第8章 组织工作
大学 管理学-第8章(2)
第8章 组织工作的基础
矩阵制组织结构是指在垂 直领导系统基础上又加上水 平横向规划目标领导系统， 形成纵横交叉的双重指挥链 的一种组织结构形式。
８.３.6 矩阵制组织结构 （职能制与事业部结合）
８.３.6 矩阵制组织结构
设计 部门 制造 部门 采购 部门 合同 管理 部门 会计 部门 人事 部门
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财 金 投 会 管
金 融 资 计 理
第8章
组织工作的基础
１组织的含义和类型 ２组织工作的原则和过程 ３组织结构的基本形式
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第8章 组织工作的基础
８.１.１ 组织的含义
组织可以从不同的角度加以解释和理解:
１.从实体的角度看，组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的 系统集合。共同目标的存在是组织存在前提。
接领导。
２.分工协作原则。分工就是按照提高管理的专业化程度和工作 效率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次、各部门及每个
人的任务和目标，明确他们应做的工作以及完成工作的手段、方
式和方法。协作是与分工相联系的一个概念，它是指明确部门之 间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法。
第8章 组织工作的基础
分部经理承担，解决了直线职能制中责任不 明的问题。有利于总部集中精力考虑企业未 来长期的发展战略。是培养高级管理人才的 有效形式。 缺点：管理费用高，每个分部相对独立，各 分布的重复功能使资源使用上出现浪费。各 分部之间缺乏有效沟通，甚至激发矛盾。
它一般适用于经营多样化、规模大、产品类项多和
要求市场反映灵敏度高的企业
８.２.１组织工作的原则
３.权责一致原则。职权是指在规定的职位上具有指挥和行事的 能力（或称合法权力）；责任是指在接受职位、职务时所应尽的义 务。职权与职责应相对应。 ４.集权与分权相结合的原则。集权和
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
第八章 组织
unit1 organization and organizing unit2 organization design unit3 the departmentalization of organization Unit4 the hierarchy of organization
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
Basic style of departmentalization
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职 能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。
优点: 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动，符合活动专业化的分工要求，能够 充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化 了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
*职能分析和职位设计 *部门设计 *管理层次和管理幅度的分析与 设计 *组织决策系统的设计
*组织执行系统的设计
*横向联系和控制系统的设计 *组织的行为规范设计 *组织变革与发展的规划设计
unit2 organization design
组织设计是指 对一个组织的 结构进行规划、 构建、创新和 变革，以便从 组织上确保组 织远景目标和 工作计划的有 效实现。 *统一指挥原则 *控制幅度原则 *权责对等原则 *柔性经济原则
unit1 organization and organizing • 2. 组织工作的内容：
•组 织 运 用
组织运用就是执行组织所规定的功能，通过 开展各种管理活动使组织发挥功效，最终实 现组织的目的。
(1)制定各部门的活动目标和工作标准； (2)制定办事程序和办事规则； (3)建立检查和报告制度； (4)作好各种原始记录和信息资料的整理； (5)具体开展各种管理活动。
第八章 组织
第三章组织一、单项选择题。
1、下列不属于组织结构特征的是（）。
A、复杂性B、分权性C、规范性D、集权性2、人类社会需要正式的组织机构主要是因为（）。
A、便于发挥社会精英分子的才智B、社会在不断进步，不断变革C、人们需要寻求最佳的组织结构D、人们需要有效协作已达成群体目标3、对于一个组织来说，只有在下列哪项确定后才具有活动能力（）。
A、管理幅度的确定B、组织部门的划分C、组织职权的设计D、组织职位的设计4、职能部门化的一个主要缺点是（）。
A、需要较多的综合管理人才B、易产生本位主义C、管理成本上升D、增加高层管理部门管理难度5、在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）。
A、没有什么必然联系B、直接成正比关系C、有明显的间接关系D、直接成反比关系6、解决直线与参谋间冲突的一个方法是（）。
A、赋予直线管理人员职能职权B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C、允许直线人员压制参谋人员D、把直线与参谋的活动结合起来7、企业经营环境的变化，直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。
当一个企业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时，下列哪项活动不能有力促进组织结构的扁平化（）。
A、严格规章制度B、管理者授予下属更大的权力C、大量使用计算机D、提高管理者的管理能力8、王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的副经理，并由副经理最后决策。
实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。
从组织理论的角度看，他们的行为违背了（）的授权原则。
A、职权层次B、职能界限C、职权与职责对等D、级差授权9、一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式，这种结构所具有的最大优点是（）。
A、能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益B、加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率C、每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率提高10、美国早期管理学家A．V．格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会议（）。
管理学 第八章 组织工作概述
思考题：
1.怎样理解组织的内含？ 2.组织工作的原则有哪些？ 3．试对各种组织结构的特点进行比较。
• 再见!
