【课件】建立完善的绩效管理体系--平衡记分卡bsc 28页
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平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
万科平衡计分卡(BSC)PPT课件
戶服務
CSAT增 長 X %
7
[DocID]
公司计分卡 - 战略能力方面
戰略目標
❖ 不斷發展自身能力，更好瞭解客戶業 務經濟与技術需要
衡量指標
• 瞭解客戶業務方面的經濟 与技術需要的能力
指標
• 瞭解客戶業務方面的經濟与技術 需要的能力提高X %
❖ 不斷發展能力，更好地為客戶解決問 題
❖ 發展并維護公司智力能力
客戶方面
- 我們將通過与客戶建立伙伴關係，并向 其提供客戶化的解決方案來保證我們將 來強有力的發展
- 我們必須瞭解哪些客戶可以為我們帶來 持續利潤
- 我們將通過我們的伙伴網絡，提高我們 的經營影響
-
戰略能力方面
確保商業目標得以實現的突出能力: - 瞭解客戶業務和其技術需求 - 解決客戶問題的能力 - 財 務 、 僱 員 、 IT 和 技 術 能 力 - 流程週期的改善 - 客戶關係管理，供應商及第三方管理
第一步：计划
关键行动
•确定项目进展方式 •基于项目开展方式确定项目参加者 •召开计划会议 •关于绩效指标进行培训 •确定采集和评估目前指针的程序 •与参加者就初步绩效指标提出建议 •计划项目交流战略 •与高层管理人员共同评估测试项目开展方式 及成果，并获认可
结果
•为项目参加者提供项目目标、 范围、日程及责任的文档 •对现行指针进行评估的步骤 /工作流程以文文件形式记录 •项目参加者了解公司业务和 业务单元的目前状况、潜在 问题和未来趋势
[DocID]
实施均衡计分卡：经验教训
• 要耐心的建立数据；不要期望万事具备后才开始
• 实施的进程快慢决于信息系统的可信度和完善程度
• 评估各个衡量指标的相对重要程度是困难的
平衡计分卡课件PPT教案
第4页/共83页
Palladium全球部分客户
金融业
制造业
服务业
• Allfirst • Northwest Mutual • Peoples Bank • AXA • Chase • Boeing Credit Union • Bank of Ireland • Summit Bank
• • • •
• Six Continents
• •
Fannie Mae
•
Morgan Stanley Dean Witter •
Saudi Aramco Ricoh
Shanghai••
Thompson Unicco
• Hawaii Medical Systems • Alterra • Emeritus Assisted Living
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面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。”
《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰
执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
平衡计分卡课件
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计 分卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设 计，了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。
上海立信会计学院
第1页/共83页
学习重点和难点
●平衡计分卡的内涵 ●平衡计分卡的设计
上海立信会计学院
第2页/共83页
引导案例
平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到
使命 我们存在的理由
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
第三章 平衡记分卡 《绩效管理》PPT课件
• 第二，目标应该是长期和短期并存的，可量化和可测量；而且，在制定目标时还必须说明实现目 标的步骤。 • 第三，预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 • 第四，目标必须在每一个层次上保持一致。 • 第五，上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
平衡计分卡—建立完善的绩效管理体系
平衡计分卡—建立完善的绩效管理体系平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织建立完善的绩效管理体系。
它不仅仅关注财务指标，还关注非财务指标，从多个角度全面评估和监控组织的绩效，并为组织制定战略和目标提供指导。
建立完善的绩效管理体系需要以下几个步骤：第一步，明确组织的战略和目标。
一个好的绩效管理体系必须与组织的战略和目标密切相关。
管理层需要明确组织的愿景、使命和价值观，并制定可量化的战略目标，这些目标应该包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
第二步，确定关键绩效指标。
关键绩效指标是评估和监控绩效的重要依据，它可以帮助决策者了解组织在不同方面的表现，并进行及时的干预和调整。
关键绩效指标应该与组织的战略目标密切相关，涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
第三步，建立和监控平衡计分卡。
平衡计分卡包含了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，通过从多个角度衡量组织的绩效，帮助决策者全面了解组织的表现，并及时采取行动。
每个维度下都有一些关键指标，这些指标反映了组织在该维度下是否取得预期的绩效。
第四步，制定目标和行动计划。
通过平衡计分卡，决策者可以了解到组织在各个维度的绩效情况，根据这些情况制定具体的目标和行动计划。
目标应该是可量化的、可达成的，并与组织的战略目标相一致。
行动计划应该明确具体的行动步骤和责任人，并制定合理的时间表。
第五步，定期回顾和调整。
绩效管理是一个持续循环的过程，组织需要定期回顾并调整绩效管理体系。
定期回顾可以帮助组织了解到目标的实现情况，是否达到了预期的效果，并根据情况进行适当的调整和改进。
绩效管理是组织管理的重要工具，平衡计分卡是建立和完善绩效管理体系的有效工具。
它不仅仅关注财务绩效，还关注客户、内部流程和学习与成长等方面的绩效，使决策者能够从多个角度全面了解和评估组织的绩效。
通过建立完善的绩效管理体系，组织可以更加全面地了解和评估自身的绩效，帮助决策者制定战略和目标，并监控和评估组织的绩效情况。
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
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非财务性指标
客户面 内部流程 学习与成长面
年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查
高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的 原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
绩效指标的特点和原则
特点
