联想专业序列能力体系发展与评估渠道销售序列经理培训

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联想综合能力测评内容

联想综合能力测评内容联想能力体系、能力评估工具及能力胜任模式-联想能力-能力胜任模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。

在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。

渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：通用核心能力渠道销售序列沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标。

联想渠道模式版

加强市场调研
优化销售流程
对市场趋势和竞争对手进行分析，及时调整营销策略，保持竞争优势。
通过优化销售流程，提高销售效率和客户满意度，促进渠道销售的增长。
渠道支持策略
提供培训支持
为渠道伙伴提供专业的培训和支持，包括产品知识、销售技巧、市场营销等方面，提高其业务能力和竞争力。
制定激励政策
制定合理的激励政策，鼓励渠道伙伴积极推广联想产品，提高销售业绩。
间接渠道
定义
间接渠道是指联想通过合作伙伴或中间商销售产品，例如通过经销商、代理商、零售商等销售产品。
优势
通过间接渠道，联想能够借助合作伙伴的销售网络、客户资源和专业能力，快速扩大销售规模，提高市场覆盖率。同时，合作伙伴能够分担一部分运营成本和风险。
挑战
由于间接渠道需要与合作伙伴进行利润分配，因此联想的利润率可能会受到一定影响。此外，如何有效管理合作伙伴和中间商也具有一定的挑战性。
向多元化发展
随着人工智能、物联网等技术的发展，联想渠道模式可以向智能化方向发展。例如，通过智能化的销售管理系统，提高销售过程的自动化程度和效率。
联想可以进一步拓展销售渠道，如发展线下体验店、与电信运营商合作定制产品等，实现销售渠道的多元化发展。
03
向全球化发展
联想可以通过全球化战略，进一步拓展海外市场，提高品牌知名度和市场份额。
成长期
联想集团在成长期进一步扩大了渠道合作伙伴队伍，同时开始建立完善的分销体系。
成熟期
联想集团在成熟期对渠道模式进行了多次调整和优化，以适应市场变化和用户需求。
联想渠道模式的优势与挑战
优势
联想集团通过完善的渠道体系，能够快速覆盖广泛的终端用户和合作伙伴，提高市场占有率。此外，多样化的渠道策略也有助于满足不同用户群体的需求。

渠道布局知识

渠道概论
1
渠道概论
一、导言 20’ 二、渠道规划 30’ 三、渠道发展与招募 30’+15’ 四、渠道管理运作支持 30’ 五、渠道冲突解决 30’+10’ 六、渠道评估 10’ 七、渠道趋势 20’ 八、业务人员自身提高漫谈 15’
2
渠道概论
一、导言二、渠道规划三、渠道发展与招募四、渠道管理运作支持五、渠道冲突解决六、渠道评估七、渠道趋势八、业务人员自身提高漫谈
思
考
区域代理的意义行业锁定的目的渠道的“能动性”：投诉处理，危机处理，尾货处理等产品知识传递与落实：是每次拜访内容之一，代理要问的问题关注商务评估与日常管理：与代理下属交谈了解合作度：平衡，新苗子？ “新苗子”启动政策：广州正道的例子
回收现金填满市场空隙
24
渠道规划
产品与渠道的搭配
High
Sales
Channel Indirect Touch
Direct Low Marketing Low Product Complexity
High
25
渠道规划
讨
论
商博士、笔记本渠道策略异同
请注意不同的视角
A 从客户端出发… B 从产品端出发… C 从渠道成本端出发…
产品自动补充
22
渠道规划
多渠道体系中的销售面覆盖
客户
大客户
中型企业 SOHO及个人间接渠道（分销商/ 商业伙伴）直接营销（如因特网，呼叫中心）配件和周边产品标准化产品直销队伍
无销售
客户定制的解决方案
产品
23
渠道规划
产品生命周期与渠道策略
产品生命周期培育期引入期成长期成熟期大量市场营销市场份额品牌建设衰退期使市场饱和针对落伍者不做市场营销

联想零售渠道店面管理规范

通过有效的成本控制和资源利用，降低运营成本。
店面管理的基本原则
客户至上
以客户为中心，关注客户需求，提供优质的产品和服务。
高效运营
优化业务流程和管理流程，提高运营效率。
诚信经营
遵守商业道德和法律法规，维护联想品牌形象。
创新发展
不断探索新的业务模式和营销策略，推动店面持续发展。
02
店面布局与设计
陈列装饰
通过照明、装饰等手段，突出商品特点，提高吸引力。
休息区域设计
休息区域设置
为顾客提供舒适的休息环境，以增加顾客在店内的停留时间
。
座椅布置
合理布置座椅位置，方便顾客休息。
附属设施
提供必要的附属设施，如饮水机、洗手间等。
03
店面日常运营管理
进货与库存管理
供应商选择
优先选择与联想长期合作、质量可靠的供应商，确保进货渠道的稳定和产品质量。
04
店面人员管理
招聘与培训
招聘要求
店面人员应具备相关学历背景，通过联想认证并具备一定的工作经验。
培训内容
新员工需接受公司文化、产品知识、销售技巧等培训，确保为客户提供优质服务。
考核与激励
考核标准
店面人员的考核应注重销售业绩、客户满意度、团队协作等多方面指标。
激励措施
设立提成、奖金、晋升机会等激励手段，提高员工工作积极性和忠诚度。
拓展新市场
市场调研
在拓展新市场前，进行充分的市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况。
品牌宣传与推广
通过广告、促销活动等方式，提高品牌知名度和影响力，吸引潜在客户。
合作伙伴关系建立
与当地渠道合作伙伴建立良好的合作关系，共同开拓市场。

