房地产集团公司财务管理操作手册

房地产集团公司财务管理操作手册1全面预算手册1.1 总则1.1.1全面预算定义全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

1.1.2预算编制依据目标责任状、合同工期、前三年历史资料、市场物价变动因素等。

1.1.3预算编制基本原则1.1.3.1自上而下、自下而上、上下结合、协商一致的原则。

1.1.3.2以营业收入、成本费用、现金流量为重点的原则。

1.1.3.3要建立单位、部门行政主要负责人责任制的原则。

1.1.3.4切合实际，先进合理；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。

1.1.4全面预算适用范围1.1．4．1集团内实行财务核算的各子、分（项目）公司、项目部。

1.1．4．2集团及各子、分（项目）所属各部门。

1.2 预算管理模式1.2.1预算管理模式定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的目标。

企业可以通过预算来监略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

1.3 预算管理组织全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、全面预算管理办公室。

集团预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案，该委员会是董事会的一个专门委员会，主任由董事长兼任，委员由董事会其他成员兼任，分管财务副总任执行委员。

建筑业、房地产、机械化产业设立全面预算管理办公室，在集团预算管理委员会的领导下工作，负责日常预算事务的处理，总经理任办公室主任，财务总监任副主任，成员由财务、资金各经理、人事、行政、信息、计划、业务等各部门负责人兼任，接受集团办公室的管理和领导并报告工作。

各实体单位（分子公司）设预算工作小组，组长由各实体单位经理兼任，副组长由财务经理兼任，成员由各实体单位部门负责人兼任。

副主任负责日常预算事务的处理，预算的日常管理工作由办公室成员单位具体负责执行。

1.3.1预算组织机构图1.3.2预算组织机构的职能预算管理委员会的主要职责：(1)审议有关预算管理的制度、规定和政策；(2)根据公司的的经营战略和规划，制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标；(3)审议通过预算编制的方针、程序、方法；(4)汇总集团的整体预算方案、审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；(5)在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；(6)将经审议通过的预算呈董事会审批，董事会审批后下达执行；(7)接受预算追加方案的审查和审批；(8)接受预算分析报告，并提出预算工作改进的要求。

全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。

办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各分公司经理、子公司部门负责人组成。

日常工作由财务部门负责。

其职责如下：①制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；②指导本公司各部门编制预算方案；③对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；④对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；⑤监督本公司预算的执行。

对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；⑥审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；⑦对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；⑧对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。

1.4 预算目标体系1.4.1预算目标制定的权限1、预算管理委员会及各预算管理办公室。

预算管理委员会负责各子公司目标制订；预算管理办公室负责各分公司及部门的目标制订。

2、预算目标偏离5%以内的，由各预算编制单位申请，报预算管理办公室审批；预算目标偏离10%以内的，由各预算编制单位申请，预算管理办公室签署意见，报预算管理委员会审批。

1.4.2重点预算目标列示1销售预算（包括建筑业公司的工程量量预算、销售收入预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、其它销售费用预算和销售利润预算）；2房地产前期费用预算；3、材料采购预算（包括采购数量预算、外协品加工预算、采购成本预算、6、4、采购费用预算、采购附加值预算、付款预算、库存预算），5、生产预算（包括工程量预算、材料消耗成本预算、人工预算、各种费用预算）；6、费用预算（销售费用、管理费用和财务费用预算）；7、投资预算；8、现金收入、支出预算；9、预计损益表；10、预计资产负债表。

1.5 预算编制预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前筹划。

编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。

1.5.1预算编制基本原则1.5.1.1全局性：建立全局观念，做好综合平衡；1.5.1.2预见性：结合市场和企业发展趋势，进行合理预测；1.5.1.3真实性：要考虑业务的轻重缓急，精打细算，量入为出；1.5.1.4准确性：计算应认真仔细，保证数据准确。

1.5.2预算编制基本方法预算编制方法。

集团公司统一采用零基预算滚动和预算编制方法，第一次编制年度预算，回绕整体责任状目标编制，同时细编初始季度的预算，以后每季回绕整体目前结合实际细化下季预算，年度目标值未经预算管理委员会批准不得随意变动。

1.5.2.1滚动预算滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

1.5.2.2零基预算零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

1.5.4预算编制内容体系全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算三部分。

(1)经营预算：是指公司日常发生的各项基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、间接费用预算、费用预算等。

(2)投资预算：是指对公司的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

它具体反映何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。

(3)财务预算：是指公司在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算；经营预算和投资预算中的资料都可折算成金额反映在财务预算中，所以又称之为“总预算”。

1.5.4.1预算编制要求（1）编制时间要求：①预算启动每年11月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度经营活动计划、年度经营目标，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明②预算平衡会议每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门生产经营管理运作计划的修改意见③预算正式下达每年12月度将预算管理委员会、预算管理办公室及经理层会签完毕的下年度预算方案正式下发④预算执行分析与预算调整每季度末月定期依据预算执行分析结果，确定下季度各部门对年度预算提出的调整申请审批于每季度末月下旬由财务部门提交的预算管理体系调整建议（2）预算编制的具体要求①预算启动预算管理委员会：企划部每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案负责将每年11月召开的公司预算启动会议中关于公司生产经营管理运作计划的决议内容整理成文，并在总经理签字批准后随空白的部门生产经营管理运作计划样表正式下发各部门年度预算正式启动前，对上年实际发生进行分析，结合本年工作规划、目标进行初步预测②预算编制集团各部门：12月15日根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度经营管理运作计划和预算方案。

战略企划中心：每年11月初根据公司年度经营管理运作计划，编制本部门年度经营管理运作计划；依据本部门经营管理运作计划及其他相关资料，编制明细的本部门费用预算财务管理中心资产管理部：每年11月前，完成并提交本公司年度固定资产购置需求；提供设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息；根据集团和各产业公司年度生产经营运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度经营管理运作计划和投资安排信息化管理中心：每年11月前，根据各产业集团公司、部门提出的发展情况，从专业角度提出公司网络项目建设、信息化建设的总体需求；依据部门经营管理运作计划及其他相关资料，编制公司网络和信息化性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表人力资源管理中心：依据公司年度经营管理运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，再据此编制本部门年度经营管理运作计划；依据本部门年度经营活动运作计划及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门行政管理中心：每年11月下旬根据公司年度经营管理运作计划、预算启动会议纪要及公司相关经营统计数据编制本部门年度经营管理运作计划；依据本部门年度经营管理运作计划及其他相关经营统计资料，编制明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门；每年11月初将后勤部门需求的一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门资金管理中心：依据公司年度生产经营活动计划和预算启动会议决议内容，对各子公司（包括本部门）报送的部门资金需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度经营管理运作计划；根椐公司整体战略目标制订融资计划；依据本部门年度生产经营管理运作计划及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（资金成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门。

财务管理中心：依据公司年度经营管理运作计划和预算启动会议决议内容，报送部门人员、经费需求计划：依据本部门年度经营管理运作计划其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算表格送交相关部门。