经营班子绩效考核办法
2024年公司经营管理层绩效考核方案(精选5篇)
2024年公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇）关于绩效考核的特点：同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。
公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，就需要我们事先制定方案，方案属于计划类文书的一种。
怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是我精心整理的公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司经营管理层绩效考核方案1一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力 (2)部属培育(3)士气 (4)目标达成(5)责任感 (6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤：责任心、工作态度、出勤(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
集团公司省级分公司领导班子成员年度绩效考核办法及综合考核评价工作实施细则
中国*股份有限公司
*年度省级分公司领导班子成员绩效
考核办法
第一章总则
第一条为深入贯彻落实公司新时期发展战略，确保完成公司*年度各项工作任务，建立健全有效的激励约束机制，特制定本办法。
第二条本办法适用于省级分公司（以下简称“分公司”）领导班子成员的年度绩效考核。
第三条分公司领导班子成员年度绩效考核工作遵循“公平、公开、公正”原则，坚持定量考核与定性评价相结合，做到实事求是、客观公正。
第四条分公司领导班子成员年度绩效考核结果作为领导班子调整、培养、使用和奖惩的重要依据之一。
第二章分公司主要负责人、其他班子成员绩效考核内容第五条分公司主要负责人、其他班子成员年度绩效考核包括关键业绩指标（KPI）、主要工作关键举措（KBI）两部分。
具体权重如下：
1。
集团公司领导班子副职负责人业绩考核方案
集团公司领导班子副职负责人经营业绩考核办法为规范集团公司领导班子副职负责人经营业绩考核，探索建立有效的激励约束机制，促进集团战略目标的实现和经营任务的完成，依据《省属监管企业负责人经营业绩考核办法》、《省属国有企业负责人薪酬管理办法》规定，结合集团公司实际，制订本办法。
一、考核对象本办法考核对象为集团公司领导班子副职负责人，具体包括集团公司党委副书记、纪委书记、工会主席、副总经理、财务总监等省管干部。
与集团公司签订经营责任风险抵押激励责任书的副职负责人考核，执行《集团公司经营责任风险抵押激励方案》规定。
二、薪酬结构副职负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分组成。
基本年薪依据月度考核结果兑现，绩效年薪依据年度经营业绩考核结果确定，任期激励收入依据任期经营业绩考核结果确定。
三、经营业绩考核（一）月度考核月度考核侧重于工作量和工作难度的考核评价，考核结果作为基本年薪分配系数确定依据，重点考核阶段性重点工作完成情况及分管业务改善与提升情况，阶段性重点工作包括集团公司和集团公司主要领导安排重点工作、副职负责人自行安排分管领域重点工作，以及副职负责人承担的集团公司重大专项工作等。
月度考核实行百分制。
副职负责人完成重点工作任务月进度计划，且达到预期效果的，得100分；未完成月进度计划，或预期效果不明显，每项扣减5-10分。
考核得分在85分及以上对应基本年薪分配系数为0.9，70-85分之间对应基本年薪分配系数为0.8，70分以下对应基本年薪分配系数为0.6。
党群副职负责人由党委书记考核，经理层副职负责人由总经理考核。
每月10日前，党委办公室协调、收集党群副职负责人，总经理办公室协调、收集经理层副职负责人填报的《月度重点工作任务完成情况考核评价表》（附件1），报集团公司党委书记、总经理对上月业绩考评。
董事长和党委书记依据副职负责人工作表现和安排工作完成情况可对所有副职负责人提出考评意见，由董事会办公室、党委办公室每月10日前提供。
商业银行经营管理绩效考核办法(2023年版)
商业银行经营管理绩效考核办法（2023年版）目录第一章总则 (3)第二章考核指标的设置 (4)第三章计分方法 (4)第四章考核管理 (5)第五章考核结果评价与应用 (6)第六章附则 (7)第一章总则第一条为增强金融服务实体经济能力，有效落实发展战略，发挥绩效考核的导向作用，根据制度办法、总行、省行相关规定以及年度经营计划，制定本办法。
第二条绩效考核遵循以下原则：（一）全面管理。
尊重市场规律、行业规律、价值规律，发挥绩效考核指挥棒作用，从经营效益、发展转型、风险管理、合规经营、社会责任五个方面，对各市分县区支行的经营成果和管理水平进行全面评价。
（二）转型升级。
贯彻落实新发展理念，以绩效考核引导业务结构调整，破除体制机制障碍，承担国有企业深化改革重任，推动邮储银行高质量发展。
（三）严控风险。
落实关于坚决打好防范化解重大金融风险攻坚战的战略部署，牢牢守住风险底线，对信用风险、流动性风险、操作风险、内部控制、监管评价及处罚情况进行综合评价，全面贯彻邮储银行稳健、审慎的经营思路。
