惠普—康柏企业文化整合方案-31页文档资料
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惠普企业文化文档惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。
其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。
企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。
如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。
这些都是惠普制胜的法宝。
企业文化推动惠普走向成功企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。
像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。
”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。
企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。
企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。
另一方面，企业文化不断完善深化。
【并购重组】惠普并购康柏
康柏得董事会向股东推荐合并方案。 惠普公司为合并的实施发行新股。 惠普作为“海洛薇兹公司”的股东，同意
“海洛薇兹公司”与康柏合并。 康柏与“海洛薇兹公司”进行合并，并代替
“海洛薇兹公司”成为惠普的全资子公司， “海洛薇兹公司”消失。 每股康柏得股票自动转换为0.6325股惠普 公司的权利。 股票转换实施完毕，康柏的股票消失，原持 有人得到相应的惠普公司股票。
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合并前两公司的状况
惠普是全球第三大计算机 公司和全球领先的成像解 决方案与服务的供货商。
惠普致力于通过简单的信 息终端产品、功能完备的 电子化服务和永续运营的 互联网基础架构来使科技 与其带来的利益达及个人 和企业；
康柏计算机公司是全球第二 大计算机公司和全球最大的 计算机系统供货商。
YOUR SITE HE取比率：每1股的康柏股票换取0.6325
股的惠普股票 康柏现值： 约250亿美元 合并后所有权分配：惠普持有64%；康柏持有
36% 交易方式： 收购 预计完成时间： 2002年上半年
根据美国联邦所得税计划，这次合并对双方的股东将是免税的，并作为购买 行为来处理(也就是会计处理方法必须采取权益法处理)。
5000 0
1997
1998
1999
2000
1.5 1 0.5 0 -0.5 -1 -1.5 -2 2001
营收 EPS
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从上述一些财务及营运信息上可以很明显的发现， 不论是在公司的历史、资产规模、营收或每股盈 余，惠普都比康柏表现来的好。进一步来看，惠 普的营运表现从1997至2000年每股盈余大致仍 呈现平稳成长的状态，在2000年甚至有1.8元的 表现；反观康柏，在1998年呈现巨幅亏损(每股 盈余为-1.71)的情形，1999及2000表现亦仅差 强人意。值得注意的是，去年(2001年)由于经济 不景气，再加上计算机硬件产品的整体销量呈现 衰退现象，各家厂商不惜杀价流血竞争，使得两 家公司的利润遭到巨幅侵蚀，康柏再度出现亏损 的坏现象。
“海洛薇兹公司”与康柏合并。 康柏与“海洛薇兹公司”进行合并，并代替
“海洛薇兹公司”成为惠普的全资子公司， “海洛薇兹公司”消失。 每股康柏得股票自动转换为0.6325股惠普 公司的权利。 股票转换实施完毕，康柏的股票消失，原持 有人得到相应的惠普公司股票。
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合并前两公司的状况
惠普是全球第三大计算机 公司和全球领先的成像解 决方案与服务的供货商。
惠普致力于通过简单的信 息终端产品、功能完备的 电子化服务和永续运营的 互联网基础架构来使科技 与其带来的利益达及个人 和企业；
康柏计算机公司是全球第二 大计算机公司和全球最大的 计算机系统供货商。
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股的惠普股票 康柏现值： 约250亿美元 合并后所有权分配：惠普持有64%；康柏持有
36% 交易方式： 收购 预计完成时间： 2002年上半年
根据美国联邦所得税计划，这次合并对双方的股东将是免税的，并作为购买 行为来处理(也就是会计处理方法必须采取权益法处理)。
5000 0
1997
1998
1999
2000
1.5 1 0.5 0 -0.5 -1 -1.5 -2 2001
营收 EPS
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从上述一些财务及营运信息上可以很明显的发现， 不论是在公司的历史、资产规模、营收或每股盈 余，惠普都比康柏表现来的好。进一步来看，惠 普的营运表现从1997至2000年每股盈余大致仍 呈现平稳成长的状态，在2000年甚至有1.8元的 表现；反观康柏，在1998年呈现巨幅亏损(每股 盈余为-1.71)的情形，1999及2000表现亦仅差 强人意。值得注意的是，去年(2001年)由于经济 不景气，再加上计算机硬件产品的整体销量呈现 衰退现象，各家厂商不惜杀价流血竞争，使得两 家公司的利润遭到巨幅侵蚀，康柏再度出现亏损 的坏现象。
惠普并购康柏案例分析
成败到底如何，只有时间能告诉我们答案。
谢谢观看!