联想专业序列能力体系介绍

IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
(海量营销管理培训资1料5 下载)
胜任能力体系的发展方法
通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础
目前联想IT咨询序列的基础能力
目前联想在该序列的高绩效表现者
联想IT服务业务发展所要求的能力
多块拼图组成成功的共同语言。
(海量营销管理培训资6料下载)
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任：职位说明书业绩目标
业绩
HOW?
个人因素：态度与思维方式
技能与知识
(海量营销管理培训资7料下载)
经营结果能有什么产出？
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年9月28日
(海量营销管理培训资1料下载)
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
产品知识技术能
客户关系管理能
销售业务管理能
力
力力力力
该序列通用能力该序列通用能力该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
(海量营销管理培训资1料4 下载)
胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对经营产生影响的行为
项目目的
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
(海量营销管理培训资1料2 下载)

联想集团Q12

第五阶段：实施IMPACT行动计划
● 目的：加强培训后部门改善计划的落实；● 任务：督促各级经理召开团队IMPACT行动计划会；督促经理实施IMPACT计划；进行优秀经理访谈；做好项目总结；准备第二年的再测评准备工作；● 关键：重点部门的有效跟进，督促落实IMPACT计划。图四所示的是一个经理在参加培训后，与本部门召开IMPACT行动计划会的六个步骤（IMPACT，即取六个步骤英文单词第一个字母的组合）。
Q1、我知道公司对我的工作要求。
Q2、我已做好我的工作所需要的材料与设备。
Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6、工作单位有人鼓励我的发展。
Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。
对人力资源部而言，可识别“最佳团队”，总结和推广优秀管理经验。要达到这个目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鉴国际咨询公司已验证了的有效实用方法和工具。
与Q12亲密接触
联想集团从2002年引入Q12项目至今，已成功实施了5年的时间。在具体操作上，一般是每年组织一次测评，流程分为五个阶段：
Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
Q9、我的同事们致力于高质量的工作。
Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度：利润率、客户满意度、企业运营效率、优秀员工保留率。
帮助主动脉打通微循环
Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。

