指挥员工不动型主管案例

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【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧

【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧以下是张志超老师在HRfree青岛微信群做的微课分享“教练式领导力”下半部分精彩内容：我们有很多小伙伴在听完课的时候反馈，张老师，听完你的课，我发现我周围有那么多的P啊！其实，作为一名管理者，你面对员工的一些问题乃至错误的时候，你换一种语气语调，换一种方式A或C，它的效果也远远要大于用P的方式。

我们也分为几个维度进行分享：1管理者目前存在的管理状态有几种2员工的辅导流程3教练式的发问技巧和回应4绩效面谈的流程和技巧据观察和调研发现，管理者有3种状态：关着门，开着门，走出去。

“关着门”是什么意思？很多员工都会反映，一天见不到领导的影子，因为管理者关着门做报表写计划，员工在做什么，有没有遇到问题，一无所知。

有的管理者“开着门”，开着门干什么？形成一种威慑力吗？偶尔看看谁没有好好的工作，谁在看手机，谁在发微信，谁又在聊天。

而最好的管理者应该主是什么呢？“走出去！”，出去发现员工的问题，引导员工及时的解决问题。

丰田有个著名的管理理论《走动式管理》。

丰田特别要求自己的经理人，每天都拿出固定的时间来走到车间里，走到一线里去察觉问题，解决问题，而我们国内有好多管理者等有了问题再去解决问题，有可能造成结果就是推委，员工找借口规避责任。

管理很难思索问题发生的本质，仅凭一个结果就给员工批评，对于管理者来说，员工反映的每一个问题，都是您的管理问题所在，所以作为管理者要随时随地的去观察员工存在的问题，解决员工的问题。

辅导的流程是什么呢第一，通过观察员工的行为，发现员工的差异。

第二，及时进行对话引导，协助员工制定问题解决方案第三，进行模拟演练给大家举一个案例，我在平安的时候，带过一个新人步步高训练营。

我的团队连续两期获得称号，队伍中有一个小伙子非常的踏实，也非常的认可保险行业，但是业绩上不去，观察他的行为，我发现了他的问题及差异：第一，他的目标客户筛选不是很好。

领导案例(有答案)

【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。

凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。

然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。

原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。

李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。

公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。

西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。

你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。

”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。

此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。

李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。

一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。

他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。

在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。

李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。

”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。

当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。

体现领导的激励能力的案例分析

领导能力包括1．引起他人信任的能力。

领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。

2．激励他人的能力。

领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。

3．教导他人的能力。

伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。

为他们工作的过程也是学习的过程。

4．沟通和推销思想的能力。

任何一个企业从其核心来讲，都是以"思想"为基础的企业。

好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。

5．倾听的能力。

好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。

6．制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。

好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。

他们毫不动摇。

7．承认错误的能力。

好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。

案例张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，业绩显著。

今年被派到他喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。

但是，近期他的工作热情不但没有了，甚至有了要辞职的念头。

为什么升职加薪的张小姐会又辞职的念头呢。

经了解，原来引起张小姐不满的原因是由于自己的上司。

他的上司李总对张小姐刚到上海工作破不放心，担心他的工作做不好，总是安排一些简单的工作，并且在张小姐工作的时候经常干预。

张小姐的工作能力比较强，习惯独立思考、解决问题，对上司的干预非常的不习惯，并逐渐不满思考1.张小姐在升职加薪后为什么辞职是物质的奖励不够还是其他原因？2.张小姐的上司是否是一个成功的领导，是否真正的了解下属，并能给下属正确的激励吗？张小姐上司的激励方式：单一的物质奖励，----升职加薪激励失败的原因：使用单一的激励方式（升职加薪）去对待所有的员工，没有深入的了解员工的具体的需要而采取相应的激励措施。

