XX咨询公司流程管理(2)
企业架构之流程管理(BPM)
企业架构(EA)系列2：企业架构之流程管理(BPM) (入选推荐日志，加10币)上一篇文章提到企业体系架构包括4个层面的内容：业务、应用程序、信息数据和技术。
在上述论述中，最重要的是业务这个角度，也就是对于企业是什么的描述。
其他三个角度，应用程序-数据-IT基础设施，应用程序是根本，数据是应用程序的数据及数据流动，IT基础设施对应用程序起支撑作用。
“业务角度”描述了业务的运作方式。
一般包括以下内容：1．企业的高级目标；2．整个企业或企业的重要部分实施的业务过程；3．执行的业务功能；4．主要的组织结构；5．各元素之间的相互关系；对于业务的描述，主要是从业务流程的角度来描述企业。
个人的感觉是，如果利用业务流程管理的思路，从业务角度来描述企业可能更加清晰和条理化。
1.业务流程（Business Process）首先，什么是业务流程？从流程的角度来描述企业，是20世纪最伟大的管理学发现之一。
这句话不是我说的，但是我非常认同。
什么叫业务流程？迈克尔•哈默说：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；T•H•达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，它为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；A•L•斯切尔说：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系；H•J•约翰逊说：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出；ISO 9000称：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
简单地说，流程就是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合。
个人理解，流程是一系列活动，有价值的活动。
与业务流程相关的词汇还有：added-value chain：价值链events：事件processes：流程rules：规则activities：活动roles：角色objects (data structures)：对象(数据)objects (documents)：对象(文档)audit trails：审计线索performance indicators：绩效指标services：服务2.业务流程管理概念-BPM（Business Process Management）企业有很多很多业务流程，需要对这些流程进行管理，这就是业务流程管理-BPM。
流程管理
一.什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。
再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。
管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。
在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。
这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。
值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
二.流程管理的原则1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识三.互联网业务流程的管理与特征随着IT技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术.四.流程管理常见问题流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。
公司主要管理制度服务流程
公司主要管理制度服务流程
一、组织结构与职责划分
企业的组织结构应当清晰明确，各部门的职责划分要合理，确保每个员工都清楚自己的工
作职责和上下游协作关系。
例如，财务部负责资金管理，人力资源部负责员工招聘与培训，市场部负责产品推广等。
二、制度建设
企业需要建立一系列管理制度，包括但不限于：
1. 人力资源管理制度：明确招聘、培训、考核、晋升等流程。
2. 财务管理制度：规范资金流动、报销、审计等财务活动。
3. 运营管理制度：包括产品开发、市场营销、客户服务等流程。
4. 安全管理制度：确保生产安全、信息安全、员工健康安全等。
三、服务流程优化
服务流程是企业对外提供服务的核心，需要不断优化以提高效率和客户满意度。
例如：
1. 客户需求响应流程：从接收需求到反馈解决方案的时间要求。
