领导学作业

案例一用人与人才的培养
一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月以后，觉得无聊至极，“当一天和尚撞一天钟”而已。

有一天，住持宣布调他到后院劈柴担水，原因是他不能胜任撞钟一职。

小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。

钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。

”
从该案例中回答下列问题：
1、小和尚的问题是什么？
2、住持工作中存在的问题？
案例分析：
1：小和尚在与主持比较中，处于被领导的地位。

而被领导者一定要给自己定好位。

文中的小和尚没有明确自己的角色行为，没有良好的敬业精神。

2：本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。

工作标准是员工的行为指南和考核依据。

缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。

因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

案例二领导结构
汉高祖刘邦即位以后，经常举行宴会犒劳那些和他一起出生入死的大臣将领。

有一次，刘邦在洛阳南宫大宴群臣。

席间，刘邦问众位文臣武将：“大家说说看，我刘邦为什么能得到天下，项羽为什么会失去天下？”高起和王陵坐在座位上说：“陛下虽然好笑话人，可是只要部下攻下了城池，陛下总会将攻下的城池交给部下去管理。

可是，项羽虽有妇人之仁，但心眼小，好妒忌人，打了胜仗部下也得不到好处。

时间长了，谁也不会愿意替他卖命。

这大概就是原因吧。

”
刘邦听后哈哈一笑，说道：“你们是只知其一，不知其二。

若论运筹帷幄，决胜千里之外，我不如张良；若论镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，不绝粮道，我不如萧何；若论集结百万雄兵，战无不胜，攻无不克，我不如韩信。

这三个人都是人中豪杰，我能任用他们，这就是我得天下的原因。

项羽只有一个范增，又不能很好地任用他，这就是他失败的原因。

”众人听后，恍然大悟，纷纷点头称是。

从该案例中回答下列问题：
1、从集体素质结构的角度分析以刘邦为首的这一领导班子取得成功的原因。

2、一个成功的领导班子应该具备什么样的集体素质结构？
3、从刘邦用人的角度分析领导用人的方法。

案例分析：
1：一个领导最重要的才能就是，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。

这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用。

正是因为刘邦能够信任人才，使用人才，充分地调动他们的积极性，又暗中地加以防范和控制，从而把当时天下的人才，都集结在自己的周围，形成了一个优化组合，这样一来，他夺得天下也是必然的事情。

2：优化领导班子思想政治素质
政治思想素质在领导班子建设中属于首要的决定性因素。

因此，我们把领导班子整体的政治思想素质作为选配领导班子的首要问题来对待。

一是把兴起学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮与大规模培训干部工作有机结合起来。

:二是在选拔任用领导干部时，始终高度重视和全面考察干部的政治方向、道德品质及思想作风。

三是强化干部的实践锻炼，加快对年轻干部的培养选拔。

优化领导班子的配置
选配领导班子时，始终站在全局、战略和长远的高度，通盘考虑领导班子的优化配备，围绕全旗发展的需要、班子结构要求、个人成长要求三者的最佳结合配备班子，既考虑本单位本班子的人选，又综合考虑外单位的人选，既考虑现有班子中的人选，又考虑年轻干部的成长，既重视培养使用党员干部，又重视培养使用少数民族干部、妇女干部和党外干部，既重视班子建设的目前需要，更要着眼班子的长远建设。

优化领导班子结构。

一是加快干部队伍的年轻化步伐。

二是大力加强少数民族干部的培养选拔。

3：知人善任：知人善任，首在于知人，其次是善任。

不拘一格：刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。

历史证明，刘邦的用人策略是对的。

不计前嫌：其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。

坦诚相待：坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则，你是否坦诚以待别人，别人通常也会坦诚的对待你。

对于人才，他们需要的不仅是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。

信任对方，尊重对方，得到了对方同样的回报，同样的信任和尊重，尽心尽力地帮他出谋划策。

这也是我们一些做领导的，非常值得借鉴的经验。

用人不疑：古语有云：疑人不用，用人不疑。

你要用一个人，你就要相信他，不要怀疑他。

做一个领导最忌讳的，就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。

论功行赏：使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时也应该奖励，因为奖励是对一个人才贡献的实实在在的肯定。

不能老拿好话甜和人，说这个人不错，是个难得的人才，是我们的骨干，就是一分钱不给，这个是不行的。

有贡献就得奖励，奖励要奖励得合适。

《领导方法与艺术》案例分析报告（三）
案例二用人之长
北京某无线电厂是家国有大型电子企业，李欣任第一事业部部长，全面主管事业部工作。

李欣毕业于西安交通大学电子技术专业，1984年分配来厂。

最初从事技术工作，他理论知识扎实、勤奋好学、工作兢兢业业。

两年以后，他成为事业部的技术骨干，开始独档一面。

1986年底，经厂里业绩考核，被提升为第一事业部副部长。

1989年，事业部部长退休，李欣任部长。

李欣任部长以后，凭着技术功底和几年做副职的经验，抓了三项重点工作:(1)新产品开发;(2)控制产品质量;(3)强化内部管理，将考核指标分解到人，实行工效挂钩。

采取这三项措施以后，事业部的经营发生了显著变化，销售收入明显增长，职工积极性大大提高。

第一事业部也连续6年保持全厂销售量第一，其销售额占到总销售额的40%。

李欣在厂里干部考核中连续两次被评为优秀，多次获得先进生产者、优秀党员称号。

鉴于此，厂长和党委书记一致决定派他到经营困难、职工思想混乱的第三事业部任党总支书记，协助事业部部长搞好经营工作。

李欣虽然善于经营管理，但对于如何做思想工作考虑不多。

任党总支书记后，面对职工思想混乱、积极性不高的局面不知如何下手，同时又在事业部应该如何经营方面与部长产生严重分歧。

调任4年来，工作一直打不开局面，在企业民主评议中被职工评为不称职干部。

厂长和党委书记意识到李欣无法继续在第三事业部工作，但是厂各行政部门都有负责人，调整谁都感觉欠妥，于是决定成立机关党委，调他任机关党委书记。

党委书记找李欣谈话，李欣不同意，表示愿意做业务干部，书记反复做他工作也没有结果。

最后，由于第三事业部呆不下去，其它部门又无法安排，厂长只能安排李欣到厂里下属的合资公司做一般技术人员。

合资公司经理分配他负责产品出厂检验。

半年以后，李欣提交了调离报告。

从该案例中回答下列问题：
1、分析李欣是不是人才，他的长处是哪方面？
2、从李欣调离，分析该企业领导在用人方面存在的问题。

案例分析：
1: 李欣是人才。

他从事技术工作，他理论知识扎实、勤奋好学、工作兢兢业业。

他对企业产品的研发，对产品质量的管理，以及对内部管理的强化，对企业的发展，销售收入的提高都具有明显的效果，而且还大大的提高了职工的积极性。

2：该企业的领导没有做到知人善用。

身为企业的领导人，一定要懂得知人善用。

要把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用。