集团总部干什么？

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集团总部的五大职能及未来发展趋势

集团总部的五大职能及未来发展趋势半数以上的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。

这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。

比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

五大职能实现总部价值功能领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效管理——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

另随着市场竞争的激烈，总部的功能有以下的变革趋势：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。

创维集团概况

创维集团概况一、企业背景1.1 企业概况1.1.1企业名片公司Logo：公司全称：创维集团有限公司Skyworth公司总部：深圳创办时间：1988年创始人：黄宏生开展业务：研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通讯、半导体、冰洗、3C 数码、LED照明等产品中国电子百强：14位员工数：三万多名地址：深圳市南山区高新南一道创维大厦A座13-16层邮编：5180571.1.2发展历程（一）创始期（1988年－1993年）【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候，创始人决定着企业的起点和方向。

为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、资源最丰富的领域—家电制造。

然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。

【主要事件】1988年—香港创维实业有限公司成立1990年—正式进入制造业（生产电视遥控器）1992年—创维集团在香港成立（二）创业期（1993年－1996年）【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。

资源（生产许可、优惠政策、土地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！1993年，创维集团通过合资，成立了深圳创维—RGB电子有限公司，成功地解决了资源问题。

随着位于深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。

【主要事件】1993年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深圳创维—RGB电子有限公司1996年—创维电子城在深圳宝安区建成投产（三）快速成长期（1996年－2000年）【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分显现和发挥，机制灵活与高效率是这一阶段创维制胜的关键。

创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然挺进行业前四名，进入了领军的第一阵营。

集团管控模式的有机体系及总部功能定位!

集团管控模式的有机体系及总部功能定位！确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。

首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。

因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。

所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。

让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。

否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。

例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。

但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。

可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。

工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。

这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。

绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。

而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。

集团管控

招专业人才，上一览英才集团管控什么是集团管控呢？一、集团管控就是集团总部对子公司管理的管理管控就是总部对子公司管理的管理，集团旗下这么多子公司，各子公司将自身的人财物、产供销等管好，这些事情也许集团并不直接进行干预，但是在另外一些事项上集团必须要进行干预。

比如子公司经营运作的理念是否正确，是否需要集团基于整体发展的考虑将子公司的一些理念进行优化调整；再比如有些子公司倾向于进行盲目多元化，那集团是否就有必要引导其开展精益管理；另外还有些子公司在定位了公司战略以后却脚踩西瓜皮，开局这一年是有战略的，剩下的几年却狂放发展，迷失方向，那么集团层面就必须把子公司的战略管理起来，或者严格按照全面预算来推进等等，这些做法都属于集团干预子公司经营理念方面的一些变化。

对于一个具体的集团，在总部这个层面必须负责探索、追寻、研究最新的一些理念，最具革命性的一些理念，优化调整发展思路，帮助子公司拉高对于自身发展的认知。

一句话，科学发展观不应该是句空话，而要具体落实在集团协助子公司更好地认识行业，做战略，做投资，做并购等行动上。

首先一点，集团不应该和子公司抢着去做事，而应该协助子公司去关注它平常不关注、关注不到、关注不了，以及由于子公司层次上不去、信息得不到的那些范畴的事项。

第二点，对子公司经营运作的模式要进探索和指导。

以浙江的一些集团企业为例。

这两年，浙江除了温州，浙商商帮以外，较少向世界、向全中国贡献先进的管理模式。

老一代的企业已经在逐渐陨落，类似万象这种企业集团也似乎没有生机了，好多年没有打出新鲜牌；而新一代的企业至今也没有探索出一些新的做法，像郑坚江的三星奥克斯这种有些新模式的企业，在浙江是极少和罕见的。

事实上郑坚江算是把握住了工业企业最核心的命脉，一方面是精益管理，利用承包，成本管理，一切服从经济原则等等思考，把握住了规模化生产所最必须的东西，实现精益化生产；另一方面，曾几何时奥克斯也差点抓住中国发展的一个脉络，就是围绕着中国发展、政策脉动来做好自己的投资结构，只可惜汽车饮泪收山了以后，一下子挫伤了奥克斯的锐气，现在这家公司在整个气场上是收敛的，这就有些问题。