（四）服务战略。
进一步贯彻我行大型零售商业银行的整体战略，引导各县区支行优先发展普惠金融业务，落实乡村振兴政策。
第三条本办法考核对象为各县区支行。
第四条本办法各项考核指标的计算基础为人民银行、中国银行保险监督管理委员会发布的或第三方市场服务监测机构提供的数据和经审计后的年度财务会计报告。
第二章考核指标的设置第五条绩效考核采用统一的指标体系评价各县区支行。
绩效考核指标体系由五大类指标和附加指标构成。
其中，五大类指标包括经营效益指标、发展转型指标、风险管理指标、合规经营指标、社会责任指标。
考核方式上主要采用主副卡的方式，主卡主要包括综合管理指标，突出分行经营主体责任；副卡主要包括业务发展指标，突出零售、公司条线管理责任。
第三章计分方法第六条绩效考核指标计分遵循“外部比同业、内部比先进、自身比进步”原则，对标同业水平、行内最优和自身变化等多个维度进行考核。
公司经营班子(经理层)经营业绩考核管理办法-通用制度模板
公司经营班子经营业绩考核管理办法为推动公司战略目标的稳步实现，塑造重视价值创造的绩效文化，有效发挥绩效考核的评价和引导功能，建立责任风险与薪酬收入相匹配的激励约束机制，充分调动经营班子的积极性和创造性，促进公司快速起步，持续健康稳定发展，实现出资人的价值最大化，特制定本办法。
一、经营业绩考核的原则1.战略核心原则。
经营业绩考核要紧紧围绕公司整体发展战略确定评价标准和评价目标，推动公司近期和中长期战略目标的实现。
2.绩效导向原则。
将经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，充分体现强激励、硬约束，使经营班子的收入水平与责任、贡献紧密关联。
3.可持续发展原则。
经营业绩考核既要关注现实经营业绩，更要关注和倡导均衡、健康、可持续发展。
4.客观公正原则。
考核评价要符合客观事实，考核结果要以各种经审计的统计数据和客观事实为依据。
二、经营业绩考核的管理机构（一）经营业绩考核管理机构公司董事会是经营业绩考核工作的管理机构，经营班子的经营业绩考核工作在董事会的领导下进行。
董事会的职能：1.负责审议经营班子的经营业绩考核办法；2.负责确定年度经营业绩考核指标目标值；3.与经营班子签订经营业绩考核责任书；4.组织对经营班子进行经营业绩考核；5.根据经营业绩考核结果，对经营班子实施奖励和处罚，确定绩效薪酬发放。
6.经营班子对考核结果提出申诉后的复核和调处。
（二）经营业绩考核办公室董事会经营业绩考核办公室设在组织人事部，负责经营业绩考核的具体工作，其职能是：1.根据董事会的要求拟定经营班子的经营业绩考核办法；2.协助董事会收集汇总考核指标目标值；3.协助董事会组织实施经营业绩考核工作；4.对考核结果进行计算统计汇总；5.依据考核办法和考核结果提出薪酬发放建议；6.组织经营业绩考核责任书的签订；7.董事会交办的有关经营业绩考核的其他工作。
三、经营业绩考核的范围本办法考核的经营班子是指公司的领导班子成员，包括领导班子正职和领导班子副职。
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考核管理规定The document was prepared on January 2, 2021集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标,特制定本办法.一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理一集团公司董事会. 负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；二成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员.领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员.考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等.三、绩效考核内容一岗位职责明确的工作事项完成情况；二集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准五、考核程序一考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定.2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划.二考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案.三考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究.2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后,由领导小组成员对各子公司进行投票排序,经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序.3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮,排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上,其余子公司的系数为本季度平均系数.