指挥员工不动型主管案例

如何做好一名主管--工作方法

人都是有惰性的，只有在奖惩分明、有竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就是“妇人之仁”，只会鼓励落后、打击先进形成松垮的风气，最终会既耽误了全体员工的前程也耽误了企业的利益，主管必须善于及时鼓励优秀员工，淘汰不符合岗位要求的员工，以保障团队的整体战斗力。
但主管要认识到对员工的激励并非全是经济性报酬，我们需要全方位考虑企业的现状和员工的多种需求，采取多种奖励手段，让员工获得非经济性报酬，包括成长空间、挑战机会、创造价值等。
二、企业主管的核心作用
中层主管是企业管理的枢纽，起着连结高层领导和基层员工的作用。他们的能力与作为往往对公司整体的效率和业绩起至关重要的作用。
有太多的中层管理者将执行不力的罪名“盖”到了下属的头上，其实，最大的责任在于我们主管自己。
如果中层主管的管理能力不足，就会出现战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问题。
执行力差到底是谁的错？！
一、企业常规案例原因分析
一、流程与制度不完善，组织架构不合理一个刚刚开始起步的小企业，几个人分担了许多角色，比如客
服与售后、统计是几个人兼；采购与库管、发货是相同的几个人兼；出现问题时，不需要经过太多的沟通与流程，他们能够立即明白事情的原委，并能快速反应处理。
但当公司销量上升到一定规模而且具有快速发展的态势时，精细化分工就成为必需，每个岗位的相互协作与支撑成为提高效率的最重要因素，此时流程与管理制度的建立就显得非常重要，组织架构就需要优化升级。

员工管理制度案例分析

员工管理是什么？不就是公司自主下命令、员工一切听指挥吗？这种想法或许正代表了现今多数企业公司的想法。然而这种思想很快就将成为过去式。《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）的颁布，将带给企业公司重大挑战。本期，就让我们直面这些挑战。

「案件回放」

今年53岁的彭先生是重庆某公司的职工。2005年6月，董事会任命刘先生为常务副总经理，主持全面工作。11月9日，刘先生组织公司负责人、职工代表、工会代表讨论员工考勤休假制度、奖惩制度，第二天又召开行政办公会进行讨论。职工代表认为这两个规章制度对职工不公平，均没有通过。同月15日，该公司召开行政会，会议记录上写明：对新制度修改后讨论通过。

2005年11月28日，这两项制度开始执行。职工彭先生对该制度不满，来到刘先生办公室，摔坏办公电话和电开水瓶。两天后，他向公司认错。一周后，该公司作出了与彭先生解除劳动关系的决定。理由是，新制度规定，损坏公物，公司将视情况对当事人予以解除劳动合同。

彭先生认为，新制度霸气十足、未经职工（代表）大会通过，不合法。他向江北区劳动争议仲裁委员会申诉，请求撤销解除劳动关系的通知书。该委员会调查后，撤销了该通知书。「点评」

-博世（中国）投资有限公司人力资源主管周明辉：

根据有关法律规定，用人单位在制定涉及劳动者切身利益的规章制度时，应与工会或者员工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。最高人民法院亦曾在有关劳动争议的司法解释中规定，作为审理劳动争议案件的依据的规章制度有效的要件之一是通过民主程

沟通交流案例：经理与下属

案例涉及人员：

主管：财务部陈经理

下属：财务部员工小马和销售部员工小李

案例情景：

财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”

“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”

“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

案例分析：

1、谁犯了错误：

陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。

基层主管的角色定位

管理的基本观点
管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。 -----泰勒
下级工作的每一次失误，都反映管理工作的缺陷。失误是信号！
课程收益
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案例：忙碌的小马
思考：上级对小马的考核公平吗？你认为小马的问题在哪儿？
基层主管的困惑（一）
下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。可是凭什么让他那么清闲？
通过别人完成工作
案例启示
没有不合格的员工，只有不合格的管理者。
作为组织者应该做的
充分的理解和明确上级给予的工作任务（时间，内容，要求，标准等）。制定工作计划。向下属分解工作目标，并确保下属有能力完成工作任务。关注过程，巡视现场，随时指出问题和不规范，确保无异常发生。及时反馈。
基层主管在管理中扮演的角色
同样是主管，有些人就能一呼百应，有些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥不动。
值班军官对连长：根据营长的命令，明晚８点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。
据说，美军１９１０年的一次部队命令传递是这样的：
连长对排长：根据营长的命令，明晚８点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔７６年才会出现一次。
思考：上述案例中的主管在什么地方有问题，会有什么后果？