2. 订单处理流程：从下单到交付的各个环节要求。
3. 售后服务流程：包括退换货、维修、客户咨询等服务标准。
四、信息化管理
利用信息技术提高管理效率，如使用ER系统进行资源规划，CRM系统管理客户关系，
OA系统处理日常办公事务等。
五、监督与评估
建立一套有效的监督机制和评估体系，定期对管理制度和服务流程进行检查和评价，确保
其有效性和适应性。
六、持续改进
根据内外部环境的变化，及时调整和完善管理制度和服务流程，保持企业的竞争力。
结语。
咨询业务工作流程制度
咨询业务工作流程制度洽商业务→签订合同→前台登记项目资料→总经理或负责人分配编审业务→依据相关资料进行编审→出编审初稿（提供计算底稿，经审核组审核）→对数→出自检的终稿→项目（或片区）负责人复核→审核组再审核→出终稿→客户满意调查及收费→资料归档。
<一>承接业务客户委托本公司编审工程概、预、结算等业务时，由分管经营的责任人负责核对有关资料并签收列表登记，输入电脑，同时起草委托协议书交总经理审批。
<二>分配任务及作业编审顺序按先送先审的原则，但对、招投标工程及其他确须急办的工程，经经理研究同意，可优先办理。
编审任务由主管内部管理的副总经理统一分配，经办人应服从安排，并按编审工程造价的有关规定，认真负责，在指定的时间内完成。
<三>复核经办人员完成编审任务（未定案），应把工程量计算底稿及有关资料交部门经理复核，部门经理复核后再送审核组审核复审并加盖公章。
预、结算编审人员，应严格执行保密制度，其他人员无权过问与编审项目有关的任何事情，不准对外泄露编审复核的人员情况。
部门经理编审的工程预、结算，由主管内部管理的副总经理复核后，再送审核组复审盖章。
<四>定案制度审查工程预、结算必须遵循客观、公正的原则，坚持“审查公开、定案公开、三方确认”的制度，经办人员应在定案表上签名，经部门经理、审核组工程师复核后，加盖单位公章。
<五>回避制度经办人承办的工程项目涉及与本人的亲属（法律规定应回避的亲属）有直接利害关系或有可能影响公正办理时，应主动回避，由领导另外安排他人办理。
<六>客户满意调查及收费经办人服务过程完成后，送上客户意见调查单，并根据协议书（合同）的约定，按规定填写“咨询收费通知单”一式两份，其中一份交付款单位，一份交本公司财务部，由财会人员统一收费并开具正式发票给付款单位。
经办人应积极协助财务部门向付款单位催收款项。
<七>资料归档经办人员完成编审任务后，应将有关工程造价资料整理成册再交资料员存档，利用电脑编审的项目，应用软盘存盘备份并交资料员归档，并根据需要定期做好工程造价分析。
工作流程与工作规范管理制度
工作流程与工作规范管理制度第一条总则为加强企业工作流程的规范管理，提高工作效率和质量，规范员工的工作行为和业务操作，在各个部门之间协调工作，特订立本工作流程与工作规范管理制度。
第二条工作流程管理1.各部门应依据公司的组织结构和业务流程，订立和完善各自的工作流程，并报公司管理层备案。
2.工作流程应包含但不限于工作任务的划分、工作程序的规定、责任人的明确、工作结果的反馈等内容。
3.各部门在订立和调整工作流程时，应咨询公司管理层和相关部门的看法，并及时进行沟通和协商。
4.公司管理层应对各部门的工作流程及其调整情况进行定期审查和评估，确保工作流程的规范和有效性。
第三条工作规范管理1.全体员工应严格遵守公司的工作规范，包含但不限于工作纪律、职业道德、安全操作等方面。
2.全体员工应依照公司订立的工作规范进行业务操作，确保工作的准确性、规范性和高效性。
3.各部门应依据各自的业务特点和要求，订立和完善相关的工作规范，并向全体员工进行宣传和培训。
4.公司管理层应对员工的工作规范执行情况进行监督和考核，并依据实际情况进行奖惩措施的落实。
第四条工作流程与工作规范的衔接1.各部门应确保自身的工作流程和工作规范之间的衔接顺畅，避开工作过程中显现较大的断层和矛盾。
2.各部门之间应加强沟通和协作，及时了解和除去工作流程和工作规范之间的问题和障碍。
3.公司管理层应通过组织例会、工作调度等方式，促进各部门之间的沟通和协作，确保工作的整体性和连贯性。
第五条工作流程与工作规范的修订1.工作流程与工作规范的修订应依据实际情况和需要进行，以适应公司发展和业务变动的要求。
2.工作流程与工作规范的修订应经公司管理层审核和批准，并及时通知各部门进行执行。
3.工作流程与工作规范的修订过程中，应征求相关部门和员工的看法和建议，充分考虑他们的实际需求和工作体验。
第六条工作流程与工作规范的培训与考核1.新员工入职时，应接受公司组织的工作流程和工作规范培训，并通过考核合格后方可上岗。
流程管理
后续工作
定义关键的衡量标准以进行周期性的评估 评估新流程的效果 对新流程实施持续改进方案 向委员会和高层管理人员发表最终报告，以获得认可
机密
深圳全息企业管理咨询公司
“流程描述”应关注的几个步骤
第一步：提出业务流程清深圳全息企业管理咨询公司
转 变 2
不 利 环 境