本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定.4.子公司经营管理层负责人的奖金系数为本子公司的平均系数,经营管理层其他人员的奖金系数由负责人评定,报子公司董事长确认.经营管理层个人平均奖金系数不得高于本部门平均系数.5.对于有突出贡献的个人,由考核办公室提出建议,经考核领导小组研究审定后奖金系数再上浮—个点.6.如子公司发生重大安全责任事故,或个人违反廉洁自律规定并经查实的,则视情况部分或全部扣除部子公司负责人和相关人员的绩效奖金,直至取消子公司绩效考核资格.六、考核纪律要求一各部门必须按时按要求报送考核相关材料,拖延报送的视情况扣分.二各部门填报考核结果时要实事求是.弄虚作假者,一经发现扣除该部门当期绩效奖金.三考核人员要认真负责,公开、公平、公正的做好考核工作.。
《经营绩效考核实施方案》
经营绩效考核实施方案一、基本原则依据下达的年度生产经营计划，坚持以质量效益为中心，由注重规模向规模、效益双提升转变。
为推进深化改革，实现高质量发展，制定经营绩效考核办法。
二、考核体制（一）全员考核。
经营绩效考核按照全员覆盖，分级管理的原则，实行一级考核一级的方式，各部门、基层单位对所有人的经营绩效进行考核。
通过考核，使职工绩效与组织绩效相统一，不断提升绩效水平。
（二）分类考核。
对所属单位实行分类考核，根据绩效考核结果分“赛道”排队，并与激励约束挂钩。
根据功能定位，分为主业生产单位，辅助及三产单位，子公司，经费单位，机关各部门及其他二级机构五类。
（三）穿透式考核。
对经营绩效考核工作按照一盘棋要求管理，统一设置要素、统一分配权重、统一下达指标、统一计分标准、统一对标排队、统一结果运用。
主业生产单位由项目管理委员会考核至项目管理公司的单位工程，实施穿透式考核。
根据单位工程规模、工期及性质设置不同中间考核兑现节点，就责任目标按照单位工程内部承包责任书进行考核。
（四）刚性化奖惩。
强化生产经营计划和经营考核的严肃性、权威性，严格考核过程，根据多维度评价考核结果，统一实施刚性奖惩。
通过强有力的考核，有效传导市场压力，充分发挥经营绩效考核的战略牵引作用。
三、考核要素及权重分配（一）主业生产单位1.经营绩效考核指标单位：万元（二）辅助及三产单位1.经营绩效考核指标：季度计划指标按照各项指标的年度计划均分。
单位：万元（三）子公司经营绩效考核指标：季度计划指标按照各项指标的年度计划均分。
（四）经费单位经营绩效考核指标：季度计划指标按照各项指标的年度计划均分。
1.职工食堂：4.后勤服务中心：（五）机关各部门、二级单位 1.市场营销中心市场营销中心的工资总额由人力资源部核定，根据经营绩效考核结果进行调整。
经营绩效考核指标：季度计划指标按照各项指标的年度计划均分。
2.机关各部门及其他二级机构机关各部门及其他二级机构负责人的月度基本绩效工资100%与主业生产单位经营绩效考核中的平均得分进行挂钩，部门其他人员月度基本绩效工资以部门负责人为基数，按照《薪酬管理办法》执行。
公司负责人绩效考核与薪酬管理办法
公司负责人绩效考核与薪酬管理办法第一章总则第一条为了规范公司各分公司负责人（以下简称企业负责人）的经营行为，建立有效的激励和约束机制，充分调动企业负责人的积极性，促进企业持续健康发展，结合公司管理要求和企业实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于纳入公司年度绩效考核范围的全资、控股子公司及分公司的领导班子成员。
第三条本办法所称薪酬，包括工资、奖金、津补贴等薪资性收入，不包括政府特殊津贴及由各级财政支出的创造发明奖、社会效益奖、先进模范奖。
第四条所属各单位企业负责人绩效目标考核与薪酬管理工作由公司负责组织实施，实行由公司制定薪酬政策、考核审批、监督检查，所属各单位按规定发放的制度。
第五条企业负责人的绩效目标，实行月度、年度考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配相挂钩、班子考核与个人考核相衔接的考核制度。
第六条企业卖力人绩效目标考核原则：(一)分类考核原则。
按照生产经营条件、单位性质、经营规模和效益状况等特点，科学合理地进行分类和考核。
（二）效益优先原则。
维护出资人、企业负责人、职工等1各方合法权益，促进收入分配公正透明，行为规范，促进企业可持续发展。
（三）激励和约束并重原则。
按照责权利相统一的要求，建立公司所属单位领导班子绩效目标同激励约束机制相结合的考核制度。
第二章绩效目标考核第七条对各分公司负责人绩效目标的考核，年初由公司与各单位签订绩效目标责任书。
绩效目标责任书主要包括下列内容：（一）签约双方的名称和姓名。
（二）考核内容及指标。
（三）考核与奖惩。
（四）责任书的变更、解除和终止。
（五）其他需要规定的事项。
第八条绩效目标考核指标包括基本指标和辅助指标两部分。
基本指标和辅助指标原则上为可以量化的指标，采取百分制考核计分。
安全、环保及质量为各单位单项否决指标。
（一）基本指标是体现被考核单元生产经营中心任务的指标。
生产经营企业年度考核主要产品产量、利润总额、营业收入等。
项目建设企业年度考核重点建设项目手续办理、投资计2划、形象进度、投资预算控制度等。
某公司经营班子的考核与薪酬建议
奖金与福利
80%
奖金制度