国内著名企业核心资源

国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer salary的华为人力资源薪酬设计方案.pptOnline医疗仪器股份有限公司商业计划书.docTCL跃龙门项目组培训资料.pps阿里巴巴动力销售培训（229P）.ppt埃森哲—中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf安达信—东方亿泰企业发展战略规划项目咨询报告.pdf安达信—中国民族信托经纪业务变革启动报告.ppt安盛—丽珠企业战略报告.ppt安盛咨询—雅戈尔营销网络咨询建议书.ppt奥迪汽车公司人力资源管理.PDF奥美—广东电信品牌策略.ppt保利集团收购旅游卫视市场分析.doc北大纵横—XX省信托公司人力资源报告.ppt北大纵横—北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告.ppt北大纵横—超声电子股份公司内部管理诊断报告.ppt北大纵横—成都飞机工业公司全面管理咨询报告0307(229P).ppt北大纵横—某市建筑工程公司总体改制方案报告.ppt北京首信股份有限公司绩效考评管理办法.doc贝恩－如何进行客户细分.pdf毕博－光大银行信贷风险工作流管理系统.PDF毕博—国内某投资集团战略报告.ppt毕博—四川移动大客户流程手册.ppt毕博－新疆移动OA系统设计项目项目建议书.ppt毕马威KPMG—中国联通战略(营销服务).ppt毕马威KPMG—亚航集团人力资源报告.ppt毕马威—上海电力业务流程重组培训提案.ppt毕马威—太原钢铁战略咨询建议.pdf波士顿—某建筑设计事务所企业发展战略.PPT博报堂—本田汽车：MPV中国目标消费层意识调查结果报告书.ppt 博意门--关于平衡记分卡的培训讲义.pdf采纳营销策划—瑞倍北京市场方案.ppt采纳—玉兔装饰整合营销方案.ppt超市前台收银收册.doc传化涂料战略分析报告.ppt大显手机媒体实施计划.ppt德国都芳漆市场营销手册.doc德隆国际—隆兴棉纺人力资源尽职调查报告.ppt德隆——绩效评估体系与实施办法.PPT德勤—税制改革新动态与筹划纳税.ppt东北财大—韩伟集团市场营销推广规划.doc杜邦——商业行为指南.pdf泛达咨询—好猫集团战略诊断报告.ppt房地产新手速成手册原创.doc飞利浦亚明的平衡记分卡与核心流程介绍.PPT丰田汽车销售礼仪工作规范.doc高盛为中国电信做的报告.pdf工作岗位评价技术.ppt广东省广—华凌冰箱年度广告策略.ppt广州迈杰顾问—中山生物工程公司绩效管理项目建议书.ppt国家劳动学会—组织设计和人力资源规划.ppt国内部分企业核心知识资源目录.doc海尔文化互动课件（研讨班拷贝）.ppt海氏评价法图表.pdf海氏为中移动集团做的人力资源规划.ppt汉普-佳都国际管理手册.doc翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法.doc翰威特—东软集团：通过人改善经营建议书.ppt瀚威特-东大软件人力资源项目建议书.ppt和君创业—龙蟒集团组织变革思路(72p).ppt和君创业—白沙集团薪酬体系设计方案（第一版）.ppt和君创业—经营模式研究报告.ppt和君创业—深度分销.doc和君创业—中国电信企业文化诊断成果汇报.ppt和君创业—中青旅发展战略研究报告定稿.ppt核心竞争力评价指标体系.pdf衡水老白干品牌战略规划.pdf胡姬花花生油品牌发展战略规划报告.ppt华南理工工商学院—粤工业设备公司发展战略研究调查问卷.DOC华为基本法细则.chm华信惠悦—定岗定编操作方案.ppt汇源集团新产品营销策划全案.ppt家乐福2003销售报告.pdf金蝶K3人力资源解决方案.ppt精信传媒品牌策略.pps乐百氏事业部改造方案.ppt李奥贝纳——广州宽带信息网提案.ppt利君制药桔贝止咳祛痰片营销策划案.ppt联想分销商渠道建设方案.ppt联想集团人力资源三年规划.ppt联想企业文化系统工程报告.ppt联想业务支持部工作流程汇编.doc联想员工职业化塑造(修改版）.ppt联想专业序列能力体系发展与评估.ppt联想总监操作手册.ppt灵思企划—联众推广方案.PPT羚锐制药股份有限公司发展战略报告0831.ppt罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt罗兰贝格—德隆人力资源管理体系.ppt罗兰贝格—中国电信品牌战略200402.ppt罗兰贝格—中国纺织进出口总公司五年战略规划(2001-2006).ppt罗兰贝格—中国移动通信营销渠道管理项目建议书.PPT罗兰贝格—重庆某集团摩托车业务品牌战略项目建议书.ppt罗兰贝格—重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(中期报告)1-87.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt美的03年度培训计划.pdf美格移动DVD上市公关策划.exe美林为某国内知名证券公司营业部老总做的一次培训规划.DOC美林香槟小镇广告投放文案.doc美世岗位评估体系.doc美世—江苏交科院人力资源体系建设项目建议书.ppt明珠电信企业文化培训.ppt某大型企业员工训练手册.pdf某集团的组织结构设计.ppt某著名机构—一汽四环石油制品战略及营销整合方案( 200P).ppt 某著名咨询机构—中集集团人力资源战略规划建议方案.ppt南海祈福仙湖酒店开业推广及品牌传播策略提案.doc南京市玄武区商贸流通产业战略发展规划.doc南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt农业银行中间业务方案.doc普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt汽车销售服务集团战略规划.ppt人才测评整体解决方案.doc任正非在《华为人报》的文章汇总.doc睿基顾问—激发创新与潜能，使组织能力与能量达到最佳配置.pdf 赛迪顾问—中国网通竞争力与成长性研究报告(2003版).pdf三星MP3推广方案.ppt上海建筑装饰集团发展战略报告.doc上海静安枫景营销策划报告.doc上海氯碱化工股份人力资源整体解决方案建议书.doc上海润金软件有限公司交易助理项目商业计划书.doc数源科技之竞争战略和策略.ppt索芙特---深度分销代表手册.doc台湾某制药集团管理与核心素质词典及方法.doc太极集团之补肾益寿胶囊北京市场整合营销传播方案.ppt唐都智业—重庆华邦世纪品牌创建方案.PPT提高士气用的检讨表.doc天狮集团全球信息一体化项目建议方案.ppt万科职业经理制度.pdf厦华的八大失误及对策.pdf厦门市资本营运顾问有限公司制度.doc现场改善：低成本管理方法.pdf小天鹅技术创新试点方案.doc小天鹅人力资源调查报告.ppt新华信—北京华融综合投资公司发展战略规划报告.ppt新华信—成飞集团公司全面诊断咨询项目报告0307(298P).ppt新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版.ppt新华信—华为手机市场开拓战略咨询报告.pdf新华信—荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告（终期）.pdf新华信—桑普电器营销组织架构设计项目咨询报告.PPT新华信—郑州日产新产品调研建议书.ppt新华信—中联重科绩效管理咨询项目最终报告(高层版).ppt新网程物流系统.ppt新竹科学城电子社区计划书.ppt远卓顾问—北京日报报业集团：建立国际一流新闻集团项目建议书.ppt远卓顾问－某公司员工期权方案.ppt远卓顾问—中远房地产公司法人治理结构报告.ppt远卓—深圳KKK股份公司：建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商.ppt 