言语粗暴型主管案例

【案例】

1．引言：

现在的年轻人都很有个性，所以，在现代的管理方面给我们带来了新的课题，管理就是使用有限的资源发挥最大的效能的过程，是监督、控制、指导、服务的结合体。但是，我们发现有个别主管在管理下属的员工时候，没有服务、没有指导、有时感觉好像只有暴力，严重伤害员工的自尊心，导致本部门员工内心感到压抑，工作效率下降、甚至导致员工的离职！2．案例回放：

(Y)你看，你干的什么事……谁的事谁负责，(W)你有没讲清楚、我还问过你……你又没调查……(Y)反正我不管，你干得就干，干不得就滚……

Y是伴随着项目的发展成长起来的老职员了，在部门的发展中，为干好自己的工作兢兢业业，随着公司的发展，因为他的资历再加上他个人的表现被提拔为该项目的部门领导，然而，在后期的工作中，因为职位的变化，可角色没有转变过来，还是习惯于干自己以前的事，本来在做职员的时候就喜欢钻牛角尖，所以，上岗后就更加如此，不能听到别人对其的议论，专挑别人的一些缺点，给别人穿玻璃小鞋，很难接受一些个性员工，不找自身缺陷，对工作没有指导，而且不分场合动不动干不了你就走人，出了问题不是我的错，是他们搞的；不得人心、部门情绪低落。

3．诊断分析：

Y在事件中的表现：

（一）口气生硬、言语粗鲁，不顾员工的尊严；

（二）员工出现问题，对人不对事，把事情扩大化；

（三）只知道打击、批评、讽刺，不懂教育、指导和鼓励；

（四）不沟通、不调查、不分析，乱批评、乱发火，不顾别人感受；

Y在事件中不正确的原因

对于员工出现的问题，只是一味的批评员工做事情没做好，而忘记了事情的核心是工作中的问题。作为管理者，不但没有培养员工的意识，针对不同缺点的员工进行进行调查、分析、研究，给予示范具体的指导，反而是打击讽刺，最后形成了部门内部员工的压抑、部门气氛紧张，员工工作没有积极性，导致效率低下。所有这些问题归纳为领导首先没有尊重员工，没有把品评和指导相结合，说明工作中没有章法，没有把安排、指导、监督、检查等落实清楚。

[管理学]管理学案例

三、案例题

1、案例一

五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。

一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。

公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。

总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。

服装公司生产部主管个人工作案例分享

一、主要完成的工作

1、本组的建设与管理得到加强

XXX成立的时间不长，因其前身“XX公司”的管理比较混乱，故在班组中存在许多亟待解决问题。为了解决这些问题我采取了规范执行正激励制度的措施。对于本组表现较好的员工给予加考核分，而对于表现较差的员工则坚决扣除一定的考核分。由于采取了这种奖惩分明，公平公正的考核办法，本组员工的执行力得到了很大的提高而且提高了班组的凝聚力。

2、狠抓安全管理。

制衣车间相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的20xx年里也发生了几起重大的工伤事故，这些事故给公司和车间带来的损失是巨大的。“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一组之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。

3、保证产品质量

随着公司规模的扩大和品牌和知名度的日益提升，消费者对XXXX 的质量要求也越来越高，因此，公司高层对产品质量的重视程度也被提到了一个前所未有的高度。作为整制衣产业的龙头工艺，制衣车间所肩负的责任也越来越大。我深知作为车间的组长，自己的工作直接影响车间的工作质量。出于对公司的负责任，我在质量控制方面一直