设立奖金制度，根据经营班子的 年度绩效和公司整体业绩，给予 相应的奖金奖励。
100险、退休金计划、带薪休假等 ，以提高经营班子的工作积极性 和忠诚度。
80%
福利调整
根据市场情况和公司发展需要， 适时调整福利政策，保持福利政 策的竞争力和吸引力。
考核内容与方法
内容
业绩指标、能力素质、团队协作、创 新与学习成长。
方法
360度评价、目标管理、关键绩效指 标、自我评价与上级评价相结合。
考核周期与流程
周期
年度考核为主，辅以季度、半年度考核。
流程
制定考核标准与计划、实施考核、反馈与沟通、结果运用与改进。
02
经营班子绩效考核
业绩考核
业绩指标
根据公司的战略目标，制定具体的业绩指标，如销售额、利润、 市场份额等，确保经营班子工作与公司目标一致。
对公司文化的认同
评估经营班子成员是否认同公司文化，能否在日常工作中践行公司价值观。
03
经营班子薪酬体系
基本薪酬
基本薪酬
根据经营班子的职位级别、职责范围和承担的风险 ，确定其基本薪酬水平。
调整机制
建立基本薪酬的调整机制，根据市场变化、公司业 绩和个人绩效等因素进行适时调整。
薪酬结构
基本薪酬应占经营班子总薪酬的一定比例，具体比 例根据职位级别和职责范围确定。
个人发展需求
了解经营班子成员的个人 发展需求和职业规划，为 他们提供符合其发展方向 的培训课程。
培训计划与实施
制定培训计划
根据培训需求分析结果， 制定详细的培训计划，包 括培训内容、时间、方式 等。
培训方式选择
选择适合经营班子成员的 培训方式，如内部培训、 外部培训、在线培训等， 确保培训效果。
经营业绩考核办法
经营业绩考核办法经营业绩考核办法1 目的为建立健全经营目标管理制度与奖惩激励机制,促进公司全面、稳定和可持续发展, 根据国家相关政策法规和公司章程, 以经营目标管理和战略发展规划为着眼点，以经营业绩为依据，制定本办法。
2 适用范围本管理办法适用于公司中层正职以上负责公司生产经营管理活动的领导干部。
3 职责3.1 公司绩效考核小组负责组织完成年度经营业绩考核工作。
3.2 财务部负责提供和审核各项财务相关数据。
3.3 各厂、各部门、各子公司负责提供相关部门考核数据，并审核相关部门提供的数据。
3.4 行政人事部负责编制年度经营目标责任书，并根据财务部及相关部门提供的数据进行考评。
4 内容4.1 考核办法与指标4.1 业绩考核以年为经营年度进行，以年度经营业绩目标责任书为考核依据。
4.2 在经营年度开始之前，总经理、党委书记分别与中层正职以上领导干部签订年度经营业绩目标责任书。
4.3 年度经营业绩考核指标从价值与目标、客户与评价、内部流程、学习与成长四个层面规定了各厂、各部门、各子公司和中层正职以上领导干部个人的多项指标包括年度销售收入、利润总额及资产收益率。
4.4 考核计分办法指标得分+年度利润总额指标得分+年度资产收益率得分。
各项指标计分标准:1.年度销售收入指标的基本分为20分,完成目标值得基本分20分。
超过目标值时，每超过1%,加0.3分低于目标值时,每低1%,减0.3分。
重在年度责任书中确定。
第九条年度经济责任书按下列程序签订：（一）报送年度经营管理考核目标建议值。
下属企业领导班子按照公司的要求，并根据企业发展规划和预算目标，提出下一年度拟完成的经营管理考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报总公司。
考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。
（二）由公司总经理或者授权代表同公司下属企业负责人签订年度经营管理责任书。
第十条公司对年度经营管理责任书执行情况实施动态监控。
某某公司经营班子成员绩效薪酬考核办法(修改稿)
某某小额贷款股份有限公司经营班子成员岗位薪金、绩效考核办法(讨论稿)为充分调动经营班子成员拓业务、防风险、抓管理、增效益的工作积极性，使工作岗位绩效与年薪酬金挂钩，特制订本考核办法。
一、岗位年薪金考核方法、本公司经营班子成员为经理、副经理和部门经理，其岗位年薪金标准由董事会确定。
本办法依照董事会确定的年薪金标准结合绩效考核上下浮动的办法进行，按 个月预发，每月底前发放一次。
本项年薪金上下浮奖罚款项，在年末结算中发放和扣除。
、公司经营班子成员岗位年薪金分别为：经理 万元；副经理 万元；部门经理 万元。
、对年薪的考评。
根据本公司当年实现的综合效益、不良资产、创新创利等三项内容的实绩进行考核计酬。
并结合其在公司的敬业精神、品德素质、工作能力、团队合作精神、廉洁意识和工作业绩等方面的表现，在年末根据股东及员工的综合评议满意度打分的分数（股东和员工打分的分数各占 ）为主要依据，对上述年薪进行上、下浮动 。
综合评议分数（均含本数）在 分以上的上浮 ，综合评议分数在 分以下的下浮 ，综合评议分数在 分以上至 分以下的不上下浮。
上下浮奖扣款项。
二、岗位业绩绩效酬金考核方法（一）对经理岗位业绩绩效酬金的考核、对利润效益的考核（占比 ）（ ）当年公司利润总额目标完成基数任务 万元以上目标的，按利润总额的 计酬奖励。
（利润总额包括购买 万元以上的大额固定资产列支费用，呆帐准备金计提等）（ ）、当年利润总额目标未完成 万元的，按利润总额的 计酬奖励。
该项利润效益考核，最高限额奖励 万元。
、对不良资产占比考核（占比 ）（ ）、当年公司贷款余额坏帐损失率未超过 （含），到期贷款收回率及利息收回率达到 以上（含），根据本年度不良资产占比情况在 万— 万元奖励。