激励方式：“无薪”激励说到激励，很多人会想到物质的钱这些固然重要但是作为管理者，还要掌握其他激励方式，尤其是那些“无薪”则更能体现领导的能力和水平。

管理者和领导者案例

管理者和领导者案例管理者和领导者案例在一个大型制造企业中，有两位重要的人物：李经理和张总。

李经理是生产部门的负责人，负责监督日常生产和员工管理。

张总是公司的首席执行官，负责制定公司战略和发展方向。

两者在职责和角色上有明显的区别，展示了管理者和领导者的不同特点。

一、管理者：李经理李经理在生产部门工作了多年，深知生产流程的每个环节。

他的职责是确保生产顺利进行，员工遵守规章制度，并努力提高生产效率。

在日常工作中，李经理主要扮演了以下角色：1.监督者：李经理密切关注生产线的运作，确保每个环节都按照预期进行。

如果发现问题，他会立即采取措施解决。

2.协调者：李经理需要与生产部门内外的其他团队进行沟通协作，确保资源和信息共享，以完成共同的目标。

3.评估者：李经理定期对员工的表现进行评估，给予反馈和指导。

他通过奖励和惩罚措施来激励员工，提高他们的工作积极性。

二、领导者：张总张总是公司的首席执行官，对公司的发展和未来负有重要责任。

他的职责是制定公司战略，引导公司文化，并与外部利益相关者建立良好的关系。

在日常工作中，张总主要扮演了以下角色：1.愿景家：张总对公司未来的发展有明确的愿景和规划。

他通过沟通和激励来使员工认同这一愿景，并为实现它而努力工作。

2.创新者：张总鼓励员工提出新的想法和建议，以促进公司的创新和发展。

他鼓励跨部门合作，推动新项目的实施。

3.决策者：张总需要在关键时刻做出重大决策。

他通过收集和分析信息来做出明智的决策，并承担由此产生的后果。

三、案例分析在一家制造企业中，李经理和张总的角色展示了管理者和领导者的不同特点。

李经理关注日常生产和员工管理，注重细节和执行。

而张总则更关注公司战略和发展方向，注重创新和决策。

两者在职责和角色上有明显的区别，但都是企业成功的重要因素。

管理者和领导者的区别主要体现在以下几个方面：1.关注点不同：管理者关注日常运营和细节执行，而领导者关注战略发展和方向规划。

2.角色不同：管理者主要扮演监督者、协调者和评估者的角色，而领导者主要扮演愿景家、创新者和决策者的角色。

制度外管人案例解析大全_给下属一个喘气的时间

案例某公司驻外办事处的钟经理是个典型的急性子。

最近，他更急了，因为到了销售旺季，别的区域都大获丰收，业绩直线上升，只有他所负责的这一块，销售业绩不升反降。

其实，他这边真的是运气不好。

同业有一个竞争对手在本地区的广告投入非常大，各种媒介都用起来了，促销活动也是一浪接一浪，对钟经理这边的影响相当大。

按理说，钟经理应该放平心态想办法增加竞争力，可是他得不到总公司的财政支持，只能靠业务员一步一个脚印地去开拓客户，卖产品，最终竞争对手的猛烈攻势让他招架不住了，一接到总部的电话他就心发慌。

当然，他也因此走错了方向，将压力转嫁到了业务员身上。

钟经理每天都给业务员和促销员洗脑，“冲锋号”吹得呼啦啦直响，而且像念经一样在下属耳边唠叨：“你们的销量呢？”“还是没有效果，每天的会白开了？”“老板要看的是业绩，没有回单就回家吧。

”“商场就是战场，不是你死就是我亡。

”“拿出你们的力气，必须拼命往前冲！坚持就是胜利！”钟经理说得嘴都冒了水泡，业绩依然上不来，而且“战士”越来越少，因为他们都受不了重压真的回家了。

管人要点解析“说到每天上班8小时这件事，其实是本世纪人类生活史上最大的发明，也是最长的一出集体悲剧。

你可以不上学，你可以不上网，你可以不上当，你就是不能不上班。

”朱德庸对上班这件事的诠释道出了许多职场人的心声。

由此可见，上班这件事在很大程度上是被迫形态，如果管理者不能让员工对自己的工作产生兴趣，甚至还对他们施予高压，让员工的情绪受到影响，工作质量就不好说了。

工作中形式各异的压力无处不在，比如上述案例中的“目标任务”、“超额任务”……就连身为管理者的钟经理都招架不住了，更何况是普通员工。

钟经理的上司如果不玩命地吹“冲锋号”，而是给他时间考虑应对市场的策略，那么他的下属也不会被一个一个被逼走，钟经理也不至于被弄成光杆司令。

作为管理者，减轻下属过重的压力甚有必要。

海尔管理是众多企业效仿的榜样，工作制度中有一条“日清日毕”总结得非常到位，每天必须完成当日工作是理所当然的。

X-Y理论-案例

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。

假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。

这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。

2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】只管3个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。