远卓-中远涂料集团行业审视-企业诊断-战略建议-过渡方案框架报告.ppt粤大宝山矿业公司目标成本管理汇报.ppt智慧书.exe中关村文化广场策划报告.doc中国联通CDMA诊断—定位明确、策略错位与战略重塑.pdf中国软件行业分析报告-国信证券040701.pdf中国上市公司董事会治理研究报告.pdf中国卫通2003年工作汇报和2004年工作思路2.ppt中海2000综合物流解决方案系统架构图.doc重庆路桥股份有限公司董事会战略委员会实施细则.pdf重庆某集团公司人力资源管理系统分析与设计方案.PPT珠海城市策划.doc祝强降压仪营销企划案.DOC咨询文档PPT制作工具(201P).ppt01-HAY—组织气氛调查原理与问卷flg5110.pptHay组织气氛问卷.doc02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告1.ppt安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告2.ppt03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告BCG－汇源it评估及建议PART2.pptBCG-增长战略PART1.pptBCG-组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt04房地产公司组织架构图(密码123630)房地产公司组织岗位说明书.doc房地产公司组织结构图.doc05-好美家装潢建材超市业务流程控制进货结算流程.doc库存商品管理.doc收银业务流程.doc支票管理制度.doc06-华立仪表集团部门KPiKPI.doc华立仪表集团部门KPI.doc华立仪表集团绩效考核办法.doc07-华为部分内部管理规章POWERPOINT电子件-01.docPOWERPOINT电子件-03.docPOWERPOINT电子件-04.docPOWERPOINT电子件-05.docPOWERPOINT电子件-06.docPOWERPOINT电子件-07.docPOWERPOINT电子件-09.docWORD电子件2003-08.doc08-联想集团能力胜任模式流程图编制培训.PPT能力评估工具.xls能力胜任模式.doc能力体系介绍评估怎么做.doc能力体系是怎么发展来的.doc渠道销售系列核心能力胜任模型.doc渠道销售系列能力胜任培训.PPT(0426).ppt09-麦肯锡九大手册麦肯锡好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 麦肯锡好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt麦肯锡好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt麦肯锡团队的智慧理念与框架.ppt麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt麦肯锡营销概述与基本框架.ppt麦肯锡战略概述与基本框架.ppt麦肯锡组织概述与基本框架.ppt麦肯锡工具与方法概述与基本框架.ppt10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度.doc蒙西高新技术集团核心人力资源廉洁自律暂行规定.doc蒙西集团公司安全保卫工作条例.doc蒙西集团公司办公用品管理制度.doc蒙西集团公司财务分析报告制度.doc蒙西集团公司财务管理制度.doc蒙西集团公司财务会计报告制度.doc蒙西集团公司财务预算管理制度.doc蒙西集团公司产权管理办法.doc蒙西集团公司车辆及费用管理办法.doc蒙西集团公司档案管理制度.doc蒙西集团公司对标工作制度（试行）.doc蒙西集团公司对内对外宣传工作暂行规定.doc蒙西集团公司法律事务管理规定.doc蒙西集团公司公文处理办法.doc蒙西集团公司纪检监察工作制度.doc蒙西集团公司经营者年薪制试行办法.doc蒙西集团公司科研经费管理办法（试行）.doc蒙西集团公司科研项目管理规定.doc蒙西集团公司年度经营计划管理暂行办法.doc蒙西集团公司品牌管理制度.doc蒙西集团公司三项费用考核管理细则.doc蒙西集团公司审计管理有关制度的通知.doc蒙西集团公司统计工作管理制度.doc蒙西集团公司投资管理制度.doc蒙西集团公司项目及项目专项资金报批管理办法.doc蒙西集团公司项目经理管理办法.doc蒙西集团公司项目前期工作管理暂行办法.doc蒙西集团公司信息化管理制度.doc蒙西集团公司印信管理制度.doc蒙西集团公司治理准则.doc蒙西集团公司资金管理制度.doc蒙西集团培训与开发管理制度.doc11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料创原天地公司整体解决方案.ppt封面.ppt管理提升.ppt管理制度体系.ppt经营层与员工持股方案.doc科技企业管理创新.ppt老股东问题.ppt项目总结.ppt装订封面.ppt资产重组若干问题分析.ppt资产重组咨询案.ppt12-上海新世纪花园营销传播全套资料新华世纪园-媒介策略篇.doc新华世纪园-企划篇.doc新华世纪园-前言篇.doc新华世纪园-市场篇.doc13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程PM-CH1.pptPM-CH2.pptPM-CH3.pptPM-CH4.pptPM-CH5.pptPM-CH6.pptPM-CH7.pptPM-CH8.ppt14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套财务制度0110.doc发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt绩效考评表0110.doc家辉绩效考评手册0111.doc家辉人力资源管理制度0110.doc家辉行政管理制度0112.doc联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt薪酬管理手册0111.doc职级设计表.xls15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程信用风险管理培训1.ppt信用风险管理培训2.ppt16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)THE FINAL PRESENTA TION to BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA Maytag.pdf THEFINAL PRESENTATION TO BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA ON MARK.pdf 荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报)991012.pdf新华信_荣事达集团营销战略咨询报告(第一分册).pdf新华信—荣事达集团销战略咨询报告(第二分册).pdf17-正大集团管理制度采购管理制度.doc公司基本管理制度-目录.doc经营层面基本制度－1.doc经营层面基本制度－2.doc品质管理制度－1.doc品质管理制度－2.doc品质管理制度－3.doc人事管理制度.doc生产管理制度.doc行政管理制度.doc总经理工作手册.doc合计文件夹: 17合计文件: 312所有文件的大小: 198,748,968。