（ ）、当年公司贷款余额坏帐损失率超过 （含），到期贷款收回率及利息收回率未达到 ，取消该项业绩绩效奖励，并根据责任大小，按一定比例进行处罚赔偿，单笔 万元以内坏帐损失，按 — 赔偿，、单笔 万（含）以上按 — 赔偿，赔偿最高限额 万元。
组织经营班子年度绩效考核计划
组织经营班子年度绩效考核计划目标与意义本绩效考核计划旨在评估组织经营班子在年度内的工作表现，提供有效的反馈和激励，促进班子成员的持续发展和组织的健康发展。
通过明确目标和指标，推动班子成员全力以赴、团结协作，为组织的长远发展贡献力量。
考核指标及权重为了确保考核的客观性和公正性，本考核计划将按照以下指标和权重进行评估：1. 工作业绩（40%）：评估班子成员在年度内完成的工作任务的质量和效率，包括达成的目标、项目执行情况等。
2. 领导能力（30%）：评估班子成员的领导能力和决策能力，包括战略规划、团队建设、决策效果等。
3. 协作能力（20%）：评估班子成员在协作与合作中的表现，包括与部门间的沟通协调、团队协作等。
4. 个人素养（10%）：评估班子成员的个人素养和职业操守，包括廉洁自律、积极向上等。
考核流程1. 目标设定：制定年度考核目标，明确考核指标和权重。
2. 数据收集：班子成员按照考核指标记录自己的工作业绩和相关数据。
3. 考核评估：由经营委员会或考核委员会组织评估班子成员的工作表现，采用量化和定性评估相结合的方式进行评估。
4. 反馈与总结：向班子成员提供评估结果和个人发展建议，并通过正式的反馈会议进行沟通。
5. 激励与奖励：根据评估结果，对表现优秀的班子成员进行适当的激励和奖励，如晋升、薪酬调整等。
6. 跟踪监测：年度考核后，进行跟踪监测和评估，以确保班子成员的改进和持续发展。
考核结果的运用考核结果将作为组织经营班子成员岗位提升、培养和选拔的重要依据，以促进潜力人才的发现和利用，提升组织经营能力。
同时，考核结果可作为薪酬和绩效奖励的参考，为激励和激发班子成员的工作热情提供支持。
风险提示在执行考核过程中应注意以下风险：1. 评估主观性：评估结果受主观因素的影响，为减少主观性带来的偏差，需采取多角度、多途径评估。
2. 指标不全面：考核指标仅能反映一部分业务表现，应结合具体情况综合评价班子成员的工作表现。
分公司班子成员年度绩效考核办法
分公司班子成员年度绩效和人力资源管理考核办法第一章总则第一条为加强公司市场化建设，提高分公司班子工作水平和绩效，充分调动分公司班子成员的工作积极性、主动性和创造性，明确职责，落实责任，推进分公司班子队伍建设，确保公司发展战略和经营目标的实现，结合公司管理工作实际情况，制定本办法。
第二条本办法以年度经营管理绩效考核责任书为指导，以岗位职责为基础，通过对分公司班子成员工作绩效、专业能力、职业理念和廉洁自律等方面的考核，鼓励先进，纠正偏差，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育培训的依据。
第三条年度绩效考核应遵循的原则：㈠坚持客观公正、公平、公开的原则。
从客观实际出发，合理确定考核内容，科学设定考核标准，准确评价个人贡献，将绩效考核结果纳入分公司年度经营管理绩效考核兑现，公开、公平、公正地进行考核。
㈡坚持多元主体的原则。
绩效考核范围涵盖与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，确保目标压力层层传递，工作责任逐级落实。
采取多维度、多层次综合考核，被考核者要接受来自上级、相关同事和下级的考核，确保考核范围全面。
㈢坚持激励约束、注重实效的原则。
坚持职责权利相统一，激励与约束并重。
坚持正确导向，突出工作业绩，抓住重点工作和关键环节，运用简便易行的方法，突出实效。
第四条考核对象：分公司班子成员绩效考核对象包括与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，任职半年（含）以上者参加考核，任职不足半年者不参加年度考核；人力资源管理考核对象包括公司下属所有成建制单位。
第二章年度绩效考核的组织机构和考核周期第五条考核组织机构：公司成立年度绩效考核领导小组，作为考核工作领导机构，考核领导小组由公司领导班子成员，总部机关各职能部门负责人组成。
第六条分公司班子成员年度绩效考核在公司绩效考核领导小组指导下开展工作，由人力资源处具体负责实施，包括制定实施方案、组织实施考核、政策解释、汇总分析绩效考核情况、完善绩效结果等。
某公司生产经营考核办法
某公司生产经营考核办法
一、考核目的
本考核办法旨在评估某公司各部门生产和经营绩效，促进公司整体运营效率和效益的提升，实现公司战略目标的实现。
二、考核范围
本考核涵盖某公司各部门的生产、质量、销售、市场营销、成本控制、人力资源等方面的绩效。
三、考核指标
1.生产方面
–产量完成率
–生产线效率
–库存周转率
2.质量方面
–产品合格率
–客户投诉率
–建议改进率
3.销售方面
–销售额完成情况
–销售目标达成率
–客户满意度
4.市场营销方面
–市场份额增长率
–宣传推广效果
–新产品开发进度
5.成本控制
–成本节约率
–生产成本占比
–采购成本控制情况
6.人力资源
–人员流失率
–岗位培训覆盖率
–绩效考核结果
四、考核方法
1.定期评估
–每月对各部门2次考核，每季度对公司整体绩效进行评估。
2.绩效奖惩
