领导的理论
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（2）推销型（高任务—高关系）。领导者同时提供指导 性的行为与支持性的行为。
（3）参与型（低任务—高关系）。领导者与下属共同决 策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
（4）授权型（低任务—低关系）。领导者提供极少的指 导或支持。
2、成熟度的四个阶段
（1）第一阶段。这些人对于执行某任务既无能力又不情 愿。他们既不胜任工作又不能被信任。——这类员工需要 得到明确而具体的指导。
（三）管理方格论
布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点。在 “关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。
9
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关
7
心
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人
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1 2 3456789
关心生产
尽管在管理方格中存在81种类型，布莱克和莫顿主要阐 述了五种最具有代表性的类型。
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。
9.1 任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和 下属的士气。
（2）第二阶段。这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的 工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。— —领导者需要采取高任务—高关系行为。
（3）第三阶段。这些人有能力却不愿意干领导者希望他 们做的工作。——领导者运用支持性、非指导性的参与风 格。
他们也将领导行为划分为二个维度，即员工导向和生 产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们 总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反， 生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主 要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到 目标的工具。
密歇根大学的研究结论对员工导向的领导者十分有利， 他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导 向型的领导者则与低群体生产率和低满意度联系在一起。
2、关怀维度。指一个人具有信任和尊重下属的看法与情 感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决 个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并 对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
低
定规维度
高
高
关 低定规高关怀 高定规高关怀 怀 维 度
低定规低关怀 低定规高关怀 低
（二）密歇根大学的研究
三、行为理论
（一）俄亥俄州立大学的研究（研究者希望确认领导者行 为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述， 最后归纳出两大类：定规与关怀维度）
1、定规维度。为了达到组织目标，领导者界定和构造自 己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作 关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成 员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调 工作的最后期限。
第十章 领导理论
学习目的： 解释管理者与领导者之间的差异； 概述特质理论； 描述管理方格论中的两种基本领导风格； 描述菲德勒的权变模型； 解释赫赛—布兰查德的情境理论； 概述路径—目标模型； 确认具有领袖魅力的领导者的关键特征。
一、管理者与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ导者
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式 权力。
按照菲德勒的观点，个体的领导风格是 稳定不变的，因此提高领导者的有效性 实际上只有两条途径：
（1）你可以替换领导者以适应情境。
（2）改变情境以适应领导者。
（二） 赫塞和布兰查德的情境理论
他们认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风 格会取得领导的成功。这一理论常被作为主要的培训手段 而应用，如《幸福》杂志500家企业中的北美银行、IBM 公司等都采用此理论模型。
1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心 任务效率。
5.5 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的 士气。
9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任 务效率与工作士气。
（四）行为理论总结
以上是几种从行为角度上对领导进行解释 的最流行、最重要的偿试。但都存在同样的问 题：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的 一致性关系上很不成功。事实上，不同的环境 导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈 述。行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情 境因素的考虑。
领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的 人。可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。
在理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但并 不是所有的领导者都在管理职位上。
二、特质理论
区分领导者与非领导者的六项特质
1、进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强， 精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。 2、领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现出乐于承担 责任。 3、诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他与下属之间 建立相互信赖的关系。 4、自信：下属觉得领导者从没缺乏自信。领导者为了使下属相信他们的目标 和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 5、智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够 确立目标、解决问题和作出正确的决策。 6、工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识 水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义 。
该理论中的成熟度，是指个体对自己的直接行为负责 任的能力和意愿，它包括两项因素：工作成熟度（一个人 的知识和技能）与心理成熟度（一个人做某事的意愿和动 机）。
1、 和菲德勒情境领导模型使用相同的两个领导维度：任 务行为和关系行为。
（1）指示型（高任务—低关系）。领导者定义角色，告 诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
四、权变理论
（一）菲德勒模型
该模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用 的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的 合理匹配。菲德勒开发了最难共事者问卷，用以测量个体 是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出三项情 境因素——领导者—成员关系；任务结构；职位权力，他 相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当 匹配。 1、领导者—成员关系，领导者与下属信任、信赖和尊重的 程度。 2、任务结构，工作任务的程序化程度（结构化与非结构 化）。 3、职位权力，领导者拥有的权力变量（如雇用、解雇、晋 升和加薪）的影响程度。