机密
深圳全息企业管理咨询公司
“有利环境”和“不利环境”的对比
有利环境
发展的经济 成长中的市场 稳定的市场 容易获得客户 专一化的特殊产品 竞争对手少且实力薄弱 供应商议价能力弱 购货商议价能力弱 产品供不应求 丰富的资源 便宜的资金 权力支持的政府
机密
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不利环境
萎缩的经济 萎缩的市场 不断变化的市场 很难吸引客户 普通的大众产品 竞争对手实力强大 供应商议价能力强 购货商议价能力强 产品供过于求 稀少的资源 昂贵的资金 立场相反的政府
机密
深圳全息企业管理咨询公司
248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作汇总一览
阶段 相关活动
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计划和启动
识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生 的结果 识别重组的关键流程 任命高级主管并成立专门委员会 获得高层经理人员对业务重组项目的支持 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化 的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致 经过挑选的业务重组小组 精心挑选的咨询顾问和外部专家 排除会议干扰 向小组主管传达项目目标，并开始与（企业）组织进行 沟通 训练业务重组小组 开始（业务）变更管理行动并有一个精心准备的沟通 （交流）计划
机密 深圳全息企业管理咨询公司
华为流程管理系统附关键流程图【最新版】
华为流程管理系统附关键流程图前言任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。
事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。
在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
咨询服务管理制度管理制度
咨询服务管理制度管理制度一、概述咨询服务是现代社会发展的需求之一，为了规范和管理咨询服务行业，确保咨询活动的质量和效果，制定咨询服务管理制度是必要的。
本管理制度的目的是建立和完善咨询服务机构的组织、管理和运行体系，确保咨询服务的专业性和可靠性。
二、适用范围本管理制度适用于所有从事咨询服务的机构或个人，包括但不限于独立咨询公司、机构内部咨询团队、自由咨询师等。
三、管理要求1. 咨询服务机构的设立和管理1.1 咨询服务机构应具备法律合规的资质，并按照法律法规的要求进行合法注册。
1.2 咨询服务机构应建立健全内部管理机制，明确职责分工和组织架构，并保证咨询师的专业素质和道德品质。
1.3 咨询服务机构应建立完善的信息管理系统，确保咨询活动的记录和存储安全可靠。
2. 咨询服务的流程管理2.1 咨询服务机构应制定详细的咨询服务流程，并明确每个环节的责任和要求。
2.2 咨询服务机构应与客户签署咨询合同，明确双方的权益和责任，并保证合同的合法性和有效性。
2.3 咨询服务机构应针对不同的咨询项目，进行详细的诊断和分析，确保提供符合客户需求的解决方案。
2.4 咨询服务机构应建立有效的咨询反馈机制，及时获取客户的满意度和客户对服务的建议，以便对服务质量进行调整和提升。
3. 咨询师的管理和培训3.1 咨询服务机构应拥有具备相关资质和经验的咨询师，并建立合理的咨询师评估和激励机制。
3.2 咨询服务机构应定期对咨询师进行专业知识和技能培训，提升其综合素质和能力水平。
3.3 咨询服务机构应建立咨询师的绩效考核体系，对其工作表现进行评估和奖惩，确保咨询服务的质量和效果。
四、违约和处罚4.1 咨询服务机构应严格遵守本管理制度的要求，如违反本管理制度的规定，将面临相应的处罚措施。
4.2 违规行为包括但不限于违反法律法规的规定、违背咨询服务合同的约定、泄露客户信息等。
4.3 处罚措施包括但不限于警告、罚款、暂停资质、取消资质等，并可能承担法律责任。
六西格玛管理咨询公司浅析流程管理的重要性
六西格玛管理咨询公司浅析流程管理的重要性先进的六西格玛工具和方法的应用有助于组织变革，但远非变革成功的决定性因素。
任何转型如果只是从技术入手的话，其结果注定是败多胜少。
政策和组织是变革成功的必要条件。
但是，政策本身是解决不了问题的，尤其在企业环境里。
如果日常工作中的做事方式(即流程)没有改变，完全是按照传统的方式和流程开展工作，六西格玛项目推进也只是表面功夫。
要促成真正的变革，就必需在流程改造上下功夫。
流程贯穿了组织、贯彻和执行政策。
政策、组织和技术都重要，但只有流程才能决定一件事能否被标准化地一次次重复执行。
