战略管理中的七大误区

战略管理中的七大误区

当今，企业已进入战略竞争时代。美国著名未来学家托夫勒曾说：“对没有战略的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在汽流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”然而，企业一旦进入战略的误区，也是致命的。纵观当前现状，企业在实施战略管理过程中的误区主要表现在以下七个方面。

关起门来定战略

一些企业往往是通过内部讨论来确定一个理想战略，然后把这样的企业战略强加到外部市场中去，期望市场会适应它们的战略。

制定战略就像战争一样，必须了解整个战场各个方面的情况，然后才能选择最佳的战略据点。从外部看，制定战略的第一步是对宏观环境，包括政治、法律、经济、科技、社会、文化、自然环境，进行充分分析。第二步，行业环境分析，包括市场规模、行业寿命周期阶段、竞争者、顾客、规模经济等方面。特别要通过高效的信息反馈系统，不断收集处理竞争者的信息，企业才有可能拥有长期应对的策略与能力。要把竞争对手当作客户，加倍重视。

企业竞争也必须首先要找到真正威胁自己的对手，而不是只埋头把自己内部练得很强。

从研究力量看，为防止战略失误，企业在制定战略时，还应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。如果自身能力有限，企业还应采取委外办法研究企业战略。

战略是少数人的事

许多企业，无论是其领导人还是一般成员，往往认为企业战略是少数人的事。企业领导关注的是专家和专门部门的意见，忽略组织的一般成员。企业一般员工也经常感叹战略目标离自己太遥远。结果是战略往往成了领导和专门部门的事情，其战略目标沦为空洞的口号，最终企业决策和实际执行出现巨大偏差。

要使战略成为企业所有成员的事情，企业在制定战略时，要尽可能扩大员工参与度。员工的很多观点虽然零碎，但都是形成战略极其珍贵的“资源”。这些“资

源”，为继续深入塑造战略奠定较为宽泛和务实的基础。

在战略制定和实施中，还要注意把宏观的战略目标转化为经济成员的日常行为。必须把基于战略目标和战略方向的业绩指标体系落实到组织和组织成员的行为层面，让战略管理的流程和指标体系确实为员工的行为起到指引、规范作用。

当然，在关键阶段，即选择最终准备实施的战略阶段，只需要少数人的参与，譬如董事会，或决策咨询委员会成员。如果这个阶段大家都来参与选择，会有很多种选择，最终难以统一思想。

重规划轻实施

有很多人认为战略就意味着宏观、高端、策略，而不认为与微观、实际、行动有直接的关系。实际上，战略管理既是宏观的、也是微观的，既是理念和策略的、也是行为和方法的。战略管理在理念层面是在向管理者述清方向、策略、路径，而在操作层面则是在向管理者明晰方法、行动要素和评价结果。战略管理要求企业既见森林，又见树木，要求企业的决策者、管理者通过科学、系统的方法把战略变为组织成员的行为策略，让目标具体化，并有可测性。只谈战略而不谈行动，缺乏战略实施能力，这种企业的战略只能是可望而不可及的空中楼阁，形同虚设。

企业战略一般分为总体战略、业务战略和职能战略。总体战略主要根据企业目标，选择企业经营领域，合理配置企业资源，使各业务单位相互支持，相互协调；业务战略要把公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化；职能战略主要为各级战略做好服务。这些战略塑造好之后要进行细化工作，即所有业务单位和职能部门，都要有一个能被应用、既筒捷又通用的战略规划进度表和具体策略。另一方面，企业组织结构必须进行有效整合。在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖无边界的组织形态。在组织上，企业应设有推动战略的职能组织，如战略规划部或规划发展部等。

将战术当战略

秦池酒厂，曾因中央电视台“标王”而一鸣惊人。1995年，他们斥巨资夺得1996年黄金段广告，销售额直线上升。1996年底，秦池人又以32亿元的巨额

费用，再夺1997中央电视台黄金时段广告“标王”。结果，1998年初以后，各项经济指标大幅下滑，产品大量积压，企业出现严重亏损。

客观地说，秦池的衰落，是将战术当作战略的结果。这种将“战术”作为“战略”应用的策略，在特定的阶段对特定的企业来说，确实能起到一定作用。然而，战术终归不是战略。战略与战术的本质区别是：战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前；战略比较原则，战术比较具体。营销、公关、形象、价格、广告、品牌、概念、文化等只是企业竞争中的一种战术，而不是战略。企业战略是涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题，战术是战略在时间、空间和部门（业务单元）的分解。拿战术当战略，只停留在战术层面，企业在发展的基本方向、基本目标、基本措施等方面就可能出现重大失误。

视技术为战略

近年来，“高科技”成为时髦的字眼，许多企业不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，殊不知，高科技同时也蕴含着风险。企业应该认清自己的能力所在来选择市场导向还是技术导向。苹果、英特尔、王选时代的方正是典型的技术导向性的公司，对大多数规模不大、资源有限的中国企业而言，还是应该采取市场导向的战略，联想就是凭借市场导向战略获得成功的。如果说要发展技术，则应该发展“适当的技术”，脚踏实地，少做空想。所谓“适当的技术”就是在一定发展阶段的一定成本条件下使企业能够赢利而不是使其亏损的技术。对于弱小企业来说，并不是技术越“高新”越好。

多核心的多元化

多元化来自于把“鸡蛋放在不同的篮子”的经营理念。但有些企业往往经不住市场的诱惑，热衷于哪里热闹往哪里赶，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”。结果一些企业到头来却是四面出击而首尾难顾，企业资源分配不当造成财务危机。

多元化是否是正确的战略选择，关键是看是否有一个统一的核心。这种核心要么是同类的技术，要么是共同的市场。基于同类技术的多元化战略中，同类技术可以作为一种基础，使大量差异较大的市场实现统一的多元化。基于共同市场的多元化战略中，只要市场有其真正的统一性，无论一个企业的业务、技术、产品、各种活动的多元化程度有多高，就具有基本的统一性，也不会形成分散而复杂的多元化。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。企业在多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果没有一个核心，就必然形成毫无逻辑的、毫不相关的冲动性投资的多元化。这种