人才标准建立与盘点工作规划培训课件
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14
企业人员管理中的素质能力定义
素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和 行为”
素质模型
核心素质
领导素质
专业性素质
技术能力 (TC)
行为能力 (BC)
领导能力 专业性能力
核心能力
定义
-全体员工都适用，这能力反映出企业文化、 愿景、和价值观 - 须保持一个长期的观点，但当组织有新的 企业文化或战略方向时，就可以修改
改变绩效衡量标准和薪酬
制度，使之与成长目标相 一致
负面表现：
认为变革会牺牲部分人的利益 当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行
没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息 把变革行动简单地看作一种时尚 - 忽略了变革的目的
建立素质模型的价值
明确、统一、全面化人才标 准语言
提高人员管理及绩效管理的 有效性
将少数人拥有的智慧转化为 大多数人可操作的管理工具
建立素质模型 的价值
提高招聘的有效性、和培训 的针对性
提高员工自我认知
在企业文化与个人绩效之间 建立具体的联系
目录
I. 素质模型基本概念 II. 素质模型建立方法 III. 素质模型案例分析 IV. 素质模型在人才管理上的应用 V. 基于素质模型的人才盘点
素质模型构建原则
建构素质能力应以五原则为基础，将“做什么”转换为“如何做” 。将依据严 格遵守下列原则，确保素质模型的有效性与可应用性。
前瞻性 素质能力需要着眼于 组织未来的需求，反 映出现在与未来所需 要的行为，不应该只 适用现在。
行为为本 能力须反映出行为， 如一个人在角色上做 了什么，需要明确与
而
“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键
事件
实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来 替代“关键事件”，两者的含义基本相同。
• 这种方法是最早由美国工业心理学家John Flanagan于1954年在对空军研究 的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管 理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别 好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体 特定工作所要求的能力素质。
沃尔玛
让利客户, 把员工当作伙伴, 斗志旺盛, 承诺,热情, 保持精干,寻求更高目标
式
变革推动 （人力资源专业人员素质之一）
他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？
优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和他人采用更好的新方法获得成长。 他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。
基础阶段：乐于接受变革并 积极面对，把变革看作一次 挑战，一个自我及企业发展 的机会
素质模型的分类
企业素质辞典
采购 销售 法律 客户服务 市场 信息管理 人力资源 财务
企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提
出其对管理人员个人素质的要求
愿景
核心竞争力（组织能力）
HR战略
能力素质
公司文化与业务运作原则
客户服务, 稳定可靠, 主动 美国运通卡
波音
市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先
自我概念 (Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家； 而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的 功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养 的。
财务管理能力 领导才能 想象力
退出阶段 高 低 无 无
企业家
财务管理能力 谈判能力 专业技能
行为选择的常用方法
为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列 出了不同方法的选择。
关键事件法技术是素质模型建立过程中的常 用技术
• “关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，
对任何形势的不满进行质
疑，扫除变革的障碍
不断传递一种合适的、明
确的成长信息， 使员工 从中了解与自己相关的部 分
激励他人，创造一种动 力，确保在企业里，信息 被持续传达
创建一个活跃的平台 – 公开挑战现状，创造一种 共同的变革驱动力
建立一种紧迫感，加快变
革步伐
为了驱动变革，开除表现
不好的人或采取其他激烈 的举动
成长阶段 中 高 高 中
提升阶段 高 中 中 高
稳定成熟阶段 低 低 低 低
贵族阶段 低 中 低 低
管理人员风格和所需要的能力素质
企业家和职业 职业经理人 经理人
管理和监督者
监督者
敬业, 团队合作 管理技能, 专业技能
创新, 管理技能, 学习分析能力 专业技能
行政管理能力 管理技能, 专业技能 组织技能
目录
I. 素质模型基本概念 II. 素质模型建立方法 III. 素质模型案例分析 IV. 素质模型在人才管理上的应用 V. 基于素质模型的人才盘点
人力资源管理定位： 确保企业有优秀的个人、组织和文化。
优秀的 文化
企业战略
优秀的 个人
优秀的 组织
人员管理
做大
组织管理
做强
文化管理
做长
素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源 体系的建立提供了平台
• 一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景 （Situation /Task）、行动(Action)和结果(Result)。
关键行为事件的实例(1)
情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。
案 例 行为(B)： 1
A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户 留下电话，事后回电告诉实际情况。
上述关键事件体现出的有效行为包括： • －能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答 －有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户
关键行为事件的实例(2)
目录