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则 统一指挥原则最早由法约尔提出。它是 组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。 按照这一原则，组织中每位员工只需服从一 名上级的命令并只对一个上级负责，不能出 现“一仆二主”。 二、分工协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作 效率的要求，把组织的目标和任务分成各个 层次、各部门及每个人的任务和目标，明确 它们应做的工作以及完成工作的手段、方式 和方法。协作是与分工相联系的一个概念， 它是指明确部门之间、部门内部以及各项职 权的协调关系与配合方法。
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事 的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽 的义务。有多大权力必须承担多大责任，这是 理所当然的。 四、集权与分权相结合原则 为保证组织的有效运行，必须处理好集权 与分权的关系。即该集中的权限必须集中起来， 该下放的权限就应当分给下级。 五、有效管理幅度原则 不同的管理者有不同的管理幅度。因此， 应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性 质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组 织和特定管理者的管理幅度，做到既能够保证 统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲
第三篇
组织
第八章 组织工作概述
第八章 组织工作概述
第一节 组织的含义
第二节
组织工作的原则
第三节
组织机构
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织的概念和类型；掌 握组织工作的原则，组织结构的类型及特点。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学第8章-周三多 高等教育
滚动计划的特点
把中期计划与年度计划结合起来,是实施和落实战略计划的有效方法. 由近及远,由粗略到详细逐年"滚动细化",既考虑了计划适应变化的 弹性,也考虑了具体计划的准确性和可操作性. 执行计划和预期计划相互衔接,保证了各年度计划的一致和协调 在环境剧烈变化的时代,这种计划方法可以提高计划的弹性,提高组织 的应变能力.
过度集权的弊端
降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 领导者限于日常事务,忽略战略性问题 下级管理者失去作用,得不到锻炼,工作热情降低
组织设计的主要问题
集权与分权
分权的标志:下级自主决定的事项多少.分权的好处:
减少高层的管理负担 明确下级权责,有利于责任制的推行 形成促进下属主动性和积极性的激励机制 提高组织适应环境变化的适应性
生 产
销 售
财 务
人 事
几种常见的组织形式
网络型企业
利用现代信息技术和网络技术 手段建立的新型组织形式(虚 拟企业) 核心企业与其他协作企业以契 约关系联系起来,通过共同利 益实现协作,依靠市场机制协 调 核心企业依靠技术,品牌,管 理或市场联系协作企业,建立 研究,生产,销售协作网络, 是优化资源配置的一种有效形 式. 网络企业的好处是投资小,风 险低,反应快速,组织灵活经 济.但建立要依靠信誉,没有 信誉一切无从谈起.
分工——职位分析与设计:围绕组织目标确定业务和管理活动所需 的职位类别与数量 部门化——部门与层次设计:划分部门,相似部门合成上级部门, 形成层次
按人数划分 按职能划分 按区域划分 按职能划分 按顾客划分 按产品划分 按工艺流程或设备划分
一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的 结构形成——通过权责分配和联系手段的设置,形成纵向指令联系 和横向协调联系,使组织各部分联结成有机整体.