–根据考核结果给予绩效奖励，提高高绩效员工动力；对未达标部门实行相应惩罚，促进改进。
3.考核结果发布
–考核结果定期公布至各部门，透明公正。
五、考核效果监督
1.监督机制
–设立考核委员会，监督评估工作的过程，确保公正。
2.持续改进
–根据考核结果不断调整优化考核指标，提升考核的针对性和有效性。
六、总结
某公司生产经营考核办法的实施不仅有助于评估公司各部门的绩效情况，还能促进公司运营效率的提升，保障公司战略目标的实现。
通过持续的监督和改进，公司将能够更好地应对市场变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
子公司经营班子绩效考核管理办法
3、子公司经营班子绩效考核管理方法〔试行〕第一章总那么第一条为切实维护唐山曹妃甸开展投资集团〔以下简称集团〕依法享有的股东权益，落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子鼓励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况，制定本方法。
第二条本方法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。
适用本方法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份，包括：全资子公司，指集团独资设立的公司。
控股子公司，指集团投资，并具有以下情形之一的子公司：绝对控股，指集团在该子公司中持股比例超过50%；相对控股，指集团在该子公司中持股比例虽然不超过50%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员，或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。
第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。
第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原那么：〔一〕按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续开展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。
〔二〕按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是，公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。
〔三〕按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同鼓励约束机制相结合的考核制度。
〔四〕按照全面落实经营目标的要求，推动子公司建立健全全员绩效考核体系，增强企业管控力和执行力，确保国有资产保值增值责任层层落实。
第二章管理机构和形式第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构，行使以下职权：〔一〕负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定；〔二〕负责子公司经营业绩考核指标目标值确实定；〔三〕负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩。
绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。
公司领导班子绩效考核方案
公司领导班子绩效考核方案公司绩效激励管理办法第一章总则为了最大限度地激发企业经营班子和全体员工的积极性，鼓励企业管理者积极对外拓展市场，提高企业盈利能力，有效实现激励与约束，根据有关法律法规，结合公司实际，特制定本办法。
本办法适用于公司经营班子和全体员工。
本办法所称经营班子是指公司的总经理、副总经理。
员工指企业经营班子以外的正式聘用的人员。
第二章绩效指标体系本办法所指的企业绩效指标体系如下：一)企业经营指标：总收入、利润、净利润、净资产收益率；集团内资源（以产权作为区分依据）经营收入及利润，集团外资源拓展收入及利润；总经营车位数、人均管理车位数。
净资产收益率以企业的净利润和年初与期末净资产的平均值计算。
企业利润、净利润和净资产应以经审计的企业年度财务决算数据为基础，并根据实际情况剔除政策、不可抗力等非经营因素，包括增加因素和减少因素。
企业利润、净利润的核定原则：计算口径应与当期下达的利润指标的计算口径严格一致；会计核算方法（包括摊销、折旧以及各种计提等）应保持前后一致。
二)经营班子指标：企业经营及企业成长指标（企业培训、员工民主评议指数）三)部门指标：综合服务部门（办公室、计划财会部）：安全量化指标、服务量化指标、民主评议满意度指标。
市场拓展部门（市场拓展部）：拓展车位增量指标、拓展成本；拓展收入增量、拓展利润；地块经营成本、地块经营利润。
经营管理部门（经营管理部）：经营管理成本、经营管理收入、经营管理利润、人均管理车位数、单个车位成本收益率。
第三章绩效激励管理的原则公司绩效激励管理遵循以下原则：一）坚持效率优先，风险共担、利益共享、有所侧重。