I. 素质模型基本概念 II. 素质模型建立方法 III. 素质模型案例分析 IV. 素质模型在人才管理上的应用 V. 基于素质模型的人才盘点
-所有领导者与经理人都该具备的能力 - 用来评核领导者藉以确认发展领域的高层 次能力 - 被使用及应用在测评中心中
- 专业功能别所需要的能力，用来发展现 在与未来的功能性技能。当有新的专业功能 组织时，可修改或新设计 - 包含有技术能力与行为能力
完整的素质模型中的单项素质能力包括： 三层次结构
第一层次：能力素质
发展阶段：通过自己的言行 和优先权，认可和促进组织 变革
成长阶段：为自己及他人定 一个明确的成长方向，并确 保大家都能理解
领先阶段：创造行动的必要性， 采取激烈的行动，包括为了加 强成长前景，公开挑战现状
乐意使自己的行动与变革 活动相一致，并寻求对变 革理论基础的理解
接受这种观点：变革是联
合利华成长并取得更大成 功的唯一途径
在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是： 社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值 观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修 工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修 技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。
期望产出区分。
发展领导力模型 所应用的原则
反映组织文化 用词须反映现在组织常用的 词汇，避免专有名词，并呈 现组织常用的表达方式，如
此能反映出组织文化。
相互排除 要避免维度间互相交迭， 若行为出现在一个以上 的能力中，会造成混淆。
可观察到 所列的行为需要能被观 察，否则将降低可运用 价值在培训与发展上。
动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的 兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克 里兰教授 提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质 层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。
1 战略与文化需求
3 企业组织的期望
标杆基准比较 4
素质模型形成
企业发展阶段和战略是 素质选择的最重要的基础
企业发展阶段与人员素质要求
业务要素
企业生命周期
• 风险 • 利润率 • 市场份额 • 创新
人力资源要素
• 管理人员风格
• 素质
市场进入 高 低 低 高
企业家
独立性, 敢于冒风险 想象力 创造性
素质模型表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其 是对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法 可以评估判断，可以引导 发展，与高绩效高度正相 关
有很隐蔽的权变性，通过 行为习惯反映，与高绩效 有一定的联系
知识 技能
行为习惯
个人特质/性格特征 动力/动机/价值观
素质模型的 重点表现形
为了更好地理解做事的原 因，提出建设性的挑战
优先并迅速回应变革 勇于说明实际情况
倡导变革，用积极的理由 提醒他人
采取行动，对他人领导的 组织变革作出贡献
描绘一个在组织变革中的 普遍需求
鼓励他人的行动与变革相 一致
当持续的变革发生时，保 持一种积极自信的态度
指明变革的前景，创造一 种对成长道路的普遍理解
个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又 有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的 努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。
建立素质模型的步骤
2 关键人员 采访
3 标竿企业 比较
1 背景资料收 集，组织评估
4 建立初步 模型
5 讨论与修改
6 确认、应用 与完善
目标层级、职能、职位序列、岗位的素质模型
素质模型建立的关键环节是素质的选择，选择依据企 业战略和文化需求，优秀员工素质特征等
素质模型建立框架
2 现有/未来优秀员工素质
结果(R)：
这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。
情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。 案 例 行为(B)： B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。 2
结果(R)： 这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。
• 名称
• 定义
第二层次：关键行为
• 是可以观察的, 并 能刻划特定能力素
质的示范性行为指 标
能力素质模型的三个层次
• 包括高效行为表现 和低效行为表现
第三层次：评分标准
• 对关键行为指标的 不同水平进行界 定： • 优秀表现（高） • 良好表现（中） • 较差表现（低）
素质模型的重点表现形式是行为描述
花旗银行 扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信
通用 惠普 宝洁
技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用 技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向
优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 认同个人
3M集团 创新, 诚信, 主动性与个人成长进步,产品质量和稳定性, 解决问题
3
5
1.职业序列及职业等级
织
素质模型
2.晋升轮岗体系
保
企业 文化
1.核心通用素质 2.职业序列素质 3.职能序列素质
3.培训体系 6 招聘及人员配置
障
4.关键岗位素质
1.招聘及配置策略 2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
逻辑顺序
9
人力资源管理信息系统
素质构成
冰山模型代表“能力”的不同层次
在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。 比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。
1
8
Βιβλιοθήκη Baidu
公司 战略
规划
人力 资源 策略
2 组织 结构
4 工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位序列及等级
6 绩效管理 1.绩效管理理念及流程 2.关键绩效指标 3.素质能力考评
6 培训与发展体系