有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的
SMARTSMART- 精明原则
培训计划制订的及时性和质量
人力资源部门
每个员工每年的平均培训时间 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：内部营运面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心
建立完善的绩效管理体系
--- 平衡记分卡
目录
1. 什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系： 2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡 3. 项目第三阶段安排
什么是绩效管理体系？
绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合的流 程和系统，专注于建立、收集、处 理和监控绩效数据。它既能增强企 业的决策能力，又能通过一系列综 合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略目标和经营计划 高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具
主要负责部门
销售部门 销售部门
存货周转率
储运部门/生产部门 储运部门/生产部门 生产部门/销售部门
提高资产利用率
总资产周转率
加速存货周转率
材料周转率 产成品周转率
在建工程按期完工指标 提高固定资产周转率
企业发展部门
核心指标 一般指标
固定资产利用率
公司
客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果 关系举例
提高技术创新 水平
技术创新综合 指数
提高技术开发的有效性
新品计划销售收入 的达成率
技术开发部门
缩短技术开发的周期
新产品开发周期
技术开发部门
核心指标 一般指标
学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标 的因果关系举例
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
开发合理有效的培训计划
车间
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 关键成功因素/ 指标
先行指標完成率 (如，依计划完成培训 任务，如期完成财务 报表)
小组
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 因素/ 指标
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素
提高大客户的满意度
关键绩效指标
大客户的满意度 市场上由于经销商造成的冲货次数
主要负责部门
销售部门 销售部门 销售部门 技术开发部门 技术开发部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门
加强经销商管理，维护市场稳定 对冲货进行制止的反应速度 提高市场所需要的产品 向客户提供高质量的产品 最终客户对产品评分的平均值 产品退货率 产品价格发生变化的平均周期 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均幅度 向客户提供高质量的售后服务 及时反馈客户提出的意见 售后服务客户满意度 对客户意见进行反馈的达成率 最终客户满意度调研次数
以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影 响
以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策 的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导 企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易 使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上， 也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报 表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资 本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估 ，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有 可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
提高整体劳动生产率
学习与成长方面
持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果 关系举例
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
应收帐款周转率 过期应收帐款比率 加速应收帐款周转率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系， 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结 束
绩效管理流程 规划
建立绩效管理体系 和设定绩效目标
设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 ， 各个方面和组织各层面， 有明确目标，易于测评 的绩效管理系统
提高最终客 户满意度
最终客户 满意度
核心指标 一般指标
提高客户满意度调研水平 客户满意度问卷的质量评定级别
内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的 因果关系举例
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
新品开发上市的数量 提高技术创新性 国家专利的数量
技术开发部门
技术开发部门
财务方面
提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
客户方面
提高经销 商满意度
内部营运方面
提高技术 创新水平
提高对市场的 洞察力
提高客户关系 管水平
提高供应链管 理水平
提高职能 管理水平
建立并持续改善倍达流程和制度
“我们在客户 眼里的表现？”
内部运营面 目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
平衡记分卡的四个层面：财务面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡
平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量 使命和策略 学习与成长面 目标 考量 飞行速度 飞行高度 耗油量
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
：客户面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率
新增的绩 效指标
内部营运面
内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合