公司管理干部的责任和使命(DOC_17页)

公司管理干部的责任和使命--2005年10月14日在公司中层管理干部会议的发言各位管理干部：粤华物业经过十年的卧薪尝胆、艰苦奋斗和80%以上的优秀管理干部、90%以上先事进员工的共同努力，我们的事业取得了长足的进展，初步搭建起了迎接粤华事业第二次腾飞的平台。

同时公司的经营管理也从原来的粗放型，逐步向科学及现代的职业化管理的方向转化。

公司完成管理体制转换后的三年多，令我们的管理决策链具备了“短、平、快”的特性，就这一点也令我们的同行羡慕不已。

10月12日我主持召开了经换届后的各公司决策者和主要管理者的会议，向各位出席会议的管理骨干提出了粤华完成职业化管理过程中，大家所面临和需要肩负的重任，同时也提出了相应的要求及每个人需要扮演的角色。

我想大部分内容和我今天发言的主要精神是一致的。

如果说完成转制的三年多来，我们获得了自主经营、自我发展的优势，但同时我们丢掉了“铁饭碗”而捧起了“泥饭碗”，使我们更加关注行业、瞄准市场、谨慎从事，精心组织着公司的经营管理，同时在工作中小心翼翼、认真负责、一丝不苟，力求令业主客户满意而实现延续经营，逐步壮大。

正是这种优良的经营机制和全体粤华人的奋斗不息，我们在物业管理行业创建了“粤华物业”的品牌。

因此，来自社会、行业及我们的客户对我们可能越来越多的善意的宣传，我们是否会忘记了前进的路标而沾沾自喜，在我们队伍特别是骨干队伍中，是否会滋生或正在滋生出一些轻浮的夜郎自大习气？是否正在放弃或已经放弃了主动提升与追求？是否对自身的管理服务质量已看不到提升的空间？是否自认为已经做到了最好而没有更好呢？如果说我们初步完成了粤华的粗放型创业，现在我们已经面临的是如何上台阶、实现粤华事业的第二次腾飞的关键时刻。

我们需要深刻思考的是：我们前进的路是越来越宽，还是越来越困难？我们目前的管理体系是否已经具备了适应职业化管理时代的来临？自觉将粤华核心价值观与个人价值观有机结合的管理干部队伍、人才梯队准备好了吗？在座的都是公司的中层管理干部，也就是我经常说的公司的“塔腰”，大家一定要清醒的认识到：在我们自我发展、自我完善的同时，竞争对手也在同步发展，甚至其发展的速度令我感到吃惊，而综合实力越强，未来的竞争也就越加困难。

记得我在去年的年终总结前作了一篇《粤华明天的思考》的主题发言，着重强调了我们已经面临的各种发展中的问题，希望引起我们管理干部的全面重视，树立起我们风险管理和危机经营的意识，唤起我们在思想上做好长期艰苦奋斗的准备。

近期我受广东省物业管理协会委托到深圳考评验收示范项目，使我进一步感受到粤华要继续前进所面临的压力和竞争对手的日益强大，危机感犹如一块大石重重地压在我的心上。

特别是像粤华没有开发背景的物业管理企业，我们每一分业务的增长都来自于残酷的市场竞争。

而在物业管理行业市场化竞争环境不成熟的的情况下，如果我们没有坚实的管理基础，强烈的生存风险意识，可能还没有与竞争对手过招就败下阵来了，甚至连已经获得的项目也会因合同期满或其它原因而被对手击败。

正如我以前经常讲到的，在同行间的白热化竞争中，招式层出不穷，别人出手你不出手，别人出招你却没招，别人资源丰富你却要投石问路，胜负输赢就不言而喻了。

面对全球化经济和市场经济日趋成熟时代的来临，国家与国家之间的竞争，根本上就是企业与企业间的竞争。

企业要在白热化的竞争中赢得主动、占据上风，关键是管理的竞争，而在企业管理竞争中取得优势，核心还是管理干部的职业素养高低决定胜败。

今天我以管理干部的责任和使命为题的发言，目的是统一思想，找准公司发展的路标，明确我们肩负的重任，以及我们所必须完成粤华长远目标的历史使命。

粤华物业要完成第二次创业腾飞，迎接一场管理水平全面提升和迅猛发展时代的到来，我们必须做好准备。

这种准备的根本就是完善公司的法人治理和公司治理结构，从而优化我们的机制，实现管理流程的全面再造，从而提升我们的核心竞争力。

否则。

这种迅猛的发展，一定会使我们手忙脚乱、疲于奔命，充当“消防队员”的角色，一定会令我们不能冷静系统地处理非标准性问题和突发的重大问题，从而使我们的管理断裂，最终导致公司灭亡。

前几天经公司班子会议研究，已经确立了明年粤华公司将进入到管理提升的革命之年。

为什么叫管理提升的革命之年？因为这个提升之年将直接决定我们的职业化管理转化能否成功，而成功与否有将直接决定粤华事业的生死存亡。

其总体思路是配合充分授权下的分权管理机制的全面推行，实施管理干部任职资格标准体系和薪酬考核体系等一系列重大举措，并利用两三年的时间，实现公司经营运行流程化、管理制度标准化、言行举止规范化的总体目标。

公司已经决定立足长远规划，准备聘请专业的人力资源专家，为我们设计管理干部任职资格标准体系和薪酬考核体系，我们将借助“外脑”把市场经济发达和企业管理成熟的先进模式引进来，提升我们的整体管理水平，优化我们的管理机制，促进我们加速完成向职业化企业管理的进程。