7 全面薪酬体系 1.全面薪酬策略 2.全面薪酬结构 3.高管薪酬福利 4.长期激励保留
人 力 资 源 组
企业人员管理中的素质能力定义
素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和 行为”
素质模型
核心素质
领导素质
专业性素质
技术能力 (TC)
行为能力 (BC)
领导能力 专业性能力
核心能力
定义
-全体员工都适用，这能力反映出企业文化、 愿景、和价值观 - 须保持一个长期的观点，但当组织有新的 企业文化或战略方向时，就可以修改
改变绩效衡量标准和薪酬
制度，使之与成长目标相 一致
负面表现：
认为变革会牺牲部分人的利益 当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行
没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息 把变革行动简单地看作一种时尚 - 忽略了变革的目的
建立素质模型的价值
明确、统一、全面化人才标 准语言
提高人员管理及绩效管理的 有效性
将少数人拥有的智慧转化为 大多数人可操作的管理工具
建立素质模型 的价值
提高招聘的有效性、和培训 的针对性
提高员工自我认知
在企业文化与个人绩效之间 建立具体的联系
目录
I. 素质模型基本概念 II. 素质模型建立方法 III. 素质模型案例分析 IV. 素质模型在人才管理上的应用 V. 基于素质模型的人才盘点
素质模型构建原则
建构素质能力应以五原则为基础，将“做什么”转换为“如何做” 。将依据严 格遵守下列原则，确保素质模型的有效性与可应用性。
前瞻性 素质能力需要着眼于 组织未来的需求，反 映出现在与未来所需 要的行为，不应该只 适用现在。
行为为本 能力须反映出行为， 如一个人在角色上做 了什么，需要明确与
而
“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键
事件
实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来 替代“关键事件”，两者的含义基本相同。
• 这种方法是最早由美国工业心理学家John Flanagan于1954年在对空军研究 的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管 理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别 好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体 特定工作所要求的能力素质。
沃尔玛
让利客户, 把员工当作伙伴, 斗志旺盛, 承诺,热情, 保持精干,寻求更高目标
式
变革推动 （人力资源专业人员素质之一）
他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？
优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和他人采用更好的新方法获得成长。 他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。
基础阶段：乐于接受变革并 积极面对，把变革看作一次 挑战，一个自我及企业发展 的机会
素质模型的分类
企业素质辞典
采购 销售 法律 客户服务 市场 信息管理 人力资源 财务
企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提
出其对管理人员个人素质的要求
愿景
核心竞争力（组织能力）
HR战略
能力素质
公司文化与业务运作原则
客户服务, 稳定可靠, 主动 美国运通卡
波音
市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先
自我概念 (Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家； 而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的 功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养 的。
财务管理能力 领导才能 想象力
退出阶段 高 低 无 无
企业家
财务管理能力 谈判能力 专业技能
行为选择的常用方法
为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列 出了不同方法的选择。
关键事件法技术是素质模型建立过程中的常 用技术
• “关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，
对任何形势的不满进行质
疑，扫除变革的障碍
不断传递一种合适的、明
确的成长信息， 使员工 从中了解与自己相关的部 分
激励他人，创造一种动 力，确保在企业里，信息 被持续传达
创建一个活跃的平台 – 公开挑战现状，创造一种 共同的变革驱动力
建立一种紧迫感，加快变
革步伐
为了驱动变革，开除表现
不好的人或采取其他激烈 的举动
成长阶段 中 高 高 中
提升阶段 高 中 中 高
稳定成熟阶段 低 低 低 低
贵族阶段 低 中 低 低
管理人员风格和所需要的能力素质
企业家和职业 职业经理人 经理人
管理和监督者
监督者
敬业, 团队合作 管理技能, 专业技能
创新, 管理技能, 学习分析能力 专业技能
行政管理能力 管理技能, 专业技能 组织技能
目录
I. 素质模型基本概念 II. 素质模型建立方法 III. 素质模型案例分析 IV. 素质模型在人才管理上的应用 V. 基于素质模型的人才盘点
人力资源管理定位： 确保企业有优秀的个人、组织和文化。
优秀的 文化
企业战略
优秀的 个人
优秀的 组织
人员管理
做大
组织管理
做强
文化管理
做长
素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源 体系的建立提供了平台
• 一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景 （Situation /Task）、行动(Action)和结果(Result)。
关键行为事件的实例(1)
情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。
案 例 行为(B)： 1
A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户 留下电话，事后回电告诉实际情况。
上述关键事件体现出的有效行为包括： • －能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答 －有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户
关键行为事件的实例(2)
目录
I. 素质模型基本概念 II. 素质模型建立方法 III. 素质模型案例分析 IV. 素质模型在人才管理上的应用 V. 基于素质模型的人才盘点