美国PC的市场份额
◆ 2000年康柏在美国的PC市场上占有15.3%的市场份额，相 当于去年的16.2%的94.4%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2000年惠普在美国的PC市场上占有12.4%的市场份额，相 当于去年的10.3%的120.4%，得到额外的超过20%的市场份 额。
10
得出结论：从上面这些数字的比较，
惠普并购康柏 案例分析
康柏简介
位于休斯顿(Houston)的康柏公司成立于1982年。 康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及 全球最大的计算系统供应商，康柏的业务涵盖 了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面。 康柏已经拥有了从掌上PC、台式机、笔记本、 服务器、喜玛拉雅大型容错服务器到企业存储 产品在内的Internet产品体系，丰富的电子商 务与电信解决方案，以及强大的系统集成和项 目管理到完善的技术支持与售前售后服务。 康柏在全球电子商务基础设施之上，设立了关 键业务服务器、存储产品、工业标准服务器、 商用个人计算、消费产品5个全球事业部。
惠普 康柏
创建时间
公司总部 员工人数 总收入 净资产 经营利润 500强排名
1939年
美国加州 88500名 470亿 324亿 21亿 19位
1982年
休斯顿 68000名 404亿 239亿 19亿 27位
注：其中总收入,净资产,经营利润为2000年12个月的数据,货币单位为美元。
7
PC市场份额
◆ 2001年第二季度康柏在全球的Server市场上占有 26.7%的市场份额，相当于去年同期的28.3%的 94.3%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2001年第二季度惠普在全球的Server市场上仅占 有10.6%的市场份额，相当于去年同期的12%的 88.3%，丧失了将近12%的市场份额。
企业文化经典案例分析 ppt课件
企业文化是指企业员工群体在 长期的实践中所形成的群体意识 及行为方式。 (群体意识--员工所
共有的认识、情绪情感、意志及性格 风貌。)
企业文化经典案例分析
精神现象说
企业文化是企业在运转和发展过程中 形成的包含企业最高目标、共同价值观、 作风和传统习惯、行为规范、思维方式 等在内的有机整体，是以物质为载体的 各种精神现象，是企业的“意识形态”。
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
广州五羊本田摩托公司
企业文化经典案例分析
松下电器公司教育训练方式
--- 惯例性的活动
反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式
企业文化经典案例分析
惯例性的活动---反复诵读和领会
松下幸之助相信，把公司的目标、使命、 精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它 铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松 下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条 精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工 时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己， 使松下精神持久地发扬下去。
企业文化经典案例分析
二、企业文化要处理 的十个矛盾
这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要十 分的注意。
企业文化经典案例分析
企业和社会的矛盾。 企业和企业的矛盾。 个人和企业（团队）的矛盾。 管理者和被管理者的矛盾。 利益和风险的矛盾。
企业文化经典案例分析
人和事的矛盾。 传统文化和现代文化的矛盾。 本土文化和外来文化的矛盾。 共性和个性的矛盾。 实和虚的矛盾。
共有的认识、情绪情感、意志及性格 风貌。)
企业文化经典案例分析
精神现象说
企业文化是企业在运转和发展过程中 形成的包含企业最高目标、共同价值观、 作风和传统习惯、行为规范、思维方式 等在内的有机整体，是以物质为载体的 各种精神现象，是企业的“意识形态”。
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
广州五羊本田摩托公司
企业文化经典案例分析
松下电器公司教育训练方式
--- 惯例性的活动
反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式
企业文化经典案例分析
惯例性的活动---反复诵读和领会
松下幸之助相信，把公司的目标、使命、 精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它 铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松 下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条 精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工 时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己， 使松下精神持久地发扬下去。
企业文化经典案例分析
二、企业文化要处理 的十个矛盾
这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要十 分的注意。
企业文化经典案例分析
企业和社会的矛盾。 企业和企业的矛盾。 个人和企业（团队）的矛盾。 管理者和被管理者的矛盾。 利益和风险的矛盾。
企业文化经典案例分析
人和事的矛盾。 传统文化和现代文化的矛盾。 本土文化和外来文化的矛盾。 共性和个性的矛盾。 实和虚的矛盾。
企业文化经典案例分析
?惠普的企业文化?康柏的企业文化?惠普和康柏合并所引起的争议?惠普与康柏的文化融合惠普的文化惠普是一个具有63年历史的公司在长期的发展过程中惠普积累及建立了深厚的文化底蕴惠普之道?尊重个人?追求卓越成就?坚持诚实与正直?重视团队精神?鼓励灵活性及创造性康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
惠普企业文化文档
通过不断创新和卓越运营，为客户提供卓越的产品和服务， 实现长期的商业成功和社会价值。
使命
通过技术和解决方案，帮助客户实现他们的商业目标，解 决他们面临的问题和挑战。
与客户、合作伙伴和员工建立长期的合作关系，创造互利 共赢的局面。
核心价值观
客户至上
始终把客户的需求放在首位，致力 于提供卓越的产品和服务，满足客 户的期望和需求。
用户至上
惠普企业文化始终把用户需求放在首位，以用户为中心进行产品设计。在产品设计中，惠普不仅注重产品的性能和品质，还 充分考虑用户的使用体验，致力于提供更优质的产品和服务。