第八章(组织设计)习题 文档
第八章组织设计（一）单项选择题：（）1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为。
A、组织B、组织设计C、组织结构D、部门设计（）2、随着外部环境条件的日趋复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A、社会分工B、系统观念C、系统、动态权变式D、动态观念（）3、是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
A、组织B、组织设计C、部门设计D、组织结构（）4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的。
A、复杂性B、规范性C、集权性D、分权性（）5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动，属于组织设计原则中的。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则（）6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，一般采用。
A、分权的事业部结构B、集权的职能结构C、集权的事业部制D、分权的职能结构（）7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为。
A、职能部门化B、产品或服务部门化C、地域部门化D、顾客部门化（）8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A、组织的层级化B、组织层级C、管理层级D、管理幅度（）9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为。
A、职权B、分权C、权力D、授权（）10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称为。
A、职权B、权力C、授权D、分权（二）多项选择题：（）1、组织结构可以用以下哪几个特征描述：。
A、复杂性B、统一性C、规范性D、集权性（）2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：。
A、职能与职务的分析与设计B、部门设计C、层级设计D、分权设计（）3、组织设计应遵循的原则有。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则E、适度授权原则（）4、影响组织设计的主要因素有。
社会学 第八章 组织
直线职能参谋制结构 在直线职能制的基础上，给予参谋部门一定 程度的直接决策指挥权，使其变成职能参谋部门。 直线职能参谋结构避免了事事由主管领导决 策指挥的弱点，从而增强了应变能力。
矩阵结构 在直线——职能结构基础上，增加了横向的 领导系统。即纵向按“指挥职能”的领导关系和 横向按“计划——目标”指挥关系，二者交叉形 成矩阵。
Y理论是一种人道主义的帮助型的管理理论， 其主要内容有： 第一，人之所以采取消极或抵制态度，是因 为其在组织中的遭遇和经历所造成的； 第二，人并不是天生就厌恶工作； 第三，外来的控制和惩罚并不是促进人们为 实现组织目标而努力的惟一方法； 第四，对目标的参与是同获得成就的报酬直 接相关的； 第五，在适当的条件下，一般人不仅能学会 接受责任，而且能够学会主动地承担责任； 第六，在现代工业社会的条件下，一般人的 智慧潜能只是部分地得到了利用和发挥。
第七，决策者行动受决策者个性的影响。
所以，西蒙提出了有限理性决策模型，提出 用“令人满意的”准则取代“最佳”原则，即在 决策时，只要备选方案满足或者超过既定的标准 既可。
3.渐近决策模型 渐近决策模型是由林德布洛姆提出的，决策 者在决策时在既有的政策的基础上，采用渐进方 式对现行政策加以修改，通过一连串小的改变， 以社会稳定的前提下，逐渐实现决策目标。 渐近决策的原则： 第一，按部就班原则； 第二，积小变为大变原则； 第三，稳中求变原则；
组织沟通分为纵向沟通和横向沟通。
组织沟通分为正式沟通和非正式沟通。
（三）组织控制 组织控制是指组织用各种规章制和奖惩手段 约束组织成员的行为，以保证组织的决策和指令 能够有效地贯彻执行，维护组织的各项秩序。
从过程上来看组织控制分为预先控制、现场 控制和反馈控制三个过程。 组织控制的手段有正强化和负强化两种。
组织工作条例
组织工作条例组织工作条例第一章总那么第一条为加强和改良新形势下党和国家机关党的工作，充分发挥机关基层组织的作用，根据《中国共产党章程》和党内有关规定，结合机关工作实际，制定本条例。
第三条机关基层党组织协助本单位负责人完成任务，改良工作，对包括本单位负责人在内的每个党员进行监督。
第四条机关基层党组织在上级党的委员会或者党的机关工作委员会领导下开展工作，同时接受本部门党组〔党委〕的指导。
第五条机关基层党组织要坚持民主集中制原那么。
凡属重要事项都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原那么，由机关党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会集体讨论，作出决定。
机关基层党组织负责人应当带头发扬民主，自觉接受党员监督。
第二章组织设置第六条机关党员100人以上的，设立党的基层委员会。
党员缺乏100人的，因工作需要，经上级党组织批准，也可以设立党的基层委员会。
党的基层委员会由党员大会或者党员代表大会选举产生。
市〔地〕级以上机关党的基层委员会，每届任期4年；县级机关党的基层委员会，每届任期3年。
机关党的代表大会代表实行任期制。
第七条机关党员50人以上、100人以下的，设立党的总支部委员会。
党员缺乏50人的，因工作需要，经上级党组织批准，也可以设立党的总支部委员会。
党的总支部委员会由党员大会选举产生，每届任期3年。
第八条机关正式党员3人以上的，成立党的支部。
党员7人以上的党的支部，设立支部委员会，支部委员会由党员大会选举产生；党员缺乏7人的党的支部，不设支部委员会，由党员大会选举支部书记1人，必要时增选副书记1人。
党的支部委员会和不设支部委员会的支部书记、副书记，每届任期2年或者3年。
第九条机关基层组织应当按期换届。
机关党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会书记、副书记通过选举产生，报上级党组织批准。