联想公司的人力资源战略

内部竞聘
为了激发员工的积极性和创造力，联想公司推行内部竞聘制度，鼓励员工参与岗位竞聘，实现个人价值的最大化。
领导力培训与培养
高层领导力培训
联想公司针对高层管理人员开展领导力培训，提升他们在战略规划、团队管理、决策制定等方面的能力。
中层干部培养
针对中层干部，联想公司通过开展管理技能培训、团队建设活动等方式，提高他们在团队管理、沟通协调等方面的能力。
联想公司的人力资源战略
目录
• 联想公司概况 • 联想公司人力资源战略概述 • 联想公司招聘与选拔战略 • 联想公司培训与发展战略 • 联想公司绩效与激励战略 • 联想公司员工关系与企业文化战
略
01
联想公司概况
公司历史与发展
01
1984年，联想集团成立，成为中国科学院计算技术研究所投资设立的高科技企业。
企业文化建设
1 2 3
核心价值观
联想公司强调企业文化建设，树立以客户为中心、创新、诚信等为核心价值观，引导员工的行为和决策。
团队文化
联想公司倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与合作，形成良好的团队氛围，提高工作效率和凝聚力。
品牌文化
联想公司注重品牌文化的塑造，通过产品和服务传递企业文化价值观，提升品牌形象和市场竞争力。
早期阶段
联想公司成立于上世纪80年代，最初的人力资源战略主要关注员工招聘和培训，以及建立基本的
薪酬和福利制度。
发展阶段
随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，联想开始注重人才的选拔和培养，推出了一系列职业发
展规划和培训项目。
成熟阶段
近年来，联想公司更加注重人力资源的战略性地位，通过制定和实施全面的人力资源战略，提升员工的归属感和忠诚度，增强企

联想员工的职业发展路径

21
员工潜力讨论——联想两会之C类会议
▪被评价干部的能力优劣势评价基础信息民主评议和Q12 个人述能总结上级和同事评价
▪不同层级干部的胜任能力要求
参加人：直线上级，隔级上级，HR人员
会议议题： •推荐向高一层发展的人员和具体评价 ▪每一位后备的发展建议和培养计划
确定中层以上各层干部的后备库
学习发展阶段
在他人指导下创造价值
资源运用
12
联想的职业发展道路
岗位序列全景图
高
员
工级
…
别
…
岗位PROFILE： •职责、绩效指标 •任职资格 •胜任能力等
岗位序列： •管理序列 •20多个专业序列 •员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展
管理
研发
销售 …… 序列
13
主要内容
❖ 联想员工发展理念 ❖ 联想员工职业发展路径 ❖ 联想员工发展实践
上级辅导
计划期间
计划完成其它时间
发展计划确认：员工签字：
计划பைடு நூலகம்行跟进记录一：
直接上级签字：
年月日
员工签字：
上级签字：
年月日 26
工作过程辅导和定期绩效面谈
直线上级
日常工作辅导＋每年至少4次面谈
沟通目标实现程度找原因制定改进计划与措施沟通明确下一阶段的工作
目标和计划
隔级上级
每年至少1次面谈
职
责
组织结构
目
业务群组目标
职责
标
目
层
部门宗旨职责
部门目标
标
层
部门绩效管理
级
向
级
下

联想的员工培训计划

联想的员工培训计划一、培训目的员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分，它能够有效提高员工的综合素质和能力，增强员工的职业素养，提高员工的工作效率和质量，为企业的可持续发展打下基础。

因此，我们需要制定一套全面的员工培训计划，以满足企业的发展需求，并激发员工的工作潜力，为企业的长远发展创造优势和机会。

本次培训计划旨在提高员工的专业知识水平、技能水平以及综合素质，使得员工能够在工作中更有竞争力，并能够在企业战略中发挥更大作用。

二、培训内容1.企业文化培训企业文化是企业的灵魂，也是企业的核心竞争力。

通过专门的企业文化培训，使得员工能够更加深入地了解企业的理念、价值观、使命和愿景，始终以企业文化为社会责任的支撑体系，以强大的企业文化作为团队凝聚的精神力量，明确企业文化对员工的行为规范、职责约束和团队协作，有效落实企业文化，提升员工的认同感和忠诚度，为企业的长远发展打下坚实的基础。