”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。

难道他真的只管3个人吗？不是。

他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。

Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。

如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。

◆重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。

当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。

领导艺术案例

领导艺术案例在领导艺术的实践中，有许多成功的案例可以供我们学习借鉴。

下面就来分享一些领导艺术案例，希望能够对大家有所启发。

首先，我们来看一个关于激励团队的案例。

某公司的领导在团队面临挑战和压力的时候，采取了一种非常有效的激励方式。

他首先对团队成员进行了深入的了解，了解到每个人的需求和动力所在。

然后，他根据每个人的情况，制定了个性化的激励计划，包括奖励、培训、晋升等方面。

这种个性化的激励方式，让团队成员感受到了领导的关心和支持，激发了他们的工作热情和创造力，最终取得了出色的业绩。

其次，我们来看一个关于危机处理的案例。

某公司的领导在公司面临危机时，采取了果断的决策和坚定的领导态度。

他没有回避问题，而是迅速采取了行动，与团队一起制定了危机处理方案，并且坚定地执行了这个方案。

在危机处理的过程中，他始终保持着沉着冷静的态度，给团队传递了信心和稳定的力量。

最终，他成功地化解了危机，赢得了团队和员工的尊重和信任。

最后，我们来看一个关于激发创新的案例。

某公司的领导在推动公司创新发展的过程中，采取了一系列鼓励创新的举措。

他鼓励员工提出新想法，并且给予他们充分的支持和资源。

他还鼓励团队成员之间进行跨部门、跨领域的合作，促进了创新的碰撞和融合。

这种开放、包容的创新氛围，激发了团队成员的创造力和潜力，推动了公司的创新发展。

通过以上案例的分享，我们可以看到，领导艺术在实践中的重要性和价值所在。

一个优秀的领导者，不仅需要有过硬的管理能力，更需要有卓越的领导艺术。

他需要善于激励团队，果断应对危机，激发创新活力，引领团队不断前行。

希望大家能够从这些案例中汲取经验，不断提升自己的领导艺术水平，成为一名优秀的领导者。

领导职能-《管理学基础》案例

领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。

最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。

他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。

安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。

通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。

安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。

他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。

他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。

他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。

通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。

鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。

他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。

他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。

人力资源管理案例——贾厂长的管理模式

人力资源管理案例——贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。

他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。

原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。

他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。

所有这些，使迟到不能责怪工人自己。

贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。

这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。

但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。

贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

放任型领导风格案例

放任型领导风格案例一、案例背景某公司是一家软件开发企业，员工以技术研发人员为主。

公司成立初期，由于业务量较小，公司领导采取了放任型领导风格，对员工的工作很少进行指导和监督，而是给予员工较大的自由度和自主权。

这种领导风格在一定程度上激发了员工的创造性和工作积极性，但随着公司规模的不断扩大和业务量的增加，这种领导风格逐渐暴露出了一些问题。

二、案例分析1. 缺乏明确的目标和计划放任型领导风格下，公司缺乏明确的目标和计划，员工往往不知道自己应该做什么、怎么做、做到什么程度。

这导致员工在工作中缺乏方向感和目标感，工作进展缓慢，效率低下。

2. 员工之间缺乏协作由于公司领导对员工的工作很少进行指导和监督，员工之间缺乏有效的沟通和协作。

各自为政的现象比较严重，一些任务需要多个部门协同完成时，往往会出现相互推诿、扯皮的现象，导致任务无法按时完成。

3. 员工缺乏成长和发展放任型领导风格下，公司对员工的成长和发展缺乏关注和支持。

员工在工作中遇到问题时，往往只能靠自己去摸索和解决，成长速度较慢。

同时，由于缺乏有效的激励措施，员工的积极性和工作动力逐渐减弱。

三、解决措施为了解决以上问题，公司领导决定采取以下措施：1. 制定明确的目标和计划公司领导与各部门负责人进行深入沟通，制定了明确的目标和计划。

同时，将目标分解为具体的任务，并落实到每个员工的头上，让员工清楚自己的职责和工作方向。

2. 加强团队协作公司组织了一系列团队协作培训和活动，加强员工之间的沟通和协作。

同时，建立了跨部门的项目组，指定负责人，明确各部门的职责和分工，确保任务能够按时完成。

3. 关注员工的成长和发展公司领导开始关注员工的成长和发展，为优秀员工提供更多的培训和学习机会。

同时，建立了有效的激励机制，对表现优秀的员工给予晋升和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。

