战略管理中的七大误区

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战略计划的七大致命错误

战略计划的七大致命错误导语：(1)参谋部门执行整个战略计划的制定过程。

这种情况产生的原因一部分是因为首席执行官们创建了新的参谋部门来承担新的职能,一部分是因为参谋部门填补了由原中层管理者对新职责摸不着头脑所造成的管理空白,还有一部分是因为参谋部门过于自信并希望获得组织的控制权。

结果,参谋部门的所有计划人员经常将企业经理们排除在战略计划过程之外,经理的职能只限于盖个章而已。

(2)战略计划过程影响参谋部门。

计划过程中的方法变得越来越细致、复杂。

参谋部门过于重视分析，却忽略了真正的战略洞察力.…战略设想变得等同于战略计划……通用电气公司的首席执行官杰克,韦尔奇这样说: '书本越来越厚,印刷越来越复杂,封皮越来越硬,绘图质量越来越好。

”(3)战略规划系统实际上根本没有什么效果。

战略规划失败的主要原因是,否定或减小了经理的计划职能,经理的职能就是执行战略…一位经理愤怒地说出了经理们对此的普遍看法, '运用矩阵的方法能够制定战略,那就让矩阵去实施战略吧! ”战略规划失败的其他原因则是没有将战略规划系统和经营系统统一起来,从而导致战略不能推动组织经营.(4)企业的战略规划热衷于合并、收购和剥离等高风险的经营活动,但这不利于企业核心业务的发展。

这种现象之所以产生,一方面是因为时代的潮流,另一方面则是因为没有合理使用计划工具。

(5)战略计划过程中,没有进行真正的战略选择。

计划人员和经理们通过最先“满意”的方式(如以一种可接受的方式满足基本条件)确定战略。

但是,在进行决策前,他们并没有真正努力地去寻找或分析所有的备选方案。

因此,公司大都是通过默认而不是选择来确定战略。

(6)战略规划忽视了组织文化的要求。

战略规划重视组织的外部环境,却忽视内部环境,而内部环境在战略实施阶段是十分关键的。

(7)在组织重构或不稳定时期,基于单点预测的战略规划是不合适的。

但企业往往会制定基于单点预测的规划,而以方案为基础的战略规划在企业中则是非常少见的,不具有普遍性。

我国企业战略管理实践中的六大误区

我国企业战略管理实践中的六大误区$梁文玲战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是继生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段。

其产生的背景是!"世纪$"年代后，西方企业运营环境的不确定性增强，企业间竞争日渐激烈，企业要在动荡多变的环境中求得可持续生存与发展，就必须着眼于长远，站在全局的高度为防患于未然谋定而动，提高自身对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。

与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全局的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方国家企业管理大致相同的三个阶段，所不同的只是时间上的差别。

改革开放以前的卖方市场条件下，如果说企业有管理也只是生产管理，改革以后，企业经营管理工作受到重视，生产管理、营销管理、财务管理等职能管理普遍被纳入管理实践中，但我们也发现，这些管理工作多是从眼前和局部分析问题，头痛医头，脚痛医脚，企业高层决策者往往只是就事论事的处理者而非管理者。

为解决这样的问题，%"年代初，管理学界开始引进西方的战略管理思想，%"年代中期，战略管理在企业界开始传播。

应该说，战略管理在中国的引入及在企业界的推广正逢其时，因为!"世纪末的中国企业运营环境已发生深刻变化，有人用“&’”描述这一变化，即顾客(’)*+,-./0占上风、竞争(’,-1.+2+2,30在加剧、变化(’4536.0是常事，在这样一个动荡变化的经营时代，企业如何生存并持续发展下去是管理工作面临的第一问题，而战略管理可以帮助决策者从全局的、总体的、长远的角度考虑企业的管理问题，有效协调各管理职能之间的关系，明了外部环境因素及其影响，以便制定新战略或调整现行战略以适应环境变化，做到以变应变，提高整体适应能力，可以说战略管理在中国企业的引入和实践，对于提高企业对外部环境的适应性和总体管理水平有着重要意义。