2.岗位技能培训不同岗位对于员工技能的要求是不同的，为了提高员工的工作能力和效率，我们将针对不同职能的员工分别制定岗位技能培训课程。

比如，销售岗位的员工将进行销售技巧和客户服务技能的培训，技术岗位的员工将进行最新技术的学习，管理岗位的员工将进行领导能力和管理技能的培训，以提高员工的专业素养和工作能力。

3.团队协作培训团队的协作能力直接影响着企业的整体绩效和战略实施。

通过团队协作培训，使得员工能够更好的理解团队协作的重要性，积极沟通，配合配合，相互尊重，相互支持，在工作中形成紧密的团队协作关系，提高整体工作绩效，提高企业的竞争力。

4.创新思维培养在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断进行创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

所以，在培训中我们将注重培养员工的创新思维，提高员工的独立思考能力和解决问题的能力，鼓励员工敢于尝试和创新，在工作中发现问题并提出解决方案，为企业带来更多的创新和变革。

5.职业发展规划培训不仅是为了提高员工的工作能力，还应该为员工提供职业发展的机会和平台。

能力体系介绍评估

什么是专业序列2002-11-5 16:00:18 阅读882次联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。

专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

什么是胜任能力2002-11-11 9:27:29 阅读541次1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。

这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。

2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。

这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。

胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。

3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。

岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。

联想集团领导力培养方式与实施

联想集团领导力培养方式与实施联想集团依据新的职级体系, 分层分批进行领导力开发一、联想集团人才开发流程1 、述能会：分层级、分序列进行述能会，每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会2 、圆桌会：业绩评估（根据年初制定的KPR指标）、潜力评估会议3 、制定九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）4 、制订高潜质人员发展计进1）下一步的发展目标，及时间（1年还是2年以后）2）最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）3）建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等二、联想集团“两会”机制与领导力开发与培养的核心（一）述能会1．含义述能会：参加对象邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。

确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前20%人员）2.流程3.内容每项能力的含义•管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力。

内含柳传志提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。

•管理团队：主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。

包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。

•管理工作：包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。

•管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。

联想新员工入职培训ppt

职业规划与发展机会
章节副标题
职业发展规划与路径
职业规划：根据个人兴趣、能力和市场需求，制定长期和短期的职业发展计划
发展机会：公司提供各种培训和发展机会，助力员工提升技能和实现职业目标
晋升通道：公司设立清晰的晋升通道，员工可以通过努力工作获得晋升和加薪机会
职业发展与个人成长：职业发展不仅是为了获得更高的职位和薪水，更是个人成长和实现自我价值的过程
工作汇报与展示技巧
汇报内容要精炼，突出重点
使用图表、图片等可视化工具，提高汇报效果
保持自信、流畅的表达能力
针对不同听众，调整汇报内容和方式
业务知识与技能培训
章节副标题
岗位知识与技能要求
工作流程：了解公司的工作流程和相关制度
岗位职责：明确新员工的岗位职责和工作内容
业务知识：掌握所在岗位所需的业务知识和技能
添加标题
培训目标：使新员工了解联想的企业文化、价值观和规章Biblioteka 度，掌握基本的工作技能和职业素养。
添加标题
培训内容：介绍联想的发展历程、愿景、使命和价值观；讲解员工行为规范、考勤制度、保密协议等；带领新员工熟悉办公环境、使用办公设备等。
添加标题
培训方式：采用讲座、案例分析、角色扮演等多种形式，注重实践与互动，激发新员工的学习兴趣和参与度。
重点产品展示与介绍
联想电脑：全球市场份额领先，提供多种型号和配置选择联想手机：针对不同消费群体，拥有多款智能手机产品联想服务器：提供高效能计算解决方案，满足企业级需求联想智能家居：打造智能生活体验，涵盖多个智能设备
入职手续与公司制度
章节副标题
入职流程与手续
填写入职表格签订劳动合同办理入职手续了解公司制度

联想如何做渠道分销商版

联想如何做渠道分销商版汇报人：日期:•了解分销商的背景和目标•制定分销策略•分销商的选择和管理•分销渠道的拓展和维护•分销案例分析和实践•分销战略的实施和监控01了解分销商的背景和目标分销商的定义和重要性•联想的分销商通常是一些具有丰富行业经验和市场资源的合作伙伴，他们在各自的区域市场中拥有一定的渠道资源和网络。

随着市场的不断变化和竞争的加剧，分销商面临着越来越多的挑战，如客户需求多样化、渠道竞争激烈、利润空间缩小等。

分销商的背景和现状分销商的目标和挑战4. 联想产品策略的调整：联想可能会根据市场变化调整其产品策略，分销商需要适应这些变化并3. 利润空间的缩小：由于市场竞争的加剧和成本的不断上升，分销商的利润空间逐渐缩小，需要寻找新的盈利机会。