四、案例总结通过采取以上措施，公司的放任型领导风格得到了有效改善。

员工的工作积极性和创造力得到了提高，团队协作能力得到了加强。

佛系领导案例

佛系领导案例
佛系领导，顾名思义，是指那些在工作中不太积极、不太主动的领导。

他们通常不会对下属施加太大的压力，也不会对工作质量有过高的要求，一切都是以“差不多”为标准。

这样的领导方式可能会给团队带来一些负面影响，比如工作效率低下、员工士气不足等。

以下是一个关于佛系领导的案例：
某公司有一位项目经理，他在项目管理工作中总是表现得非常佛系。

他不要求下属必须按照他的时间表工作，也从不强调工作的质量，只是希望项目能够按时完成。

然而，这种管理方式导致了一些问题。

首先，团队的工作效率低下，因为员工们没有明确的指导方向和时间要求，往往会拖延工作进度。

其次，员工士气不足，因为领导不关心他们的工作情况，也不给予他们足够的支持和鼓励。

最后，项目完成质量不佳，因为领导没有对质量进行严格把关，导致最终交付的产品存在很多问题。

这个案例表明，佛系领导方式可能会对团队的工作效率和士气产生负面影响。

如果领导能够更加积极、主动地管理团队，明确工作要求和时间表，关注员工的工作情况并给予支持，那么团队的工作效率和士气可能会得到提升，最终交付的产品质量也可能会更好。

因此，对于一个成功的领导者来说，适度的积极性和主动性是必不可少的。

王先生的领导之道组织行为学案例

王先生的领导之道组织行为学案例
王先生是某家公司的高级经理，他拥有出色的领导能力和组织才能。

他的领导之道为人们所称道，在公司内部享有极高的声誉。

以下是一些组织行为学案例，阐述了王先生的领导之道。

案例一：激励员工
王先生认为，激励员工是提高公司绩效的关键。

他设立了激励计划，鼓励员工在工作中创新和进步。

公司根据员工表现和贡献，进行奖励和晋升。

同时，王先生也经常与员工交流，了解他们的需求和想法，并尽力满足他们的要求。

案例二：建立良好的团队合作
王先生注重建立良好的团队合作。

他鼓励员工之间相互帮助，鼓励员工在困难时相互支持，共同解决问题。

他也经常组织团队建设活动，提高团队凝聚力。

案例三：保持积极乐观的心态
王先生总是保持积极乐观的心态，他相信只要有信心和毅力，就能够克服任何困难。

他经常鼓励员工保持乐观心态，勇敢面对挑战。

他也经常分享自己的经验和故事，激励员工向更高的目标迈进。

总结：
王先生的领导之道是一个成功的榜样，他的管理方式相信会对其他公司的领导者们有很大的启发和借鉴。

他注重激励员工，建立良好的团队合作，保持积极乐观的心态，这些都是他成为优秀领袖的关键。

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著名企业激励员工的十大案例

索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。

坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。

日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

美国西南航空员工激励美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。

在这里，员工可以看到运务处针对按时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。

并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。

还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。

西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。

当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。

到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。

西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

安利员工激励手册安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。

不听指挥型职员案例1.doc

不听指挥型员工案例1不听指挥型员工案例【案例1】通常不指挥有以下一些情况，如何针对不同情况而采取措施，在这里我也谈谈自己的一些看法，供公司的领导参阅。

一、业务员资格老，这类人不听指挥是因为其来公司的时间长，连领导都比其工龄短的多，因为工龄长在公司人际关系复杂，自视清高，不听指挥，遇到此类情况我们要多尊重他，多沟通，同时坚持原则，要多鼓励其成为表率，并鼓励其去做领导。