二）企业年度薪酬总额度与企业经营业绩挂钩、经营班子薪酬与企业业绩挂钩、一线业务部门（市场拓展部、经营管理部）薪酬增量与企业市场利润业绩增量挂钩、综合服务部门（办公室、计划财会部）薪酬增量与综合统筹挂钩。
三）各级岗位薪酬标准按照核定基数（根据近两年年总收入的平均数进行确定）、区分风险（基本薪酬与风险薪酬各占一定比例）、增量奖励的方式进行设置。
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云南*****药业有限公司经营班子绩效考核办法一、总则为了大力提高经济效益，打造企业核心竞争力，从根本上提升企业的经营管理水平，同时保证企业的可持续发展，使经营者认真履行责任，充分调动积极性，特制定本考核办法。
（一）考核内容：营业收入、三项费用、净利润、净资产收益率、应收账款周转天数、存货周转天数、企业所得税、内部管理和工作能力等工作。
（二）考核对象：云南康济药业有限公司（以下简称乙方）及经营班子。
（三）执行部门：经乙方股东会同意，委托云南圆通投资有限公司（以下简称甲方）代为监管，并确定此考核办法。
甲方指定其相关部门具体负责。
（四）考核周期：传统业务的考核期为2013年1月1日至2013年12月31日，药材收储业务的考核期为2013年6月1日至2014年5月31日。
（五）考核时间：自考核周期结束后3个月内。
二、考核指标：（一）传统业务：占用资金600万元方为甲方实际承担的相关费用。
2、如因客观因素或甲方原因对乙方经营造成影响，经双方协商一致，可适当对预算值及目标值进行调整。
3、与外部公司的业务提成应在计算考核利润前予以扣除，如：云白药、新特药部等。
4、上述考核指标若净利润未能完成目标值的60%，则不在计发考核奖励。
三、薪酬经营班子成员实行固定薪金+绩效的方法，固定薪金以乙方核定为准，绩效的计算按以下方式。
四、绩效提成及分配：年度内部考核净利润总额=考核期会计净利润-政策补贴净所得-以前年度未弥补亏损-应分配给子公司净利润；计算净利润时不包括发放的上一年度考核奖励；（一）提成比例：在上述第二条考核指标达到80%以上，按下述方法确定相应的考核奖励提成比例，若达不到80%的考核指标则不在计发考核奖励：1、实际净利润<考核净利润60%(不含60%)，不计发考核奖励；2、实际净利润>考核净利润60%(含60%)，且实际净利润<考核净利润70%（含70%），考核奖励提成比例为10%；3、实际净利润>考核净利润70%（不含70%），且实际净利润<考核净利润80%（含80%），考核奖励提成比例为15%；4、实际净利润>考核净利润80%（不含80%），且实际净利润<考核净利润90%（含90%），考核奖励提成比例为20%；5、实际净利润>考核净利润90%（不含90%），且实际净利润<考核净利润100%（不含100%），考核奖励提成比例为25%；6、实际净利润>考核净利润100%（含100%），考核奖励提成比例为30%；（二）提成比例的计算规则1、实际净利润（内部审计确定数）<考核净利润100%（不含100%），按超额累进提成比例计算提成奖金；2、实际净利润（内部审计确定数）>考核净利润100%（含100%），按30%计算提成奖金；（三）内部考核净利润提成传统业务考核净利润提成总额＝年度内部考核净利润总额×35％（提成）×(考核得分/100)传统业务提成奖励的前提须满足上述第二条考核指标达到80%以上。
药材收储业务考核净利润提成总额以上述第四条第（一）（二）项之规定计算确定。
（四）分配比例：1、按当期内部考核净利润提成总额的60％作为当年奖金分配，经营班子成员、子公司管理层和其他参加分配的管理人员由乙方总经理提出具体分配方案。
2、当期考核净利润提成总额的10％作为经营班子成员留存奖金，弥补经营期间亏损，在完成下期经营目标后补发。
3、当期考核净利润提成总额余下30％作为经营班子成员留存奖金，待弥补经营期间亏损并完成投资回收后予以补发。
注：本处所称的投资为甲方及其关联公司的投入，包括现金、实物及无形资产的投入，即：营运资金、存货、固定资产、长期资产及无形资产等。
（三）当期利润提成奖金分配，由乙方总经理提出分配方案，在实际分配前五个工作日内报甲方备查。
（四）当期利润提成奖金在与审定收入相配比的应收账款收回后予以兑现。
（五）考核提成计入各公司考核期费用。
五、奖罚（一）资金占用考核经甲乙双方约定，传统业务占用甲方及其关联公司的资金总额（含资本金投入）为600万元，资金成本自2013年1月1日起计算；药材收储业务占用甲方及其关联公司的资金总额（含资本金投入）为745万元，以实际到位时间分笔计算确定。
年资金成本15%。
（二）提取坏账准备金应收账款，按账龄分别提取准备金，提取方法：3个月按20％计提；满6个月按30％计提；满一年按50％计提；满1年6个月全部作坏账处理100％计提。
该坏账准备金的提取基数为2013年以来的应收账款的账面余额。
（三）重大事故一票否决凡发生重大商品质量或产品服务质量（应由厂家承担的质量问题除外）、重大经营损失、重大灾情或其他重大等事故认定范畴的，实行一票否决，取消当年净利润提成奖励，并视事故责任另行纪律处理。
六、若干规定（一）当期实现内部考核净利润总额以内部审计后确认的为准。
对各项税前应计提的部分（不含经营班子当年的净利润提成总额），应按财务核算的要求计提，少提部分应冲减利润总额。
（二）当年发生的业务费及年终奖金、福利、工资等费用应全部提足列入成本。