企业战略管理的误区与防范

企业战略管理的误区与防范在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略管理已成为企业持续发展、提升竞争力的重要手段。

然而，许多企业在实施战略管理的过程中，往往会陷入一些误区，导致战略效果不佳或企业发展受阻。

本文将探讨企业战略管理的常见误区，并提出相应的防范措施，以帮助企业更好地实施战略管理，实现可持续发展。

一、企业战略管理的误区1.战略制定过于简单化许多企业在制定战略时，往往过于简单化，仅根据市场环境、企业资源等因素进行简单的分析，缺乏深入的调研和细致的规划。

这种简单化的战略制定方式容易导致战略目标不明确、执行难度大等问题，影响企业的长期发展。

2.战略执行过于形式化一些企业在战略执行过程中，过于注重形式和流程，而忽视了战略的实际效果。

他们往往将战略规划与执行割裂开来，缺乏有效的沟通、协调和反馈机制，导致战略执行效果不佳。

3.缺乏战略风险管理企业在发展过程中，会面临各种风险和不确定性因素。

然而，一些企业缺乏对战略风险的管理和控制，导致企业在面临风险时无法及时应对，进而影响企业的长期发展。

4.缺乏战略评估与调整一些企业在实施战略管理后，缺乏对战略的评估和调整机制。

他们往往忽视了市场环境、企业资源等因素的变化，导致战略与实际情况脱节，无法实现预期目标。

二、防范措施1.深入调研与细致规划企业在制定战略时，应充分了解市场环境、竞争对手、客户需求等因素，并进行深入的调研和分析。

同时，企业应制定细致的规划，明确战略目标、关键任务和时间节点，确保战略的可行性和可操作性。

2.建立有效的沟通、协调和反馈机制企业应建立有效的沟通、协调和反馈机制，确保战略规划与执行之间的紧密衔接。

通过定期的内部沟通、外部反馈和评估，及时调整战略执行过程中的问题，确保战略目标的实现。

3.强化战略风险管理意识企业应强化战略风险管理意识，建立完善的风险管理体系。

通过风险评估、风险预警、风险应对等措施，确保企业在面临风险时能够及时应对，降低风险对企业发展的影响。

战略管理研究有什么误区

战略管理研究有什么误区战略管理研究有什么误区引导语：战略管理(Strategicmanagement)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

以下是店铺分享给大家的战略管理研究有什么误区，欢迎阅读!对战略管理的研究目前有两种不同的误区：一、盲目照搬西方理论盲目照搬西方理论时我们目前战略研究的一大误区。

大家都直接套用西方战略管理的各种理论。

计划学派、能力学派什么东西都照搬，直接去给学生和老板们讲课，管理咨询公司也直接套用SWOT分析等模板进行给企业咨询。

该研究的误区在于忽视了理论的假设性：任何理论是建立在一定假设前提下才成立的。

而中国的环境假设跟西方发达国家的社会历史背景等方面不同，市场成熟度不同，所以中国的战略管理的指导需要基于在中国的国情基础上才真正实用!去年大家热炒的“执行力”问题，在美国是一个很迫切的问题，而在中国最重要的还是战略问题。

美国的战略方面是有很好的基础。

它需要的是执行力。

而中国最缺的不是执行力而战略管理。

还有就是中国企业聘请外国管理咨询公司作战略咨询，他们往往没有将假设考虑清楚，直接套用在西方成熟市场经济条件下的战略管理咨询工具，其结果可想而知。

中国银行业不良贷款居高不下，其中根源之一就是套用西方成熟的信用风险管理体系但是忽视了中国很多企业会财务造假，西方信用风险管理体系不是不好，但是照搬到中国不灵就是因为中国缺乏西方成熟的会计披露制度等环境，也就是说环境假设不同。