创新精神
惠普鼓励员工勇于创新，不断探索新技术、新应用。在产品设计方面，惠普不仅注重技术的传承和积累，还积极引入新技 术、新思维，打造差异化竞争优势，为用户提供更具有创新性的产品。
跨部门协作促进资源共享 与合作
惠普企业文化提倡跨部门协作，通过资源共 享和合作实现企业整体效益最大化，同时增
强员工的团队意识和协作精神。
诚信经营
诚信是企业的长久之计
惠普企业文化坚信诚信经营是企业长期稳定发展的基石，强调在商业活动中遵循诚实、公正和透明原则。
严格遵守法律法规与商业道德
惠普企业文化要求员工严格遵守国家和地区的法律法规以及商业道德规范，树立良好的企业形象和信誉。
在人力资源管理中，惠普强调团队合 作的精神。通过搭建各种团队建设活 动和内部沟通平台，鼓励员工之间互 相沟通、协作和支持。同时，惠普也 注重跨部门合作，推动各部门之间的 协同合作，提高整体运营效率。
惠普之道
惠普拥有一套独特的人力资源管理理 念和方法，即“惠普之道”。它强调 以人为本、注重员工的全面发展和实 现自我价值。惠普之道不仅为公司的 管理提供了指导原则，也为员工提供 了自我成长和发展的空间。
使命
通过技术和解决方案，帮助客户实现他们的商业目标，解 决他们面临的问题和挑战。
与客户、合作伙伴和员工建立长期的合作关系，创造互利 共赢的局面。
核心价值观
客户至上
始终把客户的需求放在首位，致力 于提供卓越的产品和服务，满足客 户的期望和需求。
用户至上
惠普企业文化始终把用户需求放在首位，以用户为中心进行产品设计。在产品设计中，惠普不仅注重产品的性能和品质，还 充分考虑用户的使用体验，致力于提供更优质的产品和服务。
创新精神
惠普鼓励员工勇于创新，不断探索新技术、新应用。在产品设计方面，惠普不仅注重技术的传承和积累，还积极引入新技 术、新思维，打造差异化竞争优势，为用户提供更具有创新性的产品。
跨部门协作促进资源共享 与合作
惠普企业文化提倡跨部门协作，通过资源共 享和合作实现企业整体效益最大化，同时增
强员工的团队意识和协作精神。
诚信经营
诚信是企业的长久之计
惠普企业文化坚信诚信经营是企业长期稳定发展的基石，强调在商业活动中遵循诚实、公正和透明原则。
严格遵守法律法规与商业道德
惠普企业文化要求员工严格遵守国家和地区的法律法规以及商业道德规范，树立良好的企业形象和信誉。
在人力资源管理中，惠普强调团队合 作的精神。通过搭建各种团队建设活 动和内部沟通平台，鼓励员工之间互 相沟通、协作和支持。同时，惠普也 注重跨部门合作，推动各部门之间的 协同合作，提高整体运营效率。
惠普之道
惠普拥有一套独特的人力资源管理理 念和方法，即“惠普之道”。它强调 以人为本、注重员工的全面发展和实 现自我价值。惠普之道不仅为公司的 管理提供了指导原则，也为员工提供 了自我成长和发展的空间。
惠普并购康柏
惠普和康柏经过接近一年的“联姻”，在2002年5月7日随着惠普公司CEO菲奥莉娜（Fiorina）的一声宣布，康柏和惠普正式合二为一，成立了新惠普公司。
合并后新惠普在规模上基本接近了IBM。
半年之后，人们对惠普与康柏合并能否成功存在着猜测和质疑，但是半年之后新惠普在市场上的杰出表现却让世人震惊和喜悦。
惠普和康柏的合并也代表着全球IT产业的大势走向。
惠普（HP）和康柏（COMPAQ）是新惠普的前身。
惠普在高性能计算领域以“大节点”技术和“安腾”闻名，所谓大节点就是单节点以SMP(对称多处理器)的形式提供高性能计算，最多可以提供64个CPU的巨型机；安腾是HP和Intel共同研发的一款高端处理处理芯片，它强大的浮点运算和显示并行指令运算功能，为高端服务器提供了杰出的性能。
而Compaq 是集群技术的精英，它将较小的机器以集群的方式提供给用户，在确保高性能的同时，用户提供了更加可靠的性能。
可想如果这两大技术融合之后，服务器的性能会有飞速的提高。
因此菲奥莉娜对两家合并后的技术优势雄心勃勃，并且对公司的结构，运作，营销策略都大刀阔斧进行了一番改革。
新的惠普公司主要有四个核心集团构成：企业系统集团(ESG)，专业及支持服务集团(HPS)，打印及成像系统集团(IPG)，信息产品集团(PSG)。
按菲奥莉娜的战略规划，惠普和康柏的技术融合后，新公司将在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，在IT咨询及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、EMC霸主地位的实力。
为什么需要合并曾经有两种比较流行的观点：其一，有人认为惠普和康柏正处于深度困境。
两家公司的合并只是让其中的一家通过合并和裁员进行“安乐死”。
但希望在于，合并后的公司将能够保留下彼此最好的产品。
其二，惠普和康柏目前并没有处于困境，只是希望能够更直接地与IBM、Sun进行竞争，并且坚信合并后的公司能够做到这一点。
以上两种观点并不完全，笔者看来公司合并的理由主要有三点：加强竞争实力。
惠普并购康柏案例分析
24
影响：
◆ 在运营成本上，两家公司合并后，预估每年可 节省25 亿美元成本。据以前的统计数据，合并 公司可囊括全球大约 19% 的 PC 市场，超过戴尔 的 13% ，对惠普提升获利也可有立即显著的效 果。
◆可能使得 PC 价格战延烧至计算机服务和储存网 络领域。
25
合并后
• 两家公司合并后，将成为PC业的一个巨鳄，其 未来真正的对手将是IBM。在过去12个月里， 惠普的收入为470亿美元，而康柏的收入为400 亿美元。新公司的收入比IBM的900亿美元的收 入略少一点。 • 在全球PC市场份额上，康柏仅次于戴尔，名列 第三的惠普虽与康柏有一段差距，但两家公司 合并后，则可超越戴尔，一举成为全球最大PC 制造商。合并公司可囊括全球大约19%的PC市 场，超过戴尔的13%，对惠普提升获利也可有 立即显著的效果。
2
惠普简介
惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司，成立 于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、 计算机与资讯服务等业务。惠普由斯坦福大学的两位毕 业生威廉·休利特及戴维·帕卡德创办，经过几十年的 发展以及一系列收购活动，现已成为世界上最大的科技 企业之一，在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先 地位。 惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系 统集团和企业计算及专业服务集团。
21
总体情况
◆合并后的公司通过明显改进成本结构和抓住新 的增长机遇来创造更大的股票价值。 ◆在合并运营后的第一年，即2003财年，收购预 计将节约大约20亿美元的经营成本，到2004年 中，预计总体经营成本将节约25亿美元。 ◆新惠普的经营范围将扩大到160多个国家，拥有 超过145,000名员工。
[最新]惠普—康柏合并分析
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惠普
惠普简介