不敢有所松懈，积极与检验班的同事及时进行信息的沟通与交流，对于生产过程中出现的问题件，缺陷件从不轻易放过。同时加强员工对质量的重要性的认识，要求大家认真做好自检互检工作，确保不让一个问题件从本组流入下一道工序。

4、积极参与车间改善活动

制衣车间就像一个大家庭，我每天生活工作在这个温暖的大家庭里，作为这个大家庭中的一员我觉得我有义务和责任将她建设的更加美好和谐。因此，一年来，我积极参与车间的改善活动，并调动班组员工的积极性，利用集体的智慧对车间提出了许多有价值的改善。

新任主管案例

【案例】

在我的工作经历中，带领新主管是很大的一块，对于新任主管常见的一些问题，基本上都碰到过，有些在当时解决起来还着实费了一些功夫。下面就新任主管最常见的问题举例分析一下：

1.角色还没转变过来，主管该做什么搞不清楚，依然像做员工一样，什么事情都等着上级来安排。

2.刚上任得不到下属的认同，特别是原来朝夕相处的同事、朋友现在变成了下级，如何处理关系？

3.不会培训、授权及检查，自己忙得要死，下级闲得要死。

曾经有一个主管A，在做员工时表现非常好，上级只要给他安排好任务，定好时间，他都能很好的完成，正因为如此，后面他被提升为主管。但当上主管后，他还依然像做普通员工时一样，事无巨细都等着我来安排好，如果我没给他安排，他就会茫然不知所措，更不知道怎么安排底下员工工作。

针对这种情况，首先我找他谈了几次话，从思想上帮他完成角色转换，并找了一些“如何当好部门经理”等学习资料帮助他提高，同时，在工作安排上，带着他从大到小理思路，带了几次后，即让他自己动手安排，然后把方案给我看，我再和他讨论修改。此外，我也提醒他多和优秀的老主管交流，多学习别人的好经验和方法。经过一段时间的努力，A从困扰中摆脱了出来，将他部门的工作开展的有声有色。

对于处理上下级关系的问题，在我曾经碰到过一个对比鲜明的案例：同为刚上任不久的主管小C和小D，因为均是团队内部提拔，所以我都特别提醒他们处理好部门内部关系，小C和小D的性格都比较泼辣，口才也比较好，但他们选择了截然相反的处理方式。小C 上任伊始即召开部门会议，明确他与大家的上下级关系，声明虽然大家以前是平级的同事和好朋友，但现在做了大家的主管，就只会按公司规章制度办事，不会徇私情，同时在处理问题上也会奖罚分明，对事不对人。在实际工作中，小C也确实是这么做的，但这种明晰的上下级关系，也明显拉开了他与部门里原来的几个朋友的距离，下班后不再像以前那样有说有笑的在一起玩了，部门的业余活动也很难组织起来，一说搞活动，大家就这个有事那个没时间找借口推托，部门氛围有时难免过于沉闷。不过话又说回来，因为关系明确，奖罚分明，部门的工作业绩相当不错，部门里的几个老员工也没有消极对待工作，与小C也没有产生过冲突。而小D则不同，他一上任首先请部门里的人吃饭，与大家联络感情，下班了也混在一起，所以部门的氛围非常活跃，虽然接手的是新部门，但部门里人员一下就接受了小D，但这种接受却不一定是把小D当部门主管接受的，他也许更像一个朋友，这反映在工作上就是大家坐在一起讨论得很热烈，到最后要结果的时候，业绩却总是出不来。因为，这种不太严格的上下级关系以及没有明确的规章制度制约，使部门人员对小D安排的任务和下达的命令态度也比较随意，而小D也拉不下面子采取严厉的措施，最后整个部门就像一团面糊糊，看似上下打成一片，实则没有什么战斗力。由于部门业绩不理想，考评又“人制”的因素过大，部分员工也开始有怨言。虽然后面我帮小D理过几次工作头绪，也提醒了他注意正确处理上下级关系，但限于部门现实和小D性格使然，部门整体起色不大。