央企：集团总部建设的三大举措

央企：集团总部建设的三大举措央企：集团总部建设的三大举措国际金融危机以来，世界政治经济格局发生了重大变化，我国在国际政治经济中的影响力愈发凸显。

央企是国民经济的骨干力量，在经济社会发展中具有重要地位和作用，没有央企的成功改革，我国的经济体制改革就不会成功。

面对“十二五”的到来，央企改革发展又有了新的目标—做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。

尽管央企资产总额不断增加，核心竞争力进一步增强，但是仍然存在央企数量过多、经营范围过广、产能过剩、能耗高等问题。

为了继续完善产业结构调整目标、增强央企的核心竞争力，“十二五”期间，央企重组可能将继续保持较高的增长态势。

早在2008年8月，时任国资委主任李荣融曾表示，央企到2010年将会减少到80户到100户。

按照新上任的国资委主任王勇的表态，央企重组的方向和目标不变，但具体进度“要服从工作质量和效果的需要”。

如何使重组后的央企充分发挥出核心竞争力，资源上形成互补，带来1+1>2的协同效应，将是未来一个关注的焦点问题。

许多大型企业所带来的管理水平低下，以致集团总部“集而不团”和“团而不集”的现象共存，其根本原因在于集团总部能力不足和薄弱。

笔者认为，面对日益复杂的宏观经济背景，加强集团总部建设，是提高央企核心竞争力、加快“走出去”的步伐、提升国内外市场份额的重要举措之一。

明确的总部功能定位重组后的央企需要深入地讨论集团总部的定位问题，总部开展什么样业务，规范什么样的功能都要加以科学的设置，从而达到界定集团企业的管理边界，合理地划分总部和各分子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。

根据的管理研究，集团企业为实现发展目标需要系统规划的资源和能力有四大方面，分别是运营能力、成长能力、无形资产的保有和经营能力以及资源的获取和经营能力。

钱德勒的经典研究早就提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。

我们认为，企业战略决定总部功能定位，而总部功能定位又反作用于企业战略。

母子关系、总分关系及集团总部管理控制

二子关系与总分关系：团母集
般认为，子公司与分公司的核心
总部 ‘ 人为选择” 的结果
企业集团是由母子关系、总分关系
等交织形成的公司簇群。在集团财务管理术语中，子公司与母公司相对，分公司与总部相对，并形成母子关系、总分关系。中，其母子公司及母子关系是企业集
公司。相反，公司不具备法人资格，分从
而并不具有对外融资功能。
组织结构，最终保证战略的推进与落实。
公司战略是公司经营的根本指导原则和
长远发展计划，它是公司未来的行动纲
三、子关系总分关系及集团母
领和方案，而组织结构则是组织战略与
孰低的管理界限。也就是说，子公司在
规模并不见得比分公司要大，子公司所拥有的决策管理权限并不一定比分公司
方案一出，在公司内部即引起极大争议。
有人认为（以下属工程公司管理层为代表）这一方案旨在对子公司进行“ 削藩” ，借强化总部管控能力” 名，削弱子之行“ 公司管理权之实；也有人认为（以Ａ公
么样的公司战略就应当采用与之匹配的
这一框架基础有可能被集团总部度消过费或使用，如集团总部为单纯融资目的
而设定并不存在实质经营业务的各类子
但是，过于夸大母公司（作为控股股
东）的利益输送行为，并自动给大股东贴上“ 小偷式标签，可能与事实、于逻辑都不相符。① 在市场逻辑上，母公司投资设立子公司的目的，并不是冲着对非控股股东进行有“ 预谋式的利益剥削而去

成立集团公司有什么好处

成立集团公司有什么好处？成立后相比本来会有其他制约吗？随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国民营企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。

如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国民营企业集团发展过程中有待解决的问题。

一)成立集团公司的目的和意义1.企业的基本使命2.企业的使命定位3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;5.企业成长五大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大，国际化;如浙江广厦控股公司，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产……1999年，企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。

三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

集团管控模式

集团管控模式集团管控模式集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。

母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。

所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

目录集团管控战略风格（控制型态）集团管控模式基本类型集团管控模式选择的主要影响因素1、行业特点2、发展战略3、组织规模4、企业家精神集团管控模式选择遵循的标准集团管控模式优化集团管控战略风格（控制型态）集团管控模式基本类型集团管控模式选择的主要影响因素1、行业特点2、发展战略3、组织规模4、企业家精神集团管控模式选择遵循的标准集团管控模式优化集团管控战略风格（控制型态)基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格（控制型态）：1。

集权化（centralization）2.战略规划（strategic planning）3。

战略方案化（strategic programming）4。

战略冒险（strategic venturing）5。

战略控制(strategic control)6。

财务方案化（financial programming）7.控股公司（holding company）8.财务控制（financial control）规划影响是指各子公司战略决定前,集团公司介入的程度。