举例来说，某公司实施六西格玛，在咨询公司的协助下，培训了黑带和绿带人员。
尽管培训环节没有问题，学员也都认为培训效果很好，但项目一开始实施问题就会随之产生。
这些问题包括项目选择合不合适?谁来负责选择项目?谁来批准项目?项目实施过程中如何管理?向谁汇报?采用何种格式汇报?黑带绿带人员的日常工作与项目冲突等问题该如何处理?对于这一系列问题，由于六西格玛推进人员完全没有经验，只能和咨询顾问交流及请示领导。
结果变成咨询顾问和企业领导怎么说，六西格玛推进小组就怎么做。
最终即使大部分项目最终通过了项目评审，似乎六西格玛变革取得了成功，但后续六西格玛如何推进，如何促进六西格玛与运营的结合，如何减少各部门的冲突等推进中存在的问题在企业中依然没有解决。
因为这些问题的解决需要在外部专家的指导下才能够梳理出问题的根源并做好相应解决方案的实施，企业很难自己去推动六西格玛变革。
许多问题的内在关键原因在于六西格玛管理流程没有完整地建立起来，于是才出现以下各式各样的症状。
1、项目选择错误正确的项目选择方法应该是由公司高层从顾客需求和公司战略角度确定战略方针，然后将战略方针展开为改善机会，从而选择出与战略高度相关、回报最大的项目，而不是直接由中基层干部从现有的问题中随机选择一个问题，然后为解决这个“随机”的问题去选择六西格玛项目。
造价咨询公司服务流程规范管理体系
造价咨询公司服务流程规范管理体系1. 引言造价咨询公司作为一种为建筑业提供专业咨询服务的机构，为各类建设项目的投资决策、工程造价控制和成本管理提供支持。
为确保服务质量和规范性，造价咨询公司需要建立一个完善的服务流程规范管理体系。
本文将介绍一个典型的造价咨询公司服务流程规范管理体系。
2. 服务流程规范管理体系架构造价咨询公司的服务流程规范管理体系主要包括流程定义、流程执行、流程优化和流程监控这四个方面。
2.1 流程定义流程定义是指明造价咨询公司各项工作的标准和规范。
在这一阶段，需要明确各个工作环节的流程和工作责任，并将其记录在服务流程手册中。
服务流程手册应该包括以下内容：•服务流程图：明确服务流程的各个环节和阶段。
•工作责任：明确各个岗位的工作职责和权限。
•工作标准和规范：明确各项工作的标准和规范要求。
流程定义的目的是确保服务的一致性和高效性，使得不同的项目能够按照同样的标准和规范进行工作。
2.2 流程执行流程执行是指根据服务流程手册的要求，按照既定的流程和规范执行工作任务。
在这一阶段，需要做到以下几点：•工作计划和任务分配：根据项目要求和流程手册，制定工作计划并分配工作任务给相关的岗位成员。
•工作协调和沟通：各个岗位成员之间需要做好协调和沟通，确保工作顺利进行。
•工作记录和报告：对于每个工作任务，需要记录相关的信息，并及时向上级汇报工作进展情况。
2.3 流程优化流程优化是指针对现有的服务流程，通过持续的改进和优化，提高服务质量和效率。
在这一阶段，需要做以下几点： - 定期回顾和评估：定期回顾服务流程的执行情况，发现问题并及时解决。
- 改进方案的制定：根据问题的分析结果，制定改进方案，并在实施后评估效果。
- 经验分享和培训：将优化的经验分享给全体员工，并提供相关的培训，提高员工的专业水平。
流程优化的目的是不断地提高服务的质量和效率，以满足客户的需求。
2.4 流程监控流程监控是指对服务流程的执行情况进行监控和评估。
咨询公司的方案
咨询公司的方案集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#****职务分析咨询方案**公司…………………………………………………………………………………………………**公司广州安索管理顾问有限公司……………………………………………………………………安索0.0.咨询项目由****委托安索对管理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。
1. 1.目的和范围1.1目的1)1)为人员的合理配置奠定基础；2)2)为绩效考核奠定基础；3)3)提高价值创造能力和满足顾客需求能力；4)4)明确各级人员的横向和纵向的关系；5)5)明确个人之间的接口；6)6)出现问题能够追溯到唯一的责任人。
1.2范围总公司范围内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500人）。
2. 2.总体指导思想2.1****作为有影响力的企业，现准备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企业的发展产生深远的影响，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考核体系，是其基础部分。