2. 渠道竞争的加剧：随着市场竞争的加剧，分销商需要不断提高自身的竞争力，以保持市场地位。

1. 客户需求的不断变化：随着市场的不断变化，客户的需求也在不断变化，分销商需要不断了解和满足客户的需求。

02制定分销策略目标市场客户群体确定目标市场和客户群体分销渠道策略分销渠道结构制定分销渠道策略和结构价格策略价格是影响产品销售的重要因素之一。

联想需要根据目标市场和客户群体的需求，制定合理的价格策略。

例如，对于高端产品和服务，可能需要采取高价策略；对于中低端产品和服务，可能需要采取低价策略。

促销活动促销活动可以刺激消费者购买欲望，提高产品销售量。

联想可以采取多种促销活动，如折扣、赠品、返现等。

制定价格策略和促销活动建立合作伙伴关系和渠道支持体系合作伙伴关系渠道支持体系03分销商的选择和管理行业经验业务能力资金实力合作历史分销商的选择标准和流程分销商的培训和支持030201制定明确的业绩考核标准和流程，定期评估分销商的销售业绩和业务发展情况。

返点激励根据销售业绩和考核结果，提供相应的返点和奖励，以激励分销商更好地拓展业务。

业绩考核分销商的考核和激励VS分销商的渠道管理和优化04分销渠道的拓展和维护拓展新渠道和市场建立联系和合作提供支持和激励确定目标市场和渠道与渠道合作伙伴的沟通和协作定期沟通会议与渠道合作伙伴共同开展业务，如联合营销、捆绑销售、定制产品等，增强合作关系和提升销售业绩。

能力体系介绍评估怎么做

什么是专业序列联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。

什么是胜任能力1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。

这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。

2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。

这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。

岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。

根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。

联想集团渠道销售序列的胜任能力模型

联想集团渠道销售序列的胜任能力模型引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要具备一支高素质的销售队伍，以拓展渠道、增加销售额并保持竞争优势。

为了确保销售队伍的有效运作，联想集团制定了一个完整的胜任能力模型，用于评估和培养销售人员的能力和潜力。

本文将介绍联想集团渠道销售序列的胜任能力模型，并探讨其对销售团队的培训和发展的重要性。

胜任能力模型的概述胜任能力模型是联想集团根据公司的战略目标和销售岗位的特点而制定的，用于衡量销售人员在不同方面的技能和知识。

该模型由多个关键要素组成，包括知识、技能、经验和行为特质等。

这些要素在联想集团渠道销售序列中被视为评估胜任度的重要因素。

1. 知识知识是销售人员在工作中所需要的专业知识和产品知识。

联想集团渠道销售团队需要了解公司的产品和服务，包括技术规格、功能特点、竞争优势等。

此外，销售人员还需要了解市场和行业的趋势和变化，以便为客户提供有针对性的解决方案。

2. 技能技能是销售人员在销售过程中所需的操作和执行能力。

这包括与客户建立良好关系、进行有效沟通、解决问题、展示产品等。

联想集团渠道销售人员需要具备良好的销售技巧，能够有效地与客户沟通并推动销售。

3. 经验经验是指销售人员在实际工作中所积累的经验和知识。

通过实际销售工作，销售人员能够更好地理解市场需求和客户心理，提高销售效果。

联想集团重视销售人员的实际经验，鼓励他们在实践中学习和成长。

4. 行为特质行为特质是指销售人员在工作中所展现出的个人品质和行为风格。

这包括自信、积极进取、团队合作等。

联想集团渠道销售人员需要具备良好的职业道德，能够以诚信和专业的态度处理客户关系，并与团队协作以取得优秀的销售业绩。

培训和发展的重要性通过对联想集团渠道销售序列的胜任能力模型的应用，企业可以更好地了解销售团队的整体能力结构，并针对不同的能力要素提供相应的培训和发展机会。

以下是培训和发展在提升销售团队胜任能力方面的重要性：1. 提高销售技能培训可以帮助销售人员提高销售技能，包括顾客关系管理、洞察需求、推销技巧等。

联想集团关于做好渠道工作管理培训

建立渠道绩效评估体系，定期对渠道合作伙伴进行评估，根据评估结果进行奖惩，并制定改进措施，不断提升渠道工作管理水平。
渠道绩效评估与改进
CHAPTER
06
案例分析与实践经验分享
成功案例分享
案例一：通过与合作伙伴建立紧密的渠道关系，实现销售业绩快速增长。
案例二：利用大数据和人工智能技术优化销售渠道，提高渠道效率。
详细描述
通过建立渠道风险识别机制，对渠道合作伙伴进行全面评估，及时发现潜在风险，采取有效措施进行防范。
渠道风险的识别与防范
渠道风险的应对措施
快速响应、专业处理
总结词
制定渠道风险应对预案，建立快速响应机制，确保在遇到风险时能够迅速做出反应，采取专业手段进行处理。
详细描述
总结词
科学评估、持续改进
详细描述
联想集团渠道工作管理培训
2023-11-06
CATALOGUE
目录
渠道管理概述渠道规划与布局渠道拓展与维护渠道支持与培训渠道风险控制与评估案例分析与实践经验分享
CHAPTER
01
渠道管理概述
渠道是销售的重要途径，有效的渠道管理可以显著提高销售业绩。
提升销售业绩
优化成本结构
增强市场竞争力
通过与渠道合作伙伴进行合理分工和协作，可以降低运营成本。
02
根据渠道合作伙伴的销售业绩和贡献，实施分级激励制度，不同级别的合作伙伴享受不同的优惠政策和服务支持。
提供成长机会和发展空间
03
为渠道合作伙伴提供更多的成长机会和发展空间，如参与公司内部培训、获得更多业务拓展机会等，激发渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER
05
渠道风险控制与评估
总结词