-所有领导者与经理人都该具备的能力 - 用来评核领导者藉以确认发展领域的高层 次能力 - 被使用及应用在测评中心中
- 专业功能别所需要的能力，用来发展现 在与未来的功能性技能。当有新的专业功能 组织时，可修改或新设计 - 包含有技术能力与行为能力
完整的素质模型中的单项素质能力包括： 三层次结构
第一层次：能力素质
发展阶段：通过自己的言行 和优先权，认可和促进组织 变革
成长阶段：为自己及他人定 一个明确的成长方向，并确 保大家都能理解
领先阶段：创造行动的必要性， 采取激烈的行动，包括为了加 强成长前景，公开挑战现状
乐意使自己的行动与变革 活动相一致，并寻求对变 革理论基础的理解
接受这种观点：变革是联
合利华成长并取得更大成 功的唯一途径
在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是： 社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值 观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修 工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修 技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。
期望产出区分。
发展领导力模型 所应用的原则
反映组织文化 用词须反映现在组织常用的 词汇，避免专有名词，并呈 现组织常用的表达方式，如
此能反映出组织文化。
相互排除 要避免维度间互相交迭， 若行为出现在一个以上 的能力中，会造成混淆。
可观察到 所列的行为需要能被观 察，否则将降低可运用 价值在培训与发展上。
动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的 兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克 里兰教授 提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质 层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。
1 战略与文化需求
3 企业组织的期望
标杆基准比较 4
素质模型形成
企业发展阶段和战略是 素质选择的最重要的基础
企业发展阶段与人员素质要求
业务要素
企业生命周期
• 风险 • 利润率 • 市场份额 • 创新
人力资源要素
• 管理人员风格
• 素质
市场进入 高 低 低 高
企业家
独立性, 敢于冒风险 想象力 创造性
素质模型表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其 是对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法 可以评估判断，可以引导 发展，与高绩效高度正相 关
有很隐蔽的权变性，通过 行为习惯反映，与高绩效 有一定的联系
知识 技能
行为习惯
个人特质/性格特征 动力/动机/价值观
素质模型的 重点表现形
为了更好地理解做事的原 因，提出建设性的挑战
优先并迅速回应变革 勇于说明实际情况
倡导变革，用积极的理由 提醒他人
采取行动，对他人领导的 组织变革作出贡献
描绘一个在组织变革中的 普遍需求
鼓励他人的行动与变革相 一致
当持续的变革发生时，保 持一种积极自信的态度
指明变革的前景，创造一 种对成长道路的普遍理解
个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又 有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的 努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。
建立素质模型的步骤
2 关键人员 采访
3 标竿企业 比较
1 背景资料收 集，组织评估
4 建立初步 模型
5 讨论与修改
6 确认、应用 与完善
目标层级、职能、职位序列、岗位的素质模型
素质模型建立的关键环节是素质的选择，选择依据企 业战略和文化需求，优秀员工素质特征等
素质模型建立框架
2 现有/未来优秀员工素质
结果(R)：
这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。
情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。 案 例 行为(B)： B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。 2
结果(R)： 这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。
• 名称
• 定义
第二层次：关键行为
• 是可以观察的, 并 能刻划特定能力素
质的示范性行为指 标
能力素质模型的三个层次
• 包括高效行为表现 和低效行为表现
第三层次：评分标准
• 对关键行为指标的 不同水平进行界 定： • 优秀表现（高） • 良好表现（中） • 较差表现（低）
素质模型的重点表现形式是行为描述
花旗银行 扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信
通用 惠普 宝洁
技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用 技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向
优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 认同个人
3M集团 创新, 诚信, 主动性与个人成长进步,产品质量和稳定性, 解决问题
3
5
1.职业序列及职业等级
织
素质模型
2.晋升轮岗体系
保
企业 文化
1.核心通用素质 2.职业序列素质 3.职能序列素质
3.培训体系 6 招聘及人员配置
障
4.关键岗位素质
1.招聘及配置策略 2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
逻辑顺序
9
人力资源管理信息系统
素质构成
冰山模型代表“能力”的不同层次
在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。 比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。
1
8
Βιβλιοθήκη Baidu
公司 战略
规划
人力 资源 策略
2 组织 结构
4 工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位序列及等级
6 绩效管理 1.绩效管理理念及流程 2.关键绩效指标 3.素质能力考评
6 培训与发展体系
7 全面薪酬体系 1.全面薪酬策略 2.全面薪酬结构 3.高管薪酬福利 4.长期激励保留
人 力 资 源 组