◆位于美国加州(California)的惠普公司成
立于1938年。 ◆惠普是一家全球领先的计算、成像解决 方案与服务的供应商---致力于通过简单 的信息终端产品、功能完备的电子化服 务和永续运行的互联网基础架构来使科 技与其所带来的利益达及个人和企业。
公司介绍
慷 慨 的 慈 善 家 无 与 伦 比 的 文 化 研 究 和 开 发 打 印 机 世 界 领 先 计 算 机 和 计 算 机 系 统 从 汽 车 库 起 家 HP 无 处 不 在
存储：优势互补
◆此处的合并算是最美妙。业界普遍认为HP没有
什么技术积累，而Compaq有；Compaq在方 案级运作和服务经验欠缺，而HP有。两者有很 强的互补性。中档磁盘阵列、存储软件、SAN、 NAS三个领域Compaq将给HP带来强力支持， HP原先擅长的磁带产品线也能得到巩固和加强。 HP似乎还不知足，在合并的同时又传来消息， HP还将以价值3.5亿美元的普通股收购 StorageApps，一家存储虚拟化方案的供应商， Compaq在虚拟化存储的软件实力本来就很强， 似乎有点重复投资。
◆最大的缺陷，与IBM的产品线相比，新惠
普的数据库产品还是空白。收购 NetAction公司能反映出HP软件往下、 往核心层渗透的战略方向。那么数据库 何时才能到来呢，似乎HP还要收购一家 数据库厂商才够完整。收购Oracle显然 不可能，Compaq比HP与它更亲密，拉 一个它的好朋友也不失ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ折衷。况且自 己的硬件底盘大了，Oracle更会好生伺 候，在另一个阵营里，IBM携Informix的 影子正虎视眈眈。
◆惠普在 2000年营业额487亿美元，2000年利润 37亿美元 。
◆康柏在2000年营业额423亿美元，2000年利润 5.69亿美元。 ◆惠普和康柏在2000年的营业额相差不多，但利 润惠普却是康柏的6.5倍多。
惠普与康柏合并案——文化融合共42页
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
惠普与是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
相关主题
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unique commentary
• tendency to be influenced more by major customer accounts than technological advancements
similarities
• top-down strategy; mid-management not involved • need for planning and execution process
• differences
• strategy is long-term oriented
unique commentary
work
formal organization
people
output system
unit individual
cultural due diligence study
1. comparing and contrasting pre-merge hp and compaq
2. definitions
unique commentary
• historically fast, nimble, and able to execute • traditionally short-term focused • fast growth through new business model • redefined computing landscape
• 138 focus groups spanning 1,500 managers and individual contributors in 22 countries
congruence model
input environment resources strategy
history
informal organization
• similarities - things that the people in each company perceived about themselves that matched the other company
• differences - things that the people in each company perceived about themselves that were at odds with the other company
congruence model
input environment resources strategy
history
informal organization
work
formal organization
people
output system
unit individual
strategy
hp on hp
cultural due diligence study
presentation of findings
cultural due diligence study
data collected from around the world in both companies:
• 127 individual executive interviews
congruence model
input environment resources strategy
history
ห้องสมุดไป่ตู้
informal organization
work
formal organization
people
output system
unit individual
input
hp on hp
compaq on compaq
similarities
• strong brand, products and services • industry consolidating • disadvantaged in supply chain and overhead costs • good products
• unique commentary - things that people in each company expressed very often which those in the other company talked much less about
3. the findings reflect perceptions
• strategy increasingly unclear as you go down the organization • strategy has to be translated into something concrete
compaq on compaq
similarities
• strategy comes through a top-down process