二、盲目鼓吹中国式管理在研究战略过程中，将老子、孙子、太极、易经和佛教等东西拿出来，然后创新出什么太极式战略或者易经与战略。

有的学者开始还在西方战略管理理论研究中有些批判吸收，到后来诸子百家都搬进来，直接上升到哲学层次。

我不否认这些“国学”对战略管理研究有很多指导意义，但是，当我们的'研究越来越趋向于哲学化和深奥难懂时候。

研究有什么意义?创新以人为本，研究的目的是为了指导实践。

导致战略规划失败的7个致命错误

美国的每一家医院，不论达小，都有一本自己的战略规划书，描述医院的现状和未来的发展目标。

在实际执行中，导致战略规划失败的7个致命错误是：
1、规划不够精确，缺乏洞察力、远见、雄心和实用性。

2、人们不明白如何执行、贯彻规划。

3、战略规划是在"选择的基础"上被传达和沟通的，而不是直率地传达和沟通于整个机构。

4、每一个战略规划的具体环节没有人负责。

5、当战略规划开始时，带头人消失（调离工作岗位或病休）。

6、不可预测的阻力，困难的发生是不可避免的，负责执行战略规划的人要有准备，鼓励用创新的办法来战胜这些障碍。

7、战略规划运作中的细节被忽略也会导致失败。

战略管理中的七大误区

战略管理中的七大误区当今，企业已进入战略竞争时代。

美国著名未来学家托夫勒曾说：“对没有战略的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在汽流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。

”然而，企业一旦进入战略的误区，也是致命的。

纵观当前现状，企业在实施战略管理过程中的误区主要表现在以下七个方面。

关起门来定战略一些企业往往是通过内部讨论来确定一个理想战略，然后把这样的企业战略强加到外部市场中去，期望市场会适应它们的战略。

制定战略就像战争一样，必须了解整个战场各个方面的情况，然后才能选择最佳的战略据点。

从外部看，制定战略的第一步是对宏观环境，包括政治、法律、经济、科技、社会、文化、自然环境，进行充分分析。

第二步，行业环境分析，包括市场规模、行业寿命周期阶段、竞争者、顾客、规模经济等方面。

特别要通过高效的信息反馈系统，不断收集处理竞争者的信息，企业才有可能拥有长期应对的策略与能力。

要把竞争对手当作客户，加倍重视。

企业竞争也必须首先要找到真正威胁自己的对手，而不是只埋头把自己内部练得很强。

从研究力量看，为防止战略失误，企业在制定战略时，还应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。

如果自身能力有限，企业还应采取委外办法研究企业战略。

战略是少数人的事许多企业，无论是其领导人还是一般成员，往往认为企业战略是少数人的事。

企业领导关注的是专家和专门部门的意见，忽略组织的一般成员。

企业一般员工也经常感叹战略目标离自己太遥远。

结果是战略往往成了领导和专门部门的事情，其战略目标沦为空洞的口号，最终企业决策和实际执行出现巨大偏差。

要使战略成为企业所有成员的事情，企业在制定战略时，要尽可能扩大员工参与度。

员工的很多观点虽然零碎，但都是形成战略极其珍贵的“资源”。

这些“资源”，为继续深入塑造战略奠定较为宽泛和务实的基础。

在战略制定和实施中，还要注意把宏观的战略目标转化为经济成员的日常行为。

必须把基于战略目标和战略方向的业绩指标体系落实到组织和组织成员的行为层面，让战略管理的流程和指标体系确实为员工的行为起到指引、规范作用。

反思企业战略中的误区

快速的风险分析以及应急规划。囝
利润带来负面影响。为了确保货品与服务的交付成本维持在预
算内，公司必须监控缺陷、维护成本与库存水平，并跟踪进展，充分利用各种反馈信息，深入分析其成本结构，以最大限度地减少重做并实现运营的合理化。
（自《摘科技与企业》）
掘能够大幅减少浪费并消除低效率运营的方法。如果公司持续出现运营上的浪费，必然无法成功控制成本结构，最终将对总
信心。要反思以下问题：企业是否能轻松地为管理团队提供关乎主要业务或市场变化的重要信息，及具有高度可行性的项目？是否能预测哪些客户将缩减业务，是否能调整方法以将亏损降至最低？这些决策将需要一系列内外信息与分析，以支持
改变。
伸产品线。许多著名的品牌就是在经济衰
退时期推出产品和服务，充分利用独特的
市场商机。要成功投资并把握市场商机，公司需要加强信息基
础架构，制定有助于识别趋势与变化、分析情景，并选择适当
的组合以最大化投资回报的解决方案，这将能大力推动销售、加快现金流动以及提高运营效率。
１企业科４技０发展２１．００１１
误区２：无法充分利用市场商机
很多公司因为信息基础架构和业务用
户工具投资不足，无法根据业务与市场的
程、产品或行动超出可接受范围）及时提醒相关人员采取适当的行动。
误区５：在机构内推动错误的行为
如果公司决策人未明确定义、传达、衡