书记一般应当由本部门党员负责人兼任，也可以由同级党员干部专任。
党员人数和直属单位较多的机关党的基层委员会，设专职副书记。
第八章 组织工作
分配权力
层次等级
整合人员与工 作,保证组织目 标的实现
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
浙江财经学院工商管理学院
14
二、组织设计的影响因素
组织战略 组织规模 技术 组织环境 权力控制
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三、组织设计的原则
1)目标原则 2)分工与协作原则 3)统一指挥原则
3、协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。
浙江财经学院工商管理学院
3
（二）组织工作涉及的基本
劳动分工和工作专业化 职权与职责 直线权力、参谋权力和职能权力 管理幅度与管理层次
劳动分工
浙江财经学院工商管理学院
3、直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力——上级指挥下级工作的权利
参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨 询和建议的权利
三、 组织工作
组织设计与运行
organizing
浙江财经学院工商管理学院
1
本章要点
1、 2、 3、 4、 5、 6、 组织工作； 组织设计的影响因素； 组织设计的原则； 组织设计的主要内容； 组织运行方式的选择； 组织结构的基本形式。
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2
第一节 组织工作概述
（一）组织工作的含义 根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项 活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配 备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 1、设计包括组织内部分工和组织内部相互联系的组织 模式； 2、通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化 的优越性；
越权和越级 每个下属应当而且只能向一个 直接上级复责，应当避免“多头 领导”，使下属无所适从。 因事设职？因人设职？
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
组织行为学 第8章 组织文化和组织行为
• 三、利用从众心理
利用舆论工具，宣传组织文化，利用从众心理，促进组织成员行为一 致。及时坚决制止不正之风和舆论，防止消极从众。
• 四、培养认同心理
培养员工对领导人和组织的认同感
• 五、激发模仿心理
领导人身先士卒、树立积极榜样
• 六、化解挫折心理
畅通的表达通道、减压阀和出气筒的存在
第十二节 组织文化与组织竞争力
第十一节 组织文化建设的心理机制
组织文化概览P318
• 一、运用心理定势
对新员工通过培训，形成心理定势，尽速发挥指导和制约作用。 组织变革时要打破传统的心理定势，建立新的心理定势。
• 二、重视心理强化
及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评和惩罚与 组织文化相背离的思想和行为。使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神 的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。
第十三节 文化资本
• 一、文化资本的内涵
• 二、物质凝聚和精神凝聚
（一）物质凝聚 指通过满足职工的生存、安全需要，以物质满足形式形成的凝聚作用，是 组织凝聚力的基础。包括劳动报酬、公共福利、劳动保护、劳动保险等。 （二）精神凝聚 指通过满足员工的社交、自尊、自我实现和超越自我的需要，以精神满足 形式形成的凝聚作用。精神凝聚需要解决的问题是： （1）为每位员工提供施展才智的舞台，使其成就，从工作本身受到激励； （2）尊重员工的权利，倾听其建议和意见，提供参与机会和渠道；（3） 尊重和鼓励员工钻研，提高素质，并提供有计划的培训。（4）建立和谐 的人际关系，使员工感受到群体的温暖和组织的关怀；（5）培养良好的 组织文化，使员工形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作风，从 而感受到人生的真正价值。
• 一、三力理论
第八章铁路旅客列车工作组织
−
11
×
8
=
166.6ℎ
T往返＝2(
L V直
＋t接
+t交
)
实际 T往返＝值乘时间＋出退勤时间＋途中交接班时间＋ 乘务工时： 库内清扫时间＋看车时间
则一个列车乘务组每月担当的列车回数（往返）K为： K=166.6/T往返
分析法
举例：A站—B站里程1856公里，列车编组16辆，客运人员 44人（包括餐营10人），采用包乘制。假设值乘时 间为32h，出退勤时间4h，途中交接班时间4h，库内 清扫时间6h，看车时间1h。该列车每天开行一对， 一个月按30天计，试确定该列车所需乘务组数和乘 务人员数。
8-5 旅客列车运输收入管理
（二）列车班组运输收入管理 1、查验旅客乘车凭证是列车乘务组在安全
运输前提下的主要职责
2、列车运输收入及票据、现金管理
3、严格列车乘务纪律、维护列车运输收入
8-6 旅客列车服务管理
一、旅客列车服务管理的基本策略 1、以旅客的需求为中心，树立“旅客至上
”的服务理念 2、真诚为旅客服务，切实履行服务承诺 3、抓住服务的关键时刻，体现服务艺术 4、铁路旅客运输服务要充分利用有形展示
4 动车组列车乘务组
旅客列车乘务组的主要任务
确保旅客、行包的安全； 为旅客提供必要的物质、文化生活服务； 确保列车正常运行。
旅客列车乘务组的组成
列车长 （副列车长）
主任列车员 客运乘务组
餐车主任
检车乘务组长
车电员 检车员
列车员 广播员、列车行李员 供水员 厨师——副厨师、炊事员 服务员 售货员
乘警组长——乘警
乘务组工作制度
出退勤制
趟计划
验票制
统一作业制
管理学08-第八章 组织的概述
本章提要
1. 2. 3. 4. 5.