如何当好部门经理及案例分析

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部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。

合格部门经理的特质

1.持续学习的热情

知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。

2.高度的执行力

部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;

⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。

管理学案例——精选推荐

管理学案例

案例(⼀)

优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺⼚⼚长，在他上任之前，由于企业经营困难，有2000多名职⼯要求调⾛，另谋出路，即使来上班的职⼯也⼼不在⼚⾥。马恩华没有怨职⼯，他说：“职⼯涣散，关键是领导没有把⼤家的⼼凝聚在⼀起。企业越是困难的时候，领导越要关⼼群众的疾苦，职⼯才能和企业共度难关。”他任⼚长的第⼆天，就到职⼯反映较⼤的⾷堂去和⾷堂管理⼈员研究如何提⾼饭菜质量。他在⼚⼯会建⽴职⼯家庭经济、住房条件、健康状况等⼩档案，他定期调阅，实实在在地为职⼯的信任，也充分调动了职⼯的劳动积极性和主动性，经过10年努⼒，不仅使⼀个濒临倒闭的企业恢复了勃勃⽣机，⽽且使企业进⼊全国同⾏业⼀流⽔平，1994年实现利润居全国同⾏业之⾸，固定资产净值相当于1984年的10倍。

马恩华为国家和⼈民创造了财富，⽽他当⼚长⼗⼏年间，始终房⼦⾯前不伸⼿，票⼦⾯前不动⼼，⽣活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定⼀棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉

为“社会主义企业家”。

【问题】

1.马恩华是⼀个成功的领导者，他充分运⽤了⾃⼰的影响⼒带动职⼯，那么领导的影响⼒都包括哪些⽅⾯呢?

2.案例中提到了马恩华以情动⼈，激励职⼯的事例，主要是运⽤了精神激励⽅法，请问，⽬前企业经常采⽤的精神激励⽅式主要有哪⼏种?

【参考答案】(以下是要点，⼀定要结合案例材料来说明)

1.影响⼒由法定权⼒和⾃⾝影响⼒两个⽅⾯构成。

法定权是组织赋予领导者的岗位权⼒，包括下述⼏个⽅⾯：（1）决策权；（2）组织权；（3）指挥权；（4）⼈事权；（5）奖惩权。

工厂员工管理案例

管理案例：平安机械公司的员工由走到留

平安机械公司是台湾省中部的一家企业。20世纪80年代末期，由几位合伙者集资创办。经过两三年的艰苦创业，公司基本上站稳了脚跟，已渡过创业的危险期。接下来的任务是如何寻求快速发展。

在确定公司的发展战略上，几位创业者的意见无法达成统一。内部的矛盾出现了，这些创业股东们能够共苦却不能同甘，最后，大家分手了。公司的几位元老纷纷单枪匹马，另立山头。

高层管理群体的解体，给刚刚站稳脚跟的平安机械公司造成了很大的动荡。分离出去的元老争相回公司挖人；公司的管理机构因元老们的离开而不得不进行大幅度调整；公司的动荡使客户产生观望态度，不敢下订单；公司的生产效率低下，几乎处于半停产的状态。

一、员工情绪不稳，纷纷要求辞职

此时，平安机械公司的员工纷纷要求辞职，更是使公司的前景雪上加霜。处于创业阶段的企业，首要的任务就是生存，这在哪里都是一样的。为了生存，企业要全力以赴开拓市场，对企业内部管理和各方面的规章制度建设则往往无暇顾及，更谈不上健全和规范。另外，平安机械公司的员工，许多都是因发展的需要新招进的，对公司并没有深厚的感情。加上公司所处的困境，一些员工表示对公司的发展失去了信心。离开平安机械公司另起炉灶的老板们对公司的情况是再熟悉不过的了。他们向员工承诺更优惠的条件，拉拢平安机械公司的员工，特别是骨干人员。这的确是平安机械公司老板最为头痛的事情。