当今企业战略管理几大误区

当今企业战略管理几大误区当今企业战略管理几大误区导语：如今，在世界500强的企业中，有的虽然创业时间不长，但发展势头强劲，后来而居上;有的历经百年，仍然生机昂然，雄居业内而不倒。

他们成功的经验是多方面的，甚至是独特的，但共同的是他们无一例外地制定了自己的发展战略，并能很好地加以落实。

这些企业的成功主要取决于其战略的成功，取决于其战略管理的成功。

战略管理几大误区拿中国企业与这些著名企业进行比较，抛开其他方面不谈，仅就企业管理方面而言，最大差距就是战略管理的水平不高。

柳传志曾经说过“中国企业最缺乏战略家”，这也是对中国企业对待经营战略规划认识不足的由衷感概。

在中国，不是每一个企业都有自己的战略和战略管理，有许多企业，尤其是规模比较小的企业，仍然是在凭经验和感觉进行管理。

这也正是这些企业缺乏竞争力，市场前景不被看好的主要原因，也是他们先天性的缺陷。

有些企业引进战略管理的理念，制定了自己的战略目标，但谈到真正能对战略进行有效管理并取得成功的并不多。

事实上，对照我们身边不断上演的企业兴衰，可以不难看出，基本上所有的企业败局都可以归因于经营战略的失败，究其原因是在战略管理上存在着误区。

误区之一：在有的企业，有些员工认为，企业的'战略是企业高层考虑的事，与中下层无关，广大员工对此缺乏认同感;误区之二：企业领导虽然重视企业战略的制定，但往往忽视战略的落实，企业的战略管理行同虚设，有名无实，给人一种“只闻楼梯响，不见人下来”的感觉;误区之三：对企业的战略实施，缺少一种监督评价机制，造成企业经营行为的随意性和盲目性;误区之四：过分强调企业战略的相对稳定性，忽略战略的灵活性;误区之五：在企业的战略管理中，缺乏危机管理的意识，在突发事件面前缺少应急处置预案;误区之六：企业的发展战略趋同性现象突出，尤其是同行业企业之间，缺乏独创性，使企业的竞争力被削弱;误区之七：企业发展战略频繁更替，企业战略周期人为缩短，造成企业资源的极大浪费。