组织的概念 组织的结构设计 组织结构的类型 组织结构新模式 组织文化
1-2
组织的概述
组织的概念
1. 2. 3.
组织的内涵 组织的基本特征 组织的主要方面
1-5
组织的概述——组织的概念
组织的内涵
•
•
组织就是通过设计组织内部的结构和维持个 体之间的关系，使组织成员能为实现组织的 目标而有效而协调工作的过程。作为管理的 基本职能之一，组织曾一度被看成管理的同 义词，可见在管理过程中组织工作的重要性。 组织职能的本质就是如何合理而有效的进行 分工与合作。
信息共享 下放权力 发展员工能力 匹配激励与目标
1-5
组织的概述——组织结构的类型
扁平化——跨越垂直边界
海尔扁平化图
1-5
组织的概述——组织结构的类型
网络化——跨越水平边界
1. 2. 3.
从结构转向流程 以客户为中心 跨团队共享学识
1-5
组织的概述——组织结构的类型
开放化——跨越外部边界
1. 2. 3. 4.
构建与供应商的合作网络 构建与客户的合作 构建与相关企业的合作网络 构建与高校和科研院所的合作网络
1-5
组织的概述——组织结构的类型
开放化——跨越外部边界
市场 政策环境
政府/政策制订者 用户/客户
其他利益相关群体
组织
专业群体和行 业协会
大型供应商
小型供应商
1-5
组织的概述
组织结构新模式
1. 2. 3. 4.
二元性组织 柔性组织 模块化组织 全球一体化组织
1-5
组织的概述——组织结构新模式
第八章 组织
高层管理人 工程师、成 员构成 本专家 信息沟通 纵向为主
营销、研发 专家 横向为主
联合组成
有纵向也有横向
18
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响
信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善企业内部各部门间及部门内
6
（三）职权种类
1. 直线职权：是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的 指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上而下的垂直指向的 职权关系。直线职权是一种决策和行动的权力，拥有直线职权的主管人 员在其权限范围内为指导下属工作而作出的决定不一定要征得他人同意。 2. 参谋职权：是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员 提供信息、咨询和建议，支持与协作直线主管工作的权力。参谋职权 主要是一种同级之间平行指向的职权关系。 3. 职能职权：是指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组 织内各种职能专家的作用而将本来属于直线主管的一部分直线职权授 予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。职能职权是由直线主管授 权产生的。
把各个组分派给有必要权力的管理人员 来领导各个组(授权) 为组织结构中的横向方面以及纵向方面 制订有关协调的规定。
10
3.组织工作的逻辑过程
3.明确所需要 的活动并加以 分门别类 6.权力和信息 关系的横向和 纵向协调
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
集权、分权与授权
组织结构的变革与创新
组织文化
关键词：组织 组织工作 组织设计 组织运作 组织变革 组织文化
2
[问题的提出]韦尔奇的管理模式
管理学原理 第八章 组织结构设计与类型
管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释：1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4、职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
5、变量依据法：通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
6、矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
简答题和论述题：1、简述扁平结构的优缺点？P167答：优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快，管理费用低；③由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；④有利于选择和培训下属人员。
缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难等。
2、简述高耸结构的优缺点？P167答：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的优点。
缺点：①层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加。