事实上，今天摆在我们面前的任务和使命，比以前我们重规模、重市场、重效益的时代更加重大而艰难，要全面地建设和管理我们的事业的艰难度远远大于以前的艰难度，这就要求我们的干部要更快地成长起来，适应社会进步和公司发展的需要。

管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题。

有人与我交流中谈到企业应该就讲效益，效益从何而来？没有科学、严谨及有效的管理，我们没有资格谈效益，特别是作为劳动密集型的服务行业，可能谈的就是风险，做的就是“消防队员”。

这方面无论我们自己还是行业都有许许多多“血”的教训。

还有人说：“一流企业搞策划，二流企业抓管理”，这个观点对于粤华所处的行业来讲也是错误的，是形而上学和不符合唯物辩证法的，因为这种观点完全脱离了实际，我们各级管理干部必须从思想上清洗消毒。

因此，粤华在实现第二次创业中，全面提升以公司治理为核心的管理革命是有效推行的前提条件，狠抓公司运行流程化、管理标准化、服务规范化的建设是重点，强化管理干部对粤华核心价值观（企业文化）的认同是难点。

归根到底我们讲的还是管理，我想这是不可逾越的永恒课题。

如果说各级公司的决策者（公司的董事、监事们），是根据《公司章程》赋予了各项权力，指引的公司这艘“船”驶向何方？把握的是方向性问题，更是原则问题，各位肩负的重任，则是如何使这艘“船”上的每台机器、每个部件运行正常、高效，并顺利地到达大西洋彼岸。

我也曾经将公司的发展比喻为指挥一支部队的登山，董事会是司令部，下面有军长、师长…..各级指挥干部，也就是各级管理者，带领着各自的部队向山顶进军。

当然上山的路径选择、方式方法及前进中遇到的困难等等，各有不同，但关键点在于各级指挥干部必须带领你的部队向目标不折不扣的向目标前进，这就是方向问题。

我要求我们的决策与管理者们，必须“武装”自己令自己具备把握方向和有效管理的能力，公司委托你们来驾驭这艘“船”的航行，你们不具备相应的航海知识和操作技能，甚至还不如一个水手，你们会进入误区而遭受淘汰。

因此我号召你们能加强自我修炼，注重学习，迎接粤华公司向职业化管理转化的崭新发展时代的到来。

作为公司的中层管理者，我们怎样按照公司治理的统一部署，如何带好一支队伍，利用最小的资源最快地实现组织目标，我认为十分重要。

中层管理干部必须主动地建立起符合于公司经营管理理念的管理体系和管理方法。

以前我也多次讲过改革开放后成长起来的华为公司。

最近我用了大半年时间研究了这个公司的发展历程，这是个了不起的公司。

他们经过了非常艰苦的创业历程，以任正非总裁为首的高层管理团队，为了中华民族的振兴和祖国的强大，做出了令世界刮目相看的业绩。

今天华为公司已经成为民营高科技企业的一面旗子，具备了与世界一流的IBM、思科、朗讯等等IT著名企业同台竞争的实力。

在这里我必须向公司的主要经营管理们谈一下任正非总裁的一篇文章，这篇文章的题目叫《无为而治》，重点就是从唯物辩证法的角度，论述了管理者实施管理的目的和应该追求的境界。

他认为管理实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向。

如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。

行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。

在这个问题上他认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。

个人修炼当然也重要，但小草怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

实质上任总在这个问题上着重强调了步入职业化管理的优秀企业，其价值实现的导向主要来自于团队的集体力量，越是高层管理团队越不需要个人英雄主义。

但基层管理则仍然需要呼唤英雄辈出，因为企业仍然需要黄继光、董存瑞类攻坚手式的英雄人物，而也正是这些来自基层管理的攻坚手式的英雄人物的涌现，构建起企业优秀员工队伍和干部梯队的群体，从而持续地推动着企业的良性发展。

从主要管理者通过流程的优化，他认为所达到的最终管理境界，是管理者确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步吻合，形成了闭合循环。

因此，它会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。

不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。

存在的问题，这次不被优化，下次流量大时一定会暴露无余，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。

不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。

慢慢地淡化了企业家对它的控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。

长江就是最好的无为而治，不管你管不管，都不废江河万古流。

我本人非常赞同任总的观点和论述。

作为公司的主要管理者们，在公司从粗放型的管理迈向更科学规范的职业化管理的进程中，到底应该充当怎样的角色和承担什么样的使命，是这个企业能否“长大”的关键。

我想首先我们要认同这个企业所确立的核心价值观，自觉地将自我价值观的取向向企业核心价值观靠拢。

我们提出了“百年制度，百年品牌”，就标示着我们不急功近利、盲目扩张，我们必须将粤华的事业作为自己毕生的追求来奋斗，自强不息，永无止境。

否则，我们的事业将不会有希望。

其实近来我一直在反复思考，为什么中国改革开放20多年来，我们国家的企业总是很难长大、长久？企业家为什么经常出问题？结症在哪里？我认为关键点还是在企业乃至企业家的价值观定位。

外面的人很难理解，为什么企业在最艰难困苦的时候，大家都同舟共济走过来了，反而在企业积蓄能量准备再次腾飞的时候就产生了内部纠纷。

换句话说，企业最难是难在没有钱，现在企业有了一定的发展基础，也有了点钱了，为什么反而走向没落呢？我国著名的经济学家茅以轼先生作了精辟的论述。

他指出：“问题还是出在钱上。

没有那么多钱本来不会出问题。

再深究一点，还不是钱本身出问题而是由于对钱的看法出了问题。