4、变更请求可能来⾃：A、对项⽬章程的审核B、对执⾏项⽬的组织的战略计划的回顾C、项⽬团队解决问题的技能要⾏以提⾼D、范围定义出错或遗漏5、有效的项⽬整合通常需要强调A、项⽬团队成员个⼈能⼒B、及时更新项⽬计划C、对主要交接点进⾏有效沟通D、⾼层管理控制6、项⽬计划由-----编制？A、层经理B、职能经理C、项⽬经理D、项⽬团队7、整合的意思是什么？A、使项⽬团队成员熟悉项⽬B、将项⽬的各部分结合为⼀个整体C、将项⽬的各部分结合为⼀个项⽬组D、将所有⼩组成员组成⼩组8、变更控制系统不包括下列哪项？A、⽂书⼯作B、跟踪系统C、授权许可级别D、成功谈判的激励9、在项⽬快要结束时，如果客户想要对⼯和范围进⾏⼤的变更，项⽬经理应该A、进⾏变更B、告诉客户变更带来的影响C、拒绝变更D、向变更控制委员会汇报10、项⽬计划对于变更控制⾮常重要，这是因为它可以：A、针对管理哪些变更提供基准计划B、为执⾏项⽬提供信息C、提醒项⽬团队哪些问题将来可能引起问题D、在整个项⽬期间变化11、在项⽬计划的实施期间A、项⽬⼲系⼈参与为计划提供输⼊数据的⼯作B、产⽣项⽬章程C、项⽬经理采取纠正措施使未来的绩效与项⽬计划相符D、项⽬经理被分配的项⽬上12、项⽬变更的三⼤起因是：A、更换项⽬经理或其他关键项⽬团队成员；⾼层管理更改了优先排序；合同上的困难B、时间、资源或成本的相对重要性产⽣了变化；对可交付成果有了新的了解、技术上的不确定性C、就如何达到项⽬⽬标进⾏初次评估时出了错；有了关于可交付成果的新信息、新的要求D、职能经理做出的资源不能兑现、成本超⽀、客户要求变更13、项⽬控制的两个基本⽬标是：A、改变活动以达到⽬的；管理组织财产B、清除预料外的技术问题；确认需要更多资源的技术困难C、保证在需要时可以获得资源；避免⼯作范围的延伸D、在需要时可以获得材料、⼈员和设备；保证预算是充分的14、配置管理是：A、⽤于确保项⽬产品的说明是正确和完整的B、⼯作分解结构的产物C、就确保满⾜项⽬设计标准开发的⼀组程序D、追踪预算和进度变化的机制15、关于变更，项⽬经理最应该关注的是：A、发现变更时，就着⼿进⾏处理B、对变更进⾏记录C、让管理层知道变更D、防⽌不必要的变更16、下列哪项不属于有效变更控制系统的⼀部分A、步骤B、报告标准C、会议D、经验教训17、变更控制委员会的作⽤是：A、基准计划变更B、规范和标准变更C、项⽬绩效评审D、决定管理储备18、整合由谁执⾏？A、⾼层管理B、项⽬团队成员C、项⽬管理顾问D、项⽬经理19、以下哪种情况需要书⾯变更通知A、所有项⽬，不论⼤⼩B、⼤项⽬C、实施正规配置管理系统的项⽬D、需要进⾏成本变更控制系统的项⽬20、对项⽬可交付成果负主要责任的是谁？A、质量经理B、项⽬经理C、个⼈D、上级管理21、你是⼀家⾕物⾷品公司的项⽬经理，你正在开发⼀种动物饲料，该饲料包含预防⼝蹄疫的疫苗。