②管理层次增多，在管理层次所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也增加。
③管理层次增加，使上下的意见沟通和交流受阻。
④管理层次增多，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易已造成一个单位整体性的破裂。
⑤影响了下级人员的积极性和创造性。
3、简述影响管理宽度的因素？P169答：①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些？P177-178答：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点？P179-180答：优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个上级，比较容易和迅速地做出决定。
组织工作内部管理制度
组织工作内部管理制度第一章总则第一条为加强组织工作的内部管理，提高工作效率，营造和谐的工作氛围，特制定本制度。
第二条本制度适用于组织工作相关人员，包括但不限于领导班子成员、工作人员、义工等。
第三条本制度的宗旨是以人为本，关爱员工，促进员工的个人发展和组织工作的长远发展。
第二章组织管理第四条组织工作应当遵循民主、平等、公开、透明的原则，加强沟通与协调，形成协同工作的良好氛围。
第五条组织工作应当建立健全的领导体系，明确各级领导的职责和权利，建立科学的决策机制。
第六条组织工作应当实行目标管理，逐年制定发展规划和工作计划，并对完成情况进行绩效评价。
第三章人员管理第七条组织工作应当严格按照程序录用、奖惩、职称评定等管理制度，保证工作人员的合法权益。
第八条组织工作应当及时对工作人员进行培训，提高员工的综合素质和专业技能。
第九条组织工作应当重视员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会。
第十条组织工作应当坚守法律底线，严禁任何形式的人身攻击、歧视、欺凌等不良行为。
第四章绩效考核第十一条组织工作应当建立科学的绩效考核体系，以完成情况和工作业绩为主要考核指标。
第十二条组织工作应当对绩效考核结果进行奖惩，对表现突出的员工给予相关奖励，对工作不力的员工进行相应处罚。
第十三条组织工作应当进行绩效考核结果公开，接受社会监督。
第五章卫生安全第十四条组织工作应当建立健全的卫生安全管理机制，做好防火、防盗、防抢等安全工作。
第十五条组织工作应当加强员工的职业健康保护，提供良好的工作环境和工作条件。
第六章财务管理第十六条组织工作应当建立严格的财务管理制度，确保经费使用的合法性、规范性和有效性。
第十七条组织工作应当对财务收支和项目投资进行科学的管理与分析，确保经费的最大利用价值。
第十八条组织工作应当注重财务公开，接受社会监督，做到经费使用公开透明。
第七章宣传工作第十九条组织工作应当加强宣传工作，提升组织形象和声誉，扩大组织影响力。
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33
3-管理幅度和管理层次设计
管理幅度：一个领导者可以直接而有效地领导
和指挥下属的人数
管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数
管理层次与管理幅度的关系：反向相关
假设一个部门操作工人数一定，为4096人，那么 不同的管理层次和管理幅度导致组织结构的不同。
34
A
锥 形 结 构
1
4 16 64 256
结论：人多不见得好，人员越多，工作效率有可 能越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能 收到最好的效果。 。
苛希纳定律
如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作 时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实 际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多 三倍，工作成本就要多六倍。 苛希纳定律告诉我们，要认真研究并找到一 个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低 工作成本。
总经理
营销
人事
财务
采购
电冰箱分公司
洗衣机分公司
电视机分公司
空调器分公司
会计
生产
设计
销售
会计
生产
设计
销售
28
Product Departmentalization
. Bombardier, Inc
Mass Transit Sector Recreational and Utility Vehicles Sector Rail Products Sector
第八章
组织工作
有效灵活的组织结构是组织适应环 境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈 的竞争环境中赢得优势的保证。
内容导航
掌握组织工作基本概念及其相互关系； 掌握组织设计的影响因素和基本原则；
掌握组织设计的主要内容；
掌握组织结构的基本形式.