二、能力强，有些营销员有能力，业务好，回款多，于是产生骄傲情绪，自以为是不听指挥，遇到此类情况我们要坚持打掉其嚣张的气焰，有违规时要严厉处罚，并多培养其他的营销员成为精英，当然只要其改过还对其重用。

三、领导不懂业务，有些领导不是做业务出身，因为不懂业务老是指挥不当，造成业务损失，久而久之营销员自然轻视主管，而不听指挥了，所以作为领导一定要多学习多总结，努力提高自己的业务水平、管理水平，以适应岗位需要。

四、领导不能以身作则，有些领导松松垮垮不严格要自己，不像个领导，自然营销员就会不听指挥，所以作为领导一定要严格要求自己，以身作则。

五、领导软弱，有的领导一天到晚都在做好好先生没有领导威信，自然员工就会不听指挥，所以作为领导要腰杆子硬，敢作敢为，承担起应有的责任来。

六：领导有私心，处事不公，有的领导私心比较重，爱搞小圈子不能做到一视同仁、赏罚分明。

其实群众的眼睛是雪亮的，自然就不会听指挥，所以作为领导要大公无私。

七、沟通太少，有的领导喜欢自弹自唱，不喜欢作思想工作，总认为只要自己是对的就行，其实很多事情每个人的看法都会不一样的，有些事情即使是正确的，但是员工不能理解，甚至误会，自然就会产生抵制情绪不听指挥，所以我们的主管在发出指令时的同时要和员工多沟通，使大家都能够理解和明白，这样就能统一意见，上下一条心，就不会出现不听指挥的情况。

八、上级领导越级指挥，这也员工不听指挥常见的原因之一，造成这样的原因其实是上级领导在犯错误，这时我们要冷静的找个机会和上级领导做好沟通，指出他的错误，希望他能够帮助自己做好管理，只要能得到上级领导的理解与支持，问题就解决了。

管理方格案例

案例24 三种不同的领导方式布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。

他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：1.1贫乏型── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。

只做一些必须做的工作。

也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。

9.1任务型── 只重视任务的完成，不关心人。

这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。

1.9乡村俱乐部型── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。

5.5中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。

既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。

9.9团队型── 对人和工作的关心都达到了最高点。

这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。

工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。

职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。

案例A：任厂长某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。

在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。

他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。

午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。

他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。

通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。

任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。

工作推不动，管理者做错了什么

工作推不动，管理者做错了什么在组织里，这样一个场景很常见：老板问管理者，这个工作为什么推进那么差？是不是没有去管？主管很委屈，我推了啊，天天都在给他们讲。

这就是典型的形式主义式上传下达，结果是员工左耳进，右耳出，开会很激动，会后一动不动。

原因很简单，管理者说的话，没有分量，员工没把管理者要求的事情放在心上，管理者缺乏对团队的掌控力。

导致这样的结果，主要是因为：第一，部署的工作过多，下属分不清什么是重点。

第二，管理者部署完了工作，没有闭环去跟进。

前面一篇我讲了，职场人如何抓住工作的重点？其中有一条就是上级部署的工作是重点。

但通常实际情况是这样的，上级部署的工作会很多很杂。

工作听起来什么都是重点，就等于没有重点。

于是我建议职场人要把领导着急的事情当重点。

事实上，如果作为管理者，下属能够分得清自己什么事情最着急，有这样的下属那是万幸。

大多数的情况下，下属都是抓不住重点的，不理解管理者部署的工作哪些是重点，也不知道管理者最急的事情是什么？这也不完全怪他们，有可能真的事情太多了，每一条看起来都也很重要。