控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。

在集团的八种控制型态中，以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。

集团管控模式基本类型集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。

所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》（1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法"基础理论即财务型，战略型，运营控制型（操作型)（也有人提出四分法,但基本内容与三分法类似）。

集团总部及各分子公司招聘管理制度

目录第一章总则 (3)第二章招聘组织管理 (4)第三章招聘计划 (5)第四章人员招聘 (7)第五章人员选拔 (9)第六章人员录用 (11)第七章人才特区 (12)第八章临时用工 (13)第九章招聘工作评估 (13)第十章附则 (15)附件一：招聘流程 (16)附件二：临时招聘申请表 (17)附件三：竞聘管理办法 (18)附件四：内部招聘公告 (21)附件五：应聘申请表 (23)附件六：面试评估表 (24)附件七：人员增补申请表 (25)第一章总则第一条目的为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。

第二条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第三条归口管理（一）集团总部员工及各分子公司主任、主管级以上人员的招聘工作由总部人力资源中心招聘专员负责，各分子公司、事业部一般员工的招聘由各人事（行政）课、综合部负责，人力资源中心对其业务工作进行指导与监督。

（二）各分子公司、事业部应当认真对相关招聘资料及时进行整理归档，人力资源中心负责对各分子公司及事业部具体招聘工作的监督、指导和稽查工作。

（三）招聘实行垂直管理，各分子公司、事业部在业务上隶属集团总部人力资源中心，具体日常事务执行由各分子、事业部分管人事工作的部门或岗位具体负责，日常管理由各分子公司、事业部统筹协调。

各分子公司或事业部具体负责人力资源管理工作的机构按以下进行规范命名：生产系统的人事管理工作的部门统称人事（行政）部、其余统称为综合部。

第四条适用范围及定义（一）本制度适用于集团总部及各分子公司（工厂）、事业部员工的招聘管理（集团经理级以上管理人员不在本制度范围内）。

（二）定义企业人员根据组织架构及工作性质划分为四类人员：总部人员、市场终端人员、厂部人员。

厂部人员分为直接人员和间接人员，直接人员是指直接参与生产一线操作的人员，即工资按计件取酬的人员，间接人员是指除参与一线生产的行政后勤人员即工资实行月薪的人员。

企业行政级别划分

竭诚为您提供优质文档/双击可除企业行政级别划分篇一：行政级别及岗位级别管理制度1目的1.1明确并规范集团总部及各事业部行政级别及岗位级别。

2范围2.1集团总部及各事业部。

3术语3.1行政级别：将集团总部及各事业部所有岗位纳入统一岗位等级体系，并将其划分为不同级别，称为“行政级别”；3.2岗位级别：在集团总部及各事业部内根据岗位责任大小，工作难度以及对任职者的能力要求，将岗位划分为不同级别，称为“岗位级别”。

4管理职责4.1人力资源部：负责集团总部及各事业部行政等级及岗位等级明细的建立，并根据集团发展对其进行修订。

5制度说明5.1集团总部及各类别事业部等级5.1.1等级明细(由高至低)详见表1；表1：集团总部及事业部类别等级5.1.2a.事业部成立第一年由董事会直接核定事业部类别；后期每财年根据以下条件进行类别核定；核定标准详见表2；表2：事业部类别核定标准5.25.2.1“行政级别”分为九级，每个级别再细分为不同等级，详见表3；表3：行政级别明细表5.3岗位级别5.3.1“岗位级别”明细a.集团总部“岗位级别”由低至高：员工→主管→高级主管→副部长→部长→总监→副总经理→副总裁→总裁；b.事业部“岗位级别”由低至高：员工→主管→高级主管→副部长→部长→总监→副总经理→总经理；5.4行政级别与岗位级别对应关系5.4.1集团总部及各事业部内“岗位级别”对应于不同的“行政级别”，其对应关系详见表4；表4：行政级别与岗位级别对应关系4.1集团总部：4.2一类事业部：4.3二类事业部：4.4三类事业部：6相关文件6.1无。

7相关记录7.1无。

篇二：企业职位等级表企业职位等级表注：一、职位等级a-F：职位等级分为七个等级；二、职位级别：18级职位级别划分；三、公司岗位分三类：决策管理类、支持管理类、营运类类。