2
第一节 组织工作基础
组织是人们为了实现某一特定目标而形成的
组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书
和组织手册。
11
二、组织设计的影响因素
1、组织规模与组织所处的发展阶段
适用于小企业的组织形式一般不太适用于 巨型企业，组织规模越大，工作越专门化，标 准化操作程序和规章制度越多，分权的程度越 高，也越倾向于正规。
组织规模越大,组织结构越倾向于正规
12
2、外部环境因素
不利之处：它会导致人员非经济性。过度的劳动分
工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、 常旷工和高离职流动率。
5
职权和职责
职权是指职位中固有的权力。而权力反映一个人能
影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。
职权和合法权力是同义语。但一个人可以拥有权力，
而不需要占有一个有职权的职位，因此，职权实际 上是权力的一个子集。
思考： 当一位管理者按照下属的意见决策造成失误 时，这位下属是否要为此承担责任？
10
第二节 组织设计
一、什么是组织设计
组织设计，是对一个组织的结构进行规划，对组
织结构的组成要素及其相互连接方式的设计，它 是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层 次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的 过程。
组织工作的任务就是通过设计，维持组织内部的结
构和相互之间的关系，使组织中各分散主体能有机 结合，形成有效率的运营机制。
4
二、组织工作的基本概念
劳动分工
好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它
使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用， 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少，培 训更加容易，花费也更少。
26
财务
Functional Departmentalization
Plant Manager
Manager, Engineering
Manager, Accounting
Manager, Manufacturing
Manager, Purchasing
27
产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门，如图：
6
3
作业工人的活动
24
2-部门化
在组织职能中，管理者对实现组织目标所必 须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门 化。 常见的部门化的方法有：
职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化
综合部门化
25
职能部门化
根据不同的工作性质和职能活动进行分类
总裁 总裁助理 营销 市场研究 营销计划 广告和促销 销售管理 销售 工程设计 人事 生产 生产计划 工业工程 生产工艺 采购 机床安装 综合生产
Sales Director, Western Region
Sales Director Southern Region
Sales Director, Midwest Region
Sales Director Eastern Region
31
• 顾客部门化
根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门
• 综合部门化
职责是担当组织职位而必须履行的责任，职权是履
行职责的必要条件和手段。分执行职责和最终职责， 职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。
6
统一指挥
每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应
当避免“多头领导”，使下属无所适从。
传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵
守，但随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求
层次 1 2 3 4 5
1 8 64 512
B
扁 平 行 结 构
4096
管理幅度=8 管理层次=5 管理人员（1~4）=585
35
1024
4096 管理幅度=4
6
7
管理层次=7
管理人员（1~6）=1365
锥形结构和扁平结构特点比较
设计模式 特点 优点 缺点 2.工作效率低；
锥形结构
管理幅度小 1.横向协调好； 1.信息沟通慢；
•模仿迅速
•计划性导向,例如:时装,玩具企业
•广泛的模仿
•广泛的计划、预测,例如:电子,通讯 14
3、组织战略：
组织结构是实现组织战略目标的手段，因此， 组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
战略的转变 单一产品生产 纵向一体化 多元化
低复杂 低正规 集权
结构的转变
复杂严格的结 构
15
三、两种典型的组织模式
22
问 题
问题：岗位设定的时候，应该因事设职，但也有 管理者认为，因人设职也是必须的，你认为呢？
结论：两者可以相结合，但应当以“事事有人做” 为主导而非“人人有事做”。
岗位设定需注意的问题
岗位轮换
岗位A 0 1 2 岗位B 3 4 岗位C 5 6
岗位扩大化
1 3 2
岗位丰富化
1
管理工作
2 5 4
Mass Transit Division
Bombardier-Rotax (Vienna)
Rail and Diesel Products Division
Recreational Products Division
Logistic Equipment Division
Industrial Equipment Division
纵向的统一指挥，也要求组织部门或成员之间进
行横向的沟通，因此，统一指挥在实际运用中有 时候也面临挑战。
7
直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力——上级指挥下级工作的权利
参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利
职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
20
1-岗位设计
将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的 有机相联部分，以形成相应的工作岗位。 岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自 主性。
高 自主性 低 B
日常的低技术操 作的职务
专 业 化 程 度
高
A
专业职务
D
低
较高的管理职务
C
基层管理人员、销 售员等职务
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各类岗位类型的特点
A类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、 顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员 B类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装 配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员 C类：专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营第 一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工 D类：专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员
38
管理幅度的影响因素
1、管理者的能力
2、下属的成熟程度 3、工作的标准化程度 4、工作条件 5、工作环境
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六、组织运行方式的选择
集权与分权：是指组织中把决策权力次的各部门， 现代企业中绝对的集权和分权是不存在的。
17
四、组织设计的原则
目标原则
分工与协作原则
统一指挥原则
责权对等原则
合理幅度原则 信息沟通原则
18
手表定理
一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，
而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。
两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而
会让看表的人失去对准确时间的信心。
BombardierRotax (Gunskirchen)
29
地区部门化
按地理区域设立部门，如图：
总经理 营销 财务 人事 采购
中东分公司 亚洲分公司 非洲分公司 欧洲分公司 人事 销售 生产 会计
30
Geographical Departmentalization
Vice President for Sales
群体，是人的集合体、有共同的意愿，有一个系统 化的结构。 一个组织如果能够根据环境的变化和自身的特 点进行灵活地运作，是组织工作的最高境界。