管理者自己也没有使用正确的方法，每次部署工作的时候，总是一次性做很多要求，这样看起来似乎效率更高。

结果大家听完以后，也不知道优先完成哪一样。

正确的做法是一次只讲一个工作重点。

过去我要求主管开会的时候，一次不要讲的太多，一次就讲了一个问题最好，最多不要超过3个。

如果需要部署的事情多，就分几次来讲。

这样的话，有助于下属区分重点工作是什么？除此之外，管理者要把自己部署的工作记下来。

每交办一件事情，一定要在截止时间去做闭环回顾。

管理者太忙，经常自己说什么都忘了，交代了任务以后也不去跟进，这个习惯很不好。

下次你再说什么的时候，下属也就不重视了，做得好不好，反正你也不会去追究，能偷懒就偷懒。

管理者要慎言，要在员工心中形成一个说话一个唾沫一个钉的印象，这样时间长了，才能做到一呼百应的效果。

所以管理者应该要有一个小本本，不仅仅是记录自己应该要做的事情，还要记录已经交办的事项。

保姆式领导案例

保姆式领导案例保姆式领导是指领导在工作中像保姆一样对员工进行过度关心和照顾的一种领导方式。

这种领导方式在某些情况下可能会带来一些好处，但长期来看，却容易导致员工的低效率和依赖性。

下面是一些保姆式领导的案例。

1. 案例一：小王是一家公司的部门经理，他对自己的员工非常关心，几乎事事亲力亲为。

他总是把员工的工作当作自己的事情来做，员工们久而久之便失去了主动性和责任感。

2. 案例二：李经理是一家餐厅的负责人，他对员工的生活状况非常关注，经常过问员工的家庭问题。

虽然他的关心让员工感到温暖，但也让员工产生了依赖，导致员工缺乏独立解决问题的能力。

3. 案例三：公司的总经理张先生对员工的工作安排非常详细，甚至到了每一分钟都要安排好的程度。

虽然他的目的是提高工作效率，但员工们却感到无法自主安排工作，缺乏发挥创造力的空间。

4. 案例四：某公司的经理刘女士对员工的工作进行严格的监督和控制，几乎每一个环节都要亲自参与。

员工们感到压力巨大，无法主动发挥自己的能力，导致工作效率低下。

5. 案例五：某部门的主管王先生总是对员工的工作进行过度关心，无论大小事情都要亲自处理。

他的目的是为了保证工作的质量，但员工们却失去了学习和成长的机会。

6. 案例六：某公司的领导张先生对员工的个人生活进行过度干涉，甚至要求员工按照他的要求改变自己的生活方式。

这种管控让员工感到束缚，无法发挥自己的特长和个性。

7. 案例七：某公司的领导小李经常为员工解决问题，无论是工作上的困难还是生活上的烦恼。

尽管他的关心让员工感到温暖，但员工们却失去了解决问题的能力，依赖性越来越强。

8. 案例八：某公司的领导一直把员工当作自己的孩子，无论是工作上还是生活上都过度照顾。

员工们久而久之失去了独立性，无法独立思考和解决问题。

9. 案例九：某公司的领导总是为员工做一些本来应该由员工自己来做的事情，比如安排员工的工作计划、制定员工的目标等。

员工们久而久之变得懒散，对工作失去了热情。

企业团队执行力十大经典案例

企业团队执行力十大经典案例解析执行力经典案例一：谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。

一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。

这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。

可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

执行力经典案例二、忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。

点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。

做好时间管理是提升执行效率的保障。

执行力经典案例三、买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。

员工就去了，买了三X复印纸回来。

老板大叫，三X复印纸，怎么够，我至少要三摞。

员工第二天就去买了三摞复印纸回来。

老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。

员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。

一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。

老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。

执行力经典案例四、阿诺德和布鲁诺的差距阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。

可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。

布鲁诺到老板那儿发牢骚。

执行力十大案例分析

管理中執行力案例（一）东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家财团收购。

厂里的人都在翘首盼望人能带来什么先进的管理方法。

出乎意料的是，只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了人外，其他的根本没动。

制度没变，人没变，机器设备没变。

日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！王府井百货大楼王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。

但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。

1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。

但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。

深圳华为公司执行力深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。

5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。

至于结构性改动，那是之后的事。

正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？大学生执行力差小李是一名刚毕业的大学生，自信开朗，性格外向，毕业丌久就被一家外企成功录用了。

于是，小李每天背着公文包，穿着西装革履去上班，但好景丌长，没到两个月，却被辞退了。

小李垂头丧气地来到职业指导窗口，他嘟囔着说道：“现在这社会情商最重要了，可老板竟然嫌我太活络。

”通过了解，虽然小李短短两个月在公司获得了很好的人际关系，但是几次老板交办的任务他都没有顺利完成，最后落得个“眼高手低，执行力太差”的糟糕评语一颗钉子案例国王理查三世和他的对手里奇蒙德伯爵亨利要决一死战了，这场战斗将决定谁统治英国。