企业薪资等级表篇三：央企、国企及行政区分央企、国企及级别区分一、国企和央企的区别这两个概念是相互交叉的，首先说国企，国企就是国家作为投资主体成立的企业，过去是按系统划分的，属于中央部委的，叫央企，例如中国南方航空、中国东方航空，还有兵器工业部的如飞机制造公司等。

集团办部门职责

集团办部门职责
集团办是集团公司的中央职能部门，主要负责协调、统筹和监督集团内部各个事业部门的工作，扮演着一个总行的角色。

其职责主要包括以下几个方面：
1. 组织协调：集团办负责组织协调集团内部各部门的工作，包括制定和实施集团的中长期发展战略和规划，并协调各部门间的资源利用和合作。

2. 决策支持：集团办提供决策支持和咨询服务，为集团公司的高层管理者提供决策所需的信息、数据和分析报告，帮助管理者做出科学合理的决策。

3. 监督管理：集团办负责监督和管理各分子公司、事业部门的运营情况，确保其按照集团的战略目标和政策要求进行经营管理，并对其绩效进行评估和考核。

4. 投融资管理：集团办负责集团公司的投融资决策和资本运作，包括制定投资政策、管理集团资金、筹措资金和资本市场运作等。

5. 人力资源管理：集团办负责制定和管理集团的人力资源政策和制度，包括人才招聘、培训与发展、绩效评估和薪酬福利等。

6. 对外合作与联络：集团办负责与政府、金融机构、合作伙伴和其他利益相关方进行合作和联络，维护集团公司的良好形象和声誉。

总之，集团办作为集团公司的核心部门，承担着协调、统筹和监督各部门工作的职责，为集团公司的发展提供支持和保障。

集团管控框架体系

集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。

为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。

为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。

如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。

2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。

总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。

为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。

如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系

如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系我们曾经分析了中国企业集团形成的方式，很多国有大型企业集团是在政府的力量下捆绑式产生的，这种形成企业集团的方式，被形象地称为拉郎配。

这样捆绑式产生的企业集团，一般是围绕着一个或者几个规模大、经营状况好的企业组建的，是先有儿子后有老子，在这种状况下，很容易出现儿子(子公司)强大老子(集团公司)弱小的情况。

即使不是这样产生的企业集团，各成员机构之间也会有不同，有重要性的差别，有规模的差别，有影响力的差别，等等，也就是说，在企业集团内部，肯定有强势的子公司。

强势的子公司，要么是因为规模大，要么是业绩好，要么是在市场中的品牌声誉高，总之，能够成为强势的子公司，自有其成功的地方。

如果强势的子公司为主形成集团公司(总部)，那自然在推进集团文化建设的时候，不会出现什么强势子公司与集团公司(总部)矛盾的问题，因为双方是同一的。

但是，如果不是强势的子公司形成集团公司(总部)，而是集团公司(总部)之外的子公司，那么，在强势的子公司与集团公司(总部)之间，必然会出现各种各样的问题。

比如说从哪里切入强势子公司的集团文化建设?在强势子公司的集团文化建设推进到何种程度?在哪里方面要求强势子公司与集团保持一致?强势子公司是不是享有一些特权?等等。

这种强势子公司与集团公司(总部)不一致的情况，在很多企业集团中都存在。

熊猫电子在国内已经是非常著名的企业品牌和产品品牌，但是，对于很多消费者来说，他们并不知道，熊猫电子还是中国电子信息产业集团的子公司。

波导、首信、东信等已经是非常著名的企业，拥有了很高的市场知名度，市场分额也非常可观，但是，它们还是中国普天集团旗下的子公司。

长城润滑油是非常著名的品牌，占据了国内润滑油市场的第一分额，它的高端产品被神州五号和神州六号飞船采用，长城润滑油的品牌投资价值每年增长12亿元，它是中国石化集团旗下的品牌。

