娃哈哈营销渠道分析

娃哈哈营销渠道分析一、策划背景随着中国经济的稳步健康发展，人们总体生活水平的不断提高，特别是随着国家惠农政策的不断深化落实，9亿多农民收入水平的不断增长必然为快速消费品企业带来巨大的市场、发展潜力和上升空间，但同时他们之间的竞争也是更加激烈。

渠道作为科特勒经典营销理论4Ps中的一个要素，比产品、价格、促销要素更能带来长期的竞争优势。

但是对于企业来说，营销渠道的建设既是机遇更是挑战，因为如果企业营销渠道选择正确并管理好的话，它就能成为企业的一个有力的竞争武器，反之则会导致企业渠道不畅、管理混乱、市场响应迟缓、成本提高等各种问题，严重影响企业的经济效益和发展前景。

本文以娃哈哈集团的营销渠道为研究对象，从营销渠道的长度选择、宽度选择和广度选择三个方面定性分析娃哈哈集团营销渠道的选择，说明其独创的“联销体”营销网络所取得的巨大成功，并借鉴可口可乐、百事可乐等著名企业的营销经验，分析与思考娃哈哈目前的营销渠道所存在的问题与不足，并提出几点建议。

二、公司简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。

1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。

到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。

其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。

2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。

2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。

2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。

三、营销渠道结构的类型营销渠道结构主要是指在营销渠道中的各成员构成、地位以及相互之间的关系，从而形成了一个网络系统。

在这个大的系统中各成员为了生产共同的“产品”而相互依赖、相互联系。

1. 营销渠道的长度结构营销渠道的长度是根据营销渠道中包含的层级的多少来进行划分的，主要包括零级营销渠道、一级营销渠道、二级营销渠道和三级营销渠道等，根据营销渠道的长短还可分为长营销渠道和短营销渠道，根据生产厂商和消费者之间是否有中间机构还可分为直接营销渠道和间接营销渠道等。

见图2-1营销渠道长度例图图2-1营销渠道长度例图零级营销渠道，也称为直接营销渠道模式，是不经过任何中间机构由生产厂商将产品直接销售给最终消费者。

其主要方式是上门推销、家庭展示会、邮购、电话营销、电话直销、互联网销售和生产厂商自设商店销售等。

一级营销渠道是指只包括一个中间机构，比如零售商等。

二级营销渠道是指包括两个中间机构。

三级营销渠道是指包括三个中间机构。

2. 营销渠道的宽度结构分销渠道的宽度也称为分销渠道的密度,指各级渠道上中间商的数量。

根据每一渠道层次里使用的分销商数量的多少,分销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。

宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多,产品在市场上的分销面广。

反之,就是窄渠道。

通常,分销渠道的宽窄是相对而言的。

受产品性质、市场特征和企业营销战略等因素的影响,分销渠道的宽度结构大致有三种类型：密集型营销渠道、选择性营销渠道和专营性营销渠道。

密集型营销渠道也称为广泛性营销渠道，其特点是尽可能多地使用商店销售商品或服务，适用于消费者经常、方便购买的商品；选择性营销渠道是利用一家以上，但不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某种特定的产品，适用于对那些已经在市场中树立了信誉和知名度的生产厂商或是新的生产厂商；专营性营销渠道是严格地限制经营生产厂商产品或是服务的中间机构数量，适用于生产厂商对零售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。

3. 营销渠道的广度结构分销渠道的广度实际上是渠道的一种多元化选择。

依据企业使用渠道的广度可以将分销渠道划分为单渠道和多渠道。

单渠道是指企业选择的销售渠道单一,或者由经销商包销,或者完全由自己直接销售。

多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合,既可以采取直接渠道与间接渠道组合,又可以采取多级渠道组合等。

多渠道可以增加企业市场覆盖面、可以降低渠道成本、提高渠道效力[5]。

四、娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。

恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。

娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。

该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。

这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。

问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。

”娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。

每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。

特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。

目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年～20 世纪90 年代中期。

在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。

娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。

第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。

在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。

娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。

正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

第三阶段,20 世纪90 年代末至今。

在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。

1. 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。

娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。

其次,着手实施区域销售责任制。

为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。

条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。

公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。

同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。

第三,理顺销售渠道的价差体系。

第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。

为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。

营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。

第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。

窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。

按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、自然窜货、良性窜货[8]。

根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。

娃哈哈集团为解决窜货问题而采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度。

面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。

另外，在企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。

同时制定严格明确的处罚条款，起到警戒作用。

(2)建立明确的价格级差体系。

(3) 产品包装区域差别化。

在产品跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志。