为留住员工，平安机械公司的老板整天忙于安抚和沟通，对员工提出的要求总是想方设法予以满足，但仍然堵不住人员的外流。

如何当好部门经理及案例分析(精选多篇).doc

如何当好部门经理及案例分析(精选多篇) 第一篇：如何当好部门经理及案例分析

部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。

合格部门经理的特质

1.持续学习的热情

知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。

2.高度的执行力

部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。

人力资源管理案例如何处理大腕员工给同事施压？

【案例简介】

大家好！我是四川一家技术型公司的人事主管，最近碰到一件比较棘手的事情，是这样的：公司里头有两位技术相当过硬的师傅，是我们当地这一行的行业大腕，好多项目都是靠他们的名气拿下来的。但是这两位师傅有些爱耍大牌，经常早上来打个卡，然后就窝在办公室里打一天游戏，为此导致过几次项目误工，不过因为他们腕大，也没有实际处理过。

今年通过内部推荐进了一位相当不错的技术工人，水平靠谱而且手脚勤快，一个月就把之前积压下来的工作做完了，我们还给他提前转正，加了薪。最近，我发现他有些闷闷不乐，一聊天才知道那两位师傅给他施压了，说他做得太快，显得他们没做事什么的。这位新进技工说得罪不起这两位业界大牛，有点在公司呆不下去的意思。了解完情况之后，我也觉得有些一筹莫展。

我想请问：我该怎么样来处理目前的状况呢？

案例解析：

这种情况在很多公司都有发生，处理好这个问题能直接体现我们HR的高情商、高智商以及良好的专业素养。

一、解决当务之急

诚然，员工关系不得当会直接导致员工自离。我们都知道大禹治水的故事，最终解决问题是“疏通”，不是堵塞。在这里，我们也要做好员工的疏通工作。

1、首先要做好新员工的安抚工作。

新员工刚入职，对于企业的熟悉程度不及老员工，分解到企业文化、工作内容、同事关系、日常事务都有陌生感，如果老员工对他们抱着一种“不太有好”的态度，很容易刺激新员工“敏感而脆弱”的小心脏，所以HR首先应该找机会同新员工做深入沟通，本着换位思考的原则，体谅对方的处境并肯定员工给公司做出的成绩，鼓励员工说出自己真实的想法。对于老员工的施压，HR先安慰再突破。不用去否定老员工，只要肯定新员工，适时表达对老员工的肯定以及他们的能力以及为公司做出的贡献，争取能将谈话牵引到“SWOT”分析上，让新员工找出自己的不足，这些不足刚好能在老员工身上学习到（这是最好的）。既要肯定新员工，又要拔高老员工，给新员工关爱和关注的同时不能忘记老员工，一定要让新员工有一种温暖的感觉。如果公司有一些不为人知的潜规则，HR 可按时给新员工，方便新员工深入了解公司，较少心理落差。

如何做好一名主管工作方法

三、主管应掌握的六大管理能力：过程管理
工作流程与标准
目标
工作计划
工作方法
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标准控制
进度控制
控制手段
如何做好一名主管工作方法
三、主管应掌握的六大管理能力：目标管理
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如何做好一名主管工作方法
百度文库
一、企业常规案例：郁闷的员工
一个主管在召集团队会议，大家在七嘴八舌诉苦：为什么我们什么事情都按照领导要求做了，可仍然没有得到公司领导和其他部门的肯定？
一直在努力，总是被抱怨！
小王说“我们每天都很努力，鞭策自己把事情做好，也在不断的反省，没有功劳也有苦劳吧”
建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。很多中层主管执行力弱、工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理工作方法。
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如何做好一名主管工作方法
三、主管应掌握的六大管理能力--过程管理
前面的执行力差原因分析中，有两项原因是与中层主管有关，大部分管理者都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，其实执行力差是一个具体的表现现象，中层管理不善才是真正的本质。
二是：员工对流程目标（工作结果）缺乏认知，每个岗位的员工都守在自己的位子（职责）里面，不愿意向前多走一步。
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如何做好一名主管工作方法

管理学案例分析题

案例分析题1

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。