企业战略方案的七大陷阱

企业战略方案的七大陷阱企业战略是企业长期发展的蓝图和指导思想，对企业的生存和发展具有重要意义。

然而，在制定和执行企业战略的过程中，往往会遇到各种陷阱和挑战。

下面将介绍企业战略方案的七大陷阱：1.盲目追求市场份额：许多企业在制定战略时过于关注市场份额，并追求快速扩大市场规模。

然而，市场份额不一定能带来持续的利润增长，追求市场份额过高可能导致资源的过度投入和企业盈利能力的下降。

2.忽视内部资源和核心竞争力：有些企业过于关注外部环境和市场趋势，而忽视了自身内部资源和核心竞争力的开发和优化。

忽视内部资源和核心竞争力，可能导致企业在市场竞争中处于劣势和失去市场地位。

3.短视的决策和过分专注于短期利益：一些企业在制定战略时缺乏长远的眼光，过于追求短期的利益和回报。

短视的决策可能导致企业在长期发展中遇到困难和挑战。

4.缺乏灵活性和适应性：市场环境和竞争条件的变化是不可避免的，企业战略需要具备灵活性和适应性才能应对变化。

如果企业战略过于僵化和固执，可能导致企业无法适应市场变化和应对竞争挑战。

5.错误的定位和目标选择：企业战略的定位和目标选择是基础性的决策，对企业的发展方向和路径具有重要影响。

选择错误的定位和目标可能导致企业资源的浪费和战略执行的失败。

6.不合理的资源配置和风险控制：企业战略需要合理配置资源，包括人力、物力、财力等，以支持战略目标的实现。

不合理的资源配置可能导致资源浪费或不足，影响企业战略的执行效果。

另外，不合理的风险控制可能导致企业面临过大的风险和危机。

7.缺乏组织变革和文化支持：企业战略的实施需要企业内部的组织变革和文化支持。

缺乏组织变革和文化支持可能导致战略执行的困难和影响战略的实施效果。

以上是企业战略方案的七大陷阱。

企业在制定和执行战略时应认识到这些陷阱的存在，并采取相应的措施和策略来规避和克服这些陷阱，以确保战略的成功实施和企业的持续发展。

中国企业战略管理中的误区

中国企业战略管理中的误区制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果。

用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。

计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。

既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。

四、个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统。

仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性。

同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。

五、赶鸭子上架现象企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。

有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。

尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才。

于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。

不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"。

六、见异思迁现象有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了。

企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。

6-《战略管理误区分析

8、见树不见林：评价指标片面见树不见林：
（1）财务指标与长远目标错位）
一些企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。
3、航母情结、
追求规模，把小舢板焊接成航空母舰” 追求规模，“把小舢板焊接成航空母舰” 有一种倾向，即组织（学校、企业越大越好），许多组织和部门的战略目标似乎就是“做大” 。但是许多 “小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。盲目多元化，成为“世界500 500强盲目多元化，成为“世界500强” 一些企业希望跨的行业、地区越多越好，急于发挥规模效益。但企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。在美国的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位，但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，
ห้องสมุดไป่ตู้
5、战略实施人才匮乏、
（1）赶鸭子上架）扩张和多元化企业往往要到战略实施时，才知道并非 “无所不能”或者就可“心想事成”。实施跨行业经营战略目标的“远大”和战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，就将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。如酿酒公司涉足房地产领域时，任命酒厂的副厂长为新成立的房地产公司总经理；制药企业进入信息产业时，任命原副总经理为新成立的网络公司总经理；生产光缆的上市公司任命原车间主任为新成立的证券投资部经理等，不一而足。（2）根源整体的战略思路）正确的经营思路，要求管理者在指定战略是考虑人力资源发展战略，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法

公司战略管理的七大误区

公司战略管理的七大误区来源：时代光华 2015-09-02 09:32:58 您是第17位阅读者战略一词本是军事术语，用于公司管理也只是近代的事。

运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。

尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。

尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使公司稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。

如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的公司战略管理，已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。

但是并不是所有的企业战略都是正确的，公司战略管理也存在着误区。

1.对竞争环境的错误判断许多公司错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。

尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。

要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。

必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。

另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

2.有失偏颇的假设前提有些公司将自己的战略放在一定的前提之上，却不知这样的前提四假设的。

企业要想摆脱这样的情况，就应该实事求是，分析市场和环境的变化，制定可行性的战略管理方案。

3.竞争优势的自我削弱源自于采用一成不变的公司战略管理，或者用静止的观点来看待战略，导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。