销售经理素质测评实操训练方案

销售经理素质测评实操训练方案1.培训目标：•提升销售经理的销售技巧和管理能力。

•培养销售经理的团队领导能力和沟通协调能力。

•培养销售经理的分析问题和解决问题的能力。

•培养销售经理的客户关系管理能力。

2.培训内容：•销售技巧培训：包括销售谈判技巧、销售演示技巧、销售提问技巧等。

•管理能力培训：包括团队管理、目标设定与执行、绩效管理等。

•领导能力培训：包括激励团队、协调沟通、决策能力等。

•问题解决能力培训：包括问题分析、解决方案制定、执行跟进等。

•客户关系管理培训：包括客户开发、维护与管理、客户投诉处理等。

3.培训方式：•理论培训：通过讲座、案例分析等方式进行理论知识传授。

•实操训练：组织销售经理进行实际销售场景模拟，进行角色扮演和实践操作。

•案例研讨：分析真实销售案例，讨论问题和解决方案，提升问题解决能力。

•小组讨论：组织销售经理进行小组讨论，分享经验和学习心得。

4.训练计划：•第一阶段：销售技巧培训（2天）•培训内容：销售谈判技巧、销售演示技巧、销售提问技巧等。

•培训方式：理论培训、案例分析、实操训练。

•第二阶段：管理能力培训（2天）•培训内容：团队管理、目标设定与执行、绩效管理等。

•培训方式：理论培训、案例分析、小组讨论。

•第三阶段：领导能力培训（2天）•培训内容：激励团队、协调沟通、决策能力等。

•培训方式：理论培训、案例分析、小组讨论。

•第四阶段：问题解决能力培训（1天）•培训内容：问题分析、解决方案制定、执行跟进等。

•培训方式：理论培训、案例研讨、实操训练。

•第五阶段：客户关系管理培训（1天）•培训内容：客户开发、维护与管理、客户投诉处理等。

•培训方式：理论培训、案例分析、实操训练。

5.培训评估：•通过培训前的测评，了解销售经理的现状和需要提升的方面。

•培训结束后进行培训效果评估，收集销售经理的反馈和学习成果。

•根据评估结果调整培训方案，进一步优化培训内容和方式。

联想集团HR能力体系模型和应用课件

联想集团HR能力体系模型和应用课件
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针对人力资源管理进行优化的体系，它以员工能力为核心，强调员工的个人发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔和配置具备胜任能力的人才，优化人力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工作效率，降低成本，从而提升组织绩效。
织目标和考核标准，激励员工努力达成目标，推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展，保持领先地位。

联想集团胜任能力体系及应用介绍

支持企业战略实施
胜任能力体系可以与企业战略目标相结合，确保员工的能力
发展与组织战略相匹配。
02
联想集团胜任能力体系的具体内容
专业胜任能力
技术能力
具备与工作相关的技术知识和技能，能够独立
完成专业任务。
问题解决能力
运用专业知识和技能，分析和解决工作中遇到
的问题。
项目管理能力
能够有效地管理项目，确保项目按时、按质完
培训效果评估
联想集团会对培训效果进行评估，并根据评估结果对培训内容和方式进行调整和优化，以提高培训效果和员工能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
联想集团在设定员工绩效目标时，会参考胜任能力体系的要求，确保绩效目标的针对性和可操作性。
绩效评估与反馈
联想集团在绩效评估过程中，会根据员工的实际表现与胜任能力体系的要求进行对比，给予员工具体的反馈和指导。
成。
专业知识更新
持续学习，保持专业知识和技能的领先地位。
领导胜任能力
Hale Waihona Puke 010203
04
团队管理能力
能够有效地管理和激励团队，提高团队整体绩效。
战略规划能力
能够制定和实施组织的战略规划。
决策能力
在复杂情况下，能够做出明智、及时的决策。
沟通协调能力
能够与内外部利益相关者进行有效沟通和协调。
通用胜任能力
提升员工整体素质
建立素质模型
明确员工应具备的素质要求，如职业道德、责任心、团队合作等，并建立相应的素质模型。
加强素质培养
通过培训、辅导和实践等多种方式，培养员工的综合素质，提升其职业素养和工作表现。
素质评估与反馈