……这样的企业集团还有很多，在这样的企业集团内进行集团文化建设，不论是集团公司(总部)还是强势子公司，都面临着两难。

部门描述-运营事业总部

部门描述-运营事业总部作为运营事业总部的一部分，我们致力于优化公司的运营流程和提高运营效率。

我们会与各个部门合作，制定并执行有效的运营策略，确保公司的资源得到充分利用，同时保持良好的经济效益。

我们的团队由经验丰富的运营专家和管理人员组成，他们拥有丰富的行业知识和管理技能。

我们致力于不断提升团队的专业能力，以应对市场竞争和行业变化。

在运营事业总部，我们强调团队合作和沟通，努力为公司创造一个和谐的工作环境。

我们鼓励员工发挥自己的创造力和能动性，提供良好的晋升机会和培训计划，以激励员工持续发展和进步。

总之，运营事业总部是公司运营的中枢和支持，我们将继续努力工作，确保公司的运营活动更加高效和卓越，为客户和合作伙伴创造更大的价值。

由于公司的不断发展，运营事业总部扮演着日益重要的角色。

我们致力于制定并执行公司的战略规划，确保公司在市场上有竞争力，并实现良好的经营业绩。

我们关注产品的研发、生产、销售和客户服务等方方面面，以确保公司的整体运作能够顺利无阻。

为了更好地支持公司的战略目标，我们持续优化内部流程，提高生产效率，降低成本，改善产品质量和提升客户满意度。

我们注重数据分析和绩效评估，以便迅速作出决策，解决问题并发掘机遇。

通过这些努力，我们确保公司的运营水平始终保持最佳状态，与市场需求保持一致。

为了实现这些目标，我们与其他部门保持密切合作，包括市场营销、生产制造、供应链管理和财务部门。

我们致力于打破各部门之间的壁垒，加强沟通和协作，协调各项业务活动，确保公司各项业务活动的协调一致。

我们帮助各部门解决运营中的挑战，共同推动公司的整体发展。

我们在持续改进公司的运营流程中注重技术应用，以提高工作效率并满足客户需求。

我们不断优化现有的系统和流程，探索并应用新的科技解决方案，以提高公司的数字化水平并加速决策速度。

这不仅为公司带来了更快的业务发展，也提升了员工的工作体验。

除了内部优化外，我们也关注外部合作与沟通。

我们与供应商、合作伙伴和客户保持密切联系，寻求更好的合作关系，并持续提升服务水平。

XX集团公司总部组织结构与岗位设置建议报告

XX集团公司总部组织结构和岗位设置建议报告导读集团公司总部部门岗位设置建议集团公司总部组织结构建议组织结构设计原则和目标资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本技术能力运作能力管理能力……结构简化职责分明互为制衡管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制职责清晰，相互间无重叠、无交叉不相容职责分设，互为制衡敏捷响应对市场变化反应敏捷，调整及时组织结构设计原则实现战略目的，推进战略实施强化职能的宏观性强化监督、控制职能计划与执行部门分离对非关键职能进行恰当的合并、剥离，以减少横向管理复杂性，降低协调成本降低管理层级，减少协调成本，实现有效控制目标总部组织结构宏观调整的工作重点进一步增进集团公司企业化发展的进程，巩固集团整体航空产品总承包地位加强相关市场职能管理，突出军品市场的客户公共关系管理，民品市场的放开搞活增强新产品开发和投资管理职能，为新经济增长点的培育奠定基础提高总部对下属企事业单位的协调、控制能力，在进一步强化人事管理控制的基础上，逐步理顺信息控制、财务控制、权限控制增强集团公司总部各个部门工作开展的监督、管理、考核，提高总部整体行为能力、工作效率和效益集团公司组织结构的调整重点：一取消、一新设、一合并改造、一分立总部部门职能划分、处室设置原则?? 业务独立原则，按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠?? 流程简洁、顺畅原则，避免重复和脱节?? 监督、执行职责分设原则，监督、执行职责分设利于相互制约、有效控制和加强管理。

此原则体现在部门处室设置与领导分工上?? 管理幅度原则：通用管理原则一般认为一位普通管理者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理?? 部门综合类事务不单独设立处室管理办公厅职责整合和处室设置建议办公厅现有处室政研新闻办法律事务办综合处秘书处机要文档处通信处行政处保卫保密处职责取消：电话班划拨到服务中心；通讯、网络维护外包（如301所）职责增设：政府公共关系事务的管理；信息的收集、整理、更新和定期发布工作职责划转：对集团公司经济运行情况进行分析研究和预测等职责划转到发展计划部；总部医疗制度改革以及员工医疗、预防、保健和疗养职责划转到人力资源部；开展电子商务有关工作划转到市场和对外合作部职责合并：科技发展部的信息化建设和“金航工程”的组织实施和管理等职责归并到办公厅现状办公厅处室设置建议政研办新闻公关处法律事务办秘书处机要文档处信息统计处行政保卫处建议处室剥离：原综合处取消。