公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。

并要拓展公司活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。

对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。

应该设法整合公司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。

企业战略管理中存在哪些错误行为

企业战略管理中存在哪些错误行为企业战略管理中存在哪些错误行为在咨询的过程中，店铺发现一些企业老板对战略管理存在错误的认知。

下面是yjbys店铺为大家带来的企业战略管理中存在哪些错误行为的知识，欢迎阅读。

1、初创的中小企业不需要战略一些企业老板认为，自己企业比较小，不需要考虑战略，要先生存，再发展。

象飞田认为这样的想法是错误的。

战略是企业发展方向的确定，企业如果方向不明，就成功是偶然，失败是必然。

方向对了，坚持就是胜利，方向不对，努力白费。

企业的成功就是战略的成功。

这也是为什么成功的企业会被拿来当战略管理的案例的原因。

2、企业在发展过程中盲目的多元化一些企业老板，在企业经营过程中，什么都想做，不聚焦，最后什么也没有做好。

尤其是对于刚创业的企业，本身的核心竞争力尚未形成，就开始盲目的'多元化发展，必然是死路一条。

象飞田认为，企业必须聚焦，进行单点突破，形成自己的核心竞争优势，方可立于不败之地。

3、投机心态在做咨询的过程中，象飞田发现一些企业老板存在投机心态，老搞机会主义，在经营的过程中采取哪里有钱赚就到哪里去，只顾眼前利益，没有长远规划。

只要有钱赚不考虑其他，一锤子买卖也做，提前透支了企业的生命力。

象飞田认为在改革开放初期，有胆干，可能一不小心就赚到钱了。

现在的商业环境，象飞田认为不再是靠关系、靠机会、靠资本的时代，不认真做好产品的企业，只能一时之快，最终必然失败。

4、企业随市场环境变化战略变化太快目前经济环境变化快，一些企业为了与时俱进，盲目跟随，不断的大幅度调整战略。

象飞田认为，虽然现在由于互联网的迅猛发展，市场环境变化快，只要企业提高认知，还是可以找到一些规律的。

如果企业战略没有稳定性，就像走路踩上西瓜皮，滑倒时是没有方向的，对企业来说非常危险。

5、企业战略与实际运营管理脱钩接触过很多有战略思维的企业老板，在深度沟通后，发现其企业的战略总是不能像其规划的那样实施到位。

象飞田分析后发现，这些企业虽有战略，但没有配套的管理体系，无法支撑其战略落地。

韩铁林-战略管理误区

战略管理误区韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解战略认识误区；●学会规避战略制定误区；●把握战略认同误区；●明确战略执行误区。

战略管理误区一、战略认识误区战略的认识误区主要表现在三个方面：目标化、口号化、无形化。

1.目标化很多企业认为有目标就有战略，比如有的企业说“明年做到5个亿就是战略”，这就是一种典型的认识误区。

战略不仅包括目标，同时还包括了竞争方式、核心竞争力等具体内涵。

2.口号化现实工作中，有些公司会用一些宣传口号提出自己的战略，比如“三个一流”，即一流的品牌、一流的业绩、一流的服务，这种空洞的口号根本不能体现出一个企业的战略。

3.无形化企业都有自己的存在方式，客观上是有一定的战略的，企业家不能因为这个战略没有被提炼出来、没有用文字表达出来就认为战略是不存在的，否则就陷入了战略无形化的认识误区。

所以说，管理人员在审视自己企业时，需要靠敏锐的洞察力和深刻的理解力来认清楚企业的战略。

要点提示战略认识的三大误区：①目标化；②口号化；③无形化。

二、战略制定误区战略制定误区主要表现为两种方式：一是靠直觉，缺理性；二是重战术，轻战略。

1.靠直觉，缺理性企业制定战略决策时需要依靠博弈机制论证，科学把握防范风险。

很多企业缺少这种理性的分析机制，单凭老板的直觉和惯性思维进行判断，这样的风险非常大。

2.重战术，轻战略企业管理者制定战略时，考虑的多是战术技巧，缺乏全局性的计划和策略。

【案例】偏好决定某企业筛选战略资源机构时有两家公司备选，一家是策划公司，一家是战略咨询公司。

在跟这两家公司沟通时，这个企业的老板明显地表现出了自己的个人倾向——偏好战术。

策划公司的人跟老板交流的时候说：“这件事，我能给你出三个妙招，点子致胜。

”大致讲了一下，老板觉得这个点子很好，很有创意。

战略公司的人跟老板交流的时候，主要分析了这个产业的趋势，企业应该如何构建核心能力，以及长期发展方向等内容，老板听后完全没有感觉。

最后，这个老板选择与策划公司合作。

战略管理十大悖论(doc5)

战略管理十大悖论一、理论VS创造性战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。

有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。

因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。

而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。

二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。

一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。

视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。