（三）奖金计发有关规定：1、因各种原因任职未满一年即解除任职职务的，不参与净利润提成奖金分配；2、任职未满三个月不参与净利润提成奖金分配，满三个月未满一年的，按任职比例计提；3、由于个人违反法律法规、内部规章制度或犯错误受记过及其以上处分的，取消当期净利润提成奖金分配资格；4、在任职期间，因身体原因解除职务的，按任职时间比例参与净利润提成奖金分配；5、任何因个人原因解除职务的（本文明确规定除外），取消当期净利润提取奖金分配资格；6、利用工作和职务之便或指使他人接收商业贿赂，一经发现即以免职除名，并视情节轻重，甲方保留追究直至刑事责任的权利；7、个人领取的奖金应按国家相关规定缴纳个人所得税。
七、本办法由甲方负责解释。
八、本办法经云南圆通投资有限公司总经理和云南康济药业有限公司总经理签字后即生效。
总经理（签章）：总经理（签章）：日期：2013年月日药材种植业务经营班子绩效考核办法一、总则为了大力提高经济效益，打造企业核心竞争力，从根本上提升企业的经营管理水平，同时保证企业的可持续发展，使经营者认真履行责任，充分调动积极性，特制定本考核办法。
（一）考核内容：营业收入、三项费用、净利润、净资产收益率、应收账款周转天数、存货周转天数、企业所得税、内部管理和工作能力等工作。
（二）考核对象：公司（以下简称乙方）及经营班子。
（三）执行部门：经乙方股东会同意，委托云南圆通投资有限公司（以下简称甲方）代为监管，并确定此考核办法。
甲方指定其相关部门具体负责。
（四）考核周期： 2013年5月1日至2014年12月31日。
（五）考核时间：自考核周期结束后3个月内。
二、考核指标：拟占用资金395万元，若2014年扩大种植面积则还需追加营运资金360万元。
注：1、上述指标均以内部审计后报表为依据，其中，“内部考核利润总额”包括乙方为甲方实际承担的相关费用。
2、如因客观因素或甲方原因对乙方经营造成影响，经双方协商一致，可适当对预算值及目标值进行调整。
3、与外部公司的业务提成应在计算考核利润前予以扣除，如：云白药、新特药部等。
4、上述考核指标若净利润未能完成目标值的60%，则不在计发考核奖励。
三、薪酬经营班子成员实行固定薪金+绩效的方法，固定薪金以乙方核定为准，绩效的计算按以下方式。
四、绩效提成及分配：年度内部考核净利润总额=考核期会计净利润-政策补贴净所得-以前年度未弥补亏损-应分配给子公司净利润；计算净利润时不包括发放的上一年度考核奖励；（一）提成比例：在上述第二条考核指标达到80%以上，按下述方法确定相应的考核奖励提成比例，若达不80%的考核指标则不在计发考核奖励：1、实际净利润<考核净利润60%(不含60%)，不计发考核奖励；2、实际净利润>考核净利润60%(含60%)，且实际净利润<考核净利润70%（含70%），考核奖励提成比例为10%；3、实际净利润>考核净利润70%（不含70%），且实际净利润<考核净利润80%（含80%），考核奖励提成比例为15%；4、实际净利润>考核净利润80%（不含80%），且实际净利润<考核净利润90%（含90%），考核奖励提成比例为20%；5、实际净利润>考核净利润90%（不含90%），且实际净利润<考核净利润100%（不含100%），考核奖励提成比例为25%；6、实际净利润>考核净利润100%（含100%），考核奖励提成比例为30%；（二）提成比例的计算规则1、实际净利润（内部审计确定数）<考核净利润100%（不含100%），按超额累进提成比例计算提成奖金；2、实际净利润（内部审计确定数）>考核净利润100%（含100%），按30%计算提成奖金；（三）内部考核净利润提成药材种植业务考核净利润提成总额以上述第四条第（一）（二）项之规定计算确定。
（四）分配比例：1、按当期内部考核净利润提成总额的60％作为当年奖金分配，经营班子成员、子公司管理层和其他参加分配的管理人员由乙方总经理提出具体分配方案。
2、当期考核净利润提成总额的10％作为经营班子成员留存奖金，弥补经营期间亏损，在完成下期经营目标后补发。
3、当期考核净利润提成总额余下30％作为经营班子成员留存奖金，待弥补经营期间亏损并完成投资回收后予以补发。
注：本处所称的投资为甲方及其关联公司的投入，包括现金、实物及无形资产的投入，即：营运资金、存货、固定资产、长期资产及无形资产等。
（三）当期利润提成奖金分配，由乙方总经理提出分配方案，在实际分配前五个工作日内报甲方备查。
（四）当期利润提成奖金在与审定收入相配比的应收账款收回后予以兑现。
（五）考核提成计入各公司考核期费用。
五、奖罚（一）资金占用考核经甲乙双方约定，药材种植业务占用甲方及其关联公司的资金总额（含资本金投入）为395万元，年资金成本15%，以实际到位时间分笔计算确定。
（二）提取坏账准备金应收账款，按账龄分别提取准备金，提取方法：3个月按20％计提；满6个月按30％计提；满一年按50％计提；满1年6个月全部作坏账处理100％计提。
该坏账准备金的提取基数为2013年以来的应收账款的账面余额。
（三）重大事故一票否决凡发生重大商品质量或产品服务质量（应由厂家承担的质量问题除外）、重大经营损失、重大灾情或其他重大等事故认定范畴的，实行一票否决，取消当年净利润提成奖励，并视事故责任另行纪律处理。
六、若干规定（一）当期实现内部考核净利润总额以内部审计后确认的为准。
对各项税前应计提的部分（不含经营班子当年的净利润提成总额），应按财务核算的要求计提，少提部分应冲减利润总额。