similarities
• proud about HP legacy • industry consolidating • disadvantaged in supply chain and overhead costs • good products
unique commentary
• pride in success linked to innovation • technical/engineering heritage • good reputation with customers • power historically with the business and the back end
• little/no strategic process
differences
• susceptible to frequent changes in direction
• customer focused with a short-term orientation toward the market; interferes with investing/building for the future
• tendency to be influenced more by major customer accounts than technological advancements
similarities
• top-down strategy; mid-management not involved • need for planning and execution process
• differences
• strategy is long-term oriented
unique commentary
work
formal organization
people
output system
unit individual
cultural due diligence study
1. comparing and contrasting pre-merge hp and compaq
2. definitions
unique commentary
• historically fast, nimble, and able to execute • traditionally short-term focused • fast growth through new business model • redefined computing landscape
• 138 focus groups spanning 1,500 managers and individual contributors in 22 countries
congruence model
input environment resources strategy
history
informal organization
• similarities - things that the people in each company perceived about themselves that matched the other company
• differences - things that the people in each company perceived about themselves that were at odds with the other company
congruence model
input environment resources strategy
history
informal organization
work
formal organization
people
output system
unit individual
strategy
hp on hp
cultural due diligence study
presentation of findings
cultural due diligence study
data collected from around the world in both companies:
• 127 individual executive interviews
congruence model
input environment resources strategy
history
ห้องสมุดไป่ตู้
informal organization
work
formal organization
people
output system
unit individual
input
hp on hp
compaq on compaq
similarities
• strong brand, products and services • industry consolidating • disadvantaged in supply chain and overhead costs • good products
• unique commentary - things that people in each company expressed very often which those in the other company talked much less about
3. the findings reflect perceptions
• strategy increasingly unclear as you go down the organization • strategy has to be translated into something concrete
compaq on compaq
similarities
• strategy comes through a top-down process
similarities
• proud about HP legacy • industry consolidating • disadvantaged in supply chain and overhead costs • good products
unique commentary
• pride in success linked to innovation • technical/engineering heritage • good reputation with customers • power historically with the business and the back end
• little/no strategic process
differences
• susceptible to frequent changes in direction
• customer focused with a short-term orientation toward the market; interferes with investing/building for the future