在一般的概念中，薪酬体系可以独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果不会对薪酬体系产生直接的影响，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的基础决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。
所以职务分析与薪酬体系可以并行进行。
但是在某一功能上是一致的：稳定员工，合理利用人力资源。
2.2现时很多企业仍然奉行着“以职能为中心”的管理，因而无法解释为什么长期以来所提倡的精简机构都难以实施。
将取代“以职能为中心”的管理的模式是“以过程为中心”。
如果要进行职务分析，从这两种管理模式中就会得到完全不同的结果，我们的观点当然是要打破以职能为中心的观念，以过程决定职能和职责，这样才能真正做到合理配置人力。
2.3根据所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。
3. 3.顾问工作内容3.1现状了解1)1)战略和价值观在进行职务分析之前，对****现状的了解是我们首要的介入点，首先是对***公司战略和价值观的了解。
咨询公司内部财务管理制度
咨询公司内部财务管理制度简介本文档旨在介绍咨询公司内部的财务管理制度，包括财务核算、内部控制、费用管理、资金管理等方面的内容。
财务核算会计政策咨询公司严格按照国家相关会计法规执行，对收入、成本、费用、税金、资产和负债等方面均按照标准进行核算，并进行相应的财务记录。
会计凭证咨询公司所有的财务交易都需要有相应的会计凭证记录，以便审计和核对。
会计报表咨询公司每年度需要编制资产负债表、损益表、现金流量表等财务报表，以便对公司财务状况进行分析和评估。
内部控制目标咨询公司的内部控制目标是保护公司资产，确保财务信息合法、准确、完整、及时，防范和发现财务风险，促进公司经济效益提升。
原则咨询公司的内部控制原则是合理性、有效性、完整性、可靠性、可操作性。
流程咨询公司的内部控制流程包括风险评估、控制目标制定、控制措施实施、内部审计和风险管理等环节。
费用管理控制原则咨询公司的费用管理原则是合理性、科学性、控制性、审慎性和效益性。
流程咨询公司的费用管理流程包括预算编制、费用控制、费用分析和费用评估等环节。
资金管理目标咨询公司的资金管理目标是充分利用公司资金，控制资金风险，提高资金使用效率。
原则咨询公司的资金管理原则是安全性、流动性、收益性、透明度和灵活性。
流程咨询公司的资金管理流程包括资金筹集、资金运用、风险管理和资金监督等环节。
结论经过以上的介绍，咨询公司的财务管理制度已经比较完整，包括了财务核算、内部控制、费用管理、资金管理等方面的内容。
在实践中，应该根据公司的实际情况不断完善和改进，以更好地适应市场的变化，并提高公司经济效益。
企业管理咨询的操作流程和基本步骤
企业管理咨询的操作流程和基本步骤一、客户的接洽客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种.不管以何种方式来源的客户,咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈.而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。
在与客户首次接洽时,咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题,他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力,判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况,现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料.二、首次项目调查1、确定咨询课题咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当,有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的.因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识,最终确定正式咨询课题。
只有当最终咨询课题确定后，才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。
很明显:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施,而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。
咨询流程管理制度内容
咨询流程管理制度内容一、引言随着社会经济的发展和科技的进步，企业的发展逐渐取决于其业务流程的高效管理。
咨询公司作为服务型企业，其核心业务是为客户提供专业的咨询服务。