总公司总部更有利于个人职业发展

总公司总部更有利于个人职业发展在基层单位工作了四年多，现在有一个去总公司工作的机会，但是是普通员工岗位。

在现在的单位工作内容和同事都比较熟悉，也没有什么压力，但是总部公司未来机会肯定更多，但是也有很多不确定,想问我怎么选择上匕较好。

我的建议：如果可以选择,建议去总公司任职更有利于职业发展先说职业发展概率,从我工作的10几年对职场晋升的观察，总公司的发展机会是远远大于基层单位的。

我个人有500强企业总部挂职锻炼经历，在二级单位当过人力资源管理中层干部，目前在中型规模三级企业任高管。

目前我工作过的二级单位,有两位80后副总是从总公司空降过来的，而我则是交流到三级公司任副总的。

事实上,要从一个公司的基层岗位从主管、经理、总监、副总、总经理，这个路径提拔的难度是非常大的，反而是从上级单位交流到下级单位任职高管的路径要相对容易得多。

先说说在总公司工作的优势：一是视野开阔。

总公司是出政策的地方，对于国家的政策导向，集团政策的导向是全方位的。

正是基于这个特点，总公司在制定政策或者方案的时候舍得斥巨资请咨询公司或者行业大牛，这对于员工开拓眼界，提升能力非常有用。

二是离权力中心很近。

总公司的部门领导就相当于下级单位的高层，而且总公司掌握了下级单位的审批权和资源调配权,在下级单位中的影响力是比较大的。

如果在总公司表现比较优秀，获得领导的认可的话,发展的机会就比较多，既可以在总公司发展，也可以交流到下级单位发展。

这个比在基层单位熬资历要快的多。

三是可以向优秀同事学习。

总公司的同事普遍比较优秀，对于学习、能力和素质的要求都很高，你可以向这些优秀的同事学习。

这些同事将来会是你的重要人脉资源，如果有一天你去下级单位，这个优势将进一步突显。

当然,相对应的要想在总公司脱颖而出竞争也是非常激烈的。

工作压力会更大，比如做一个方案可能要修改很多遍，从立意、逻辑、上级政策、领导风格和意图,乃至用词等等都会进行斟酌把关，期间可能面临修改很多遍。

国有企业集团有限公司总部人员履职待遇、业务支出模版

集团有限公司总部人员履职待遇、业务支出管理办法第一章总则第七十六条为进一步规范**集团有限公司总部人员履职待遇、业务支出管理，根据国家有关规定和〘**股份有限公司所出资企业负责人履职待遇、业务支出管第七十七条本办法所称履职待遇是指为**集团有限公司总部人员所提供的工作保障和条件，主要包括公务用车、办公用房、培训等。

业务支出是指集团公司总部人员在生产经营活动中因履行工作职责所发生第七十八条本办法所称**集团有限公司总部人员（以下简称集团公司总部人员）是指集团公司三总师副职、总部机关部门及附属机构的部门正职、部门副职和其他一般工作人员。

第七十九条集团公司总部人员履职待遇、业务支出管理坚持以下原则：（一）坚持依法依规。

认真贯彻落实国家法律法规和国务院国资委相关规定，坚决杜绝企业承担个人消费支出的行为。

（二）坚持廉洁节俭。

认真贯彻落实中央“八项规定”，反对讲排场、比阔气，反对铺张浪费，坚决抵制享乐主义和奢靡之风。

191（三）坚持规范透明。

结合企业实际，建立健全严格规范、公开透明的履职待遇、业务支出管理制度体系。

第八十条为有效规范履职待遇、业务支出，加强对履职待遇、业务支出的管理工作，公司成立集团公司规范履职待遇、业务支出工作领导小组。

组长：董事长、党委书记、总经理。

副组长：总会计师。

成员：公司办公室、财务部、资产管理部领导小组下设办公室，由公司办公室、财务部、资产管理部、营销中心海外处和人力资源部组成，具体负责公司履职待遇、业务支出日常管理工作。

人力资源部部长兼任办公室主任。

为切实做好履职待遇、业务支出管理工作，根据领导小组办公室成员单位职能分工，各单位履职待遇、业务支出管理职责明确如下：第二章履职待遇第一节公务用车管理第八十一条集团公司总部根据对外接待、业务活动等工作需要，配臵（购臵）一般公务用车。

一般公务用车排气量控制在1922. 0升（含）以下、购车价格（不含车辆购第八十二条集团公司总部公务用车日常管理主责部门为公司办公室；公务车辆购臵、处臵的主责单位为资产管理部。