（3）参与型（低任务—高关系）。领导者与下属共同决 策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
（4）授权型（低任务—低关系）。领导者提供极少的指 导或支持。
2、成熟度的四个阶段
（1）第一阶段。这些人对于执行某任务既无能力又不情 愿。他们既不胜任工作又不能被信任。——这类员工需要 得到明确而具体的指导。
（三）管理方格论
布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点。在 “关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。
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关心生产
尽管在管理方格中存在81种类型，布莱克和莫顿主要阐 述了五种最具有代表性的类型。
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。
9.1 任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和 下属的士气。
（2）第二阶段。这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的 工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。— —领导者需要采取高任务—高关系行为。
（3）第三阶段。这些人有能力却不愿意干领导者希望他 们做的工作。——领导者运用支持性、非指导性的参与风 格。
他们也将领导行为划分为二个维度，即员工导向和生 产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们 总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反， 生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主 要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到 目标的工具。
密歇根大学的研究结论对员工导向的领导者十分有利， 他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导 向型的领导者则与低群体生产率和低满意度联系在一起。
2、关怀维度。指一个人具有信任和尊重下属的看法与情 感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决 个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并 对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
低
定规维度
高
高
关 低定规高关怀 高定规高关怀 怀 维 度
低定规低关怀 低定规高关怀 低
（二）密歇根大学的研究
三、行为理论
（一）俄亥俄州立大学的研究（研究者希望确认领导者行 为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述， 最后归纳出两大类：定规与关怀维度）
1、定规维度。为了达到组织目标，领导者界定和构造自 己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作 关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成 员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调 工作的最后期限。
第十章 领导理论
学习目的： 解释管理者与领导者之间的差异； 概述特质理论； 描述管理方格论中的两种基本领导风格； 描述菲德勒的权变模型； 解释赫赛—布兰查德的情境理论； 概述路径—目标模型； 确认具有领袖魅力的领导者的关键特征。
一、管理者与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ导者
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式 权力。
按照菲德勒的观点，个体的领导风格是 稳定不变的，因此提高领导者的有效性 实际上只有两条途径：
（1）你可以替换领导者以适应情境。
（2）改变情境以适应领导者。
（二） 赫塞和布兰查德的情境理论
他们认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风 格会取得领导的成功。这一理论常被作为主要的培训手段 而应用，如《幸福》杂志500家企业中的北美银行、IBM 公司等都采用此理论模型。
1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心 任务效率。
5.5 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的 士气。
9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任 务效率与工作士气。
（四）行为理论总结
以上是几种从行为角度上对领导进行解释 的最流行、最重要的偿试。但都存在同样的问 题：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的 一致性关系上很不成功。事实上，不同的环境 导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈 述。行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情 境因素的考虑。
领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的 人。可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。
在理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但并 不是所有的领导者都在管理职位上。
二、特质理论
区分领导者与非领导者的六项特质
1、进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强， 精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。 2、领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现出乐于承担 责任。 3、诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他与下属之间 建立相互信赖的关系。 4、自信：下属觉得领导者从没缺乏自信。领导者为了使下属相信他们的目标 和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 5、智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够 确立目标、解决问题和作出正确的决策。 6、工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识 水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义 。
该理论中的成熟度，是指个体对自己的直接行为负责 任的能力和意愿，它包括两项因素：工作成熟度（一个人 的知识和技能）与心理成熟度（一个人做某事的意愿和动 机）。
1、 和菲德勒情境领导模型使用相同的两个领导维度：任 务行为和关系行为。
（1）指示型（高任务—低关系）。领导者定义角色，告 诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
四、权变理论
（一）菲德勒模型
该模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用 的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的 合理匹配。菲德勒开发了最难共事者问卷，用以测量个体 是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出三项情 境因素——领导者—成员关系；任务结构；职位权力，他 相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当 匹配。 1、领导者—成员关系，领导者与下属信任、信赖和尊重的 程度。 2、任务结构，工作任务的程序化程度（结构化与非结构 化）。 3、职位权力，领导者拥有的权力变量（如雇用、解雇、晋 升和加薪）的影响程度。