咨询流程管理制度的建立，能够确保咨询项目的顺利进行，提高服务质量和客户满意度，实现企业的长期发展目标。
二、制度目的本制度的目的是规范和标准化咨询流程，提高咨询服务的效率和质量，保证项目的实施进度和成果，为客户提供优质的服务。
通过建立科学的流程管理体系，规范员工的工作行为，提升咨询公司的竞争力和持续发展能力。
三、适用范围本制度适用于咨询公司所有员工，包括咨询师、项目经理、行政人员等，涵盖咨询项目的立项、实施、评估和总结等全过程。
四、咨询流程管理制度的主要内容1. 项目立项阶段（1）项目沟通阶段1.1 客户需求确认：咨询公司与客户进行沟通，了解客户需求和期望，明确项目目标和范围。
1.2 制定咨询方案：根据客户需求，咨询公司制定详细的咨询方案，包括项目范围、目标、方法和进度计划。
1.3 报价和合同签订：依据咨询方案，咨询公司进行项目成本核算，向客户提供报价，协商合同条款并签订合同。
（2）项目准备阶段1.4 项目团队组建：根据项目需求，确定项目团队人员和角色，明确工作分工和责任。
1.5 资源准备：准备项目所需的软硬件设备、资料和工具，确保项目顺利进行。
1.6 项目计划制定：制定详细的项目计划，包括工作任务分解、时间节点和资源调度等，确保项目实施进度和质量。
2. 项目实施阶段2.1 项目执行：按照项目计划和方法论，开展项目实施工作，监控项目进展和质量，及时调整和优化方案。
2.2 沟通协调：与客户保持沟通和协调，及时反馈项目进展情况和风险预警，确保项目目标的实现。
3. 项目评估阶段3.1 项目成果评估：对项目实施结果进行评估和验收，与客户确认项目成果达成情况。
3.2 客户满意度调查：对客户进行满意度调查，收集反馈意见和建议，及时改进和提升服务质量。
流程管理
流程管理1.似乎每一件事物都有一个流程。
新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。
修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。
以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。
企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。
所以说流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的跨越部门的活动进程。
ISO9000把流程定义为一组将输入转化为输出的活动进程。
流程首先是一组活动，而非单一的活动，其次，是一组能够创造价值的活动。
2.流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
图 1 流程流程的六个特点：（1）目标性：有明确的输出（目标或任务）。
这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
（2）内在性：包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”（3）整体性：至少两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
（4）动态性：由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
（5）层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
（6）结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
3.企业业务流程管理（Business Process Management）的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。
造价咨询部管理制度流程
造价咨询部管理制度流程(总24页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March工程造价咨询部管理制度为了规范造价咨询部工作，结合公司现阶段实际情况，特制定本制度：一、部门工作职责1、负责及时、准确完成公司交办的造价咨询工作，对造价咨询成果负责；2、负责拟定部门的工作制度，报董事会批准后，组织实施；3、拟定造价咨询部门人员招聘计划，报经理办公会议批准；4、拟定部门的年度工作计划，报经理办公会议批准并组织实施；5、负责造价咨询成果文件的信息化管理及资料归档；6、负责行业主管部门对口检查的衔接、落实、接待等工作；7、负责配合公司财务完成年度部门财务核算工作；8、协助公司财务部门收取造价咨询费。
9、负责领导交办的其他工作。
二、造价咨询部人员岗位职责(一)总经理助理（分管造价咨询部）岗位职责1、主持造价咨询部的全面工作。
2、负责造价咨询业务的分配并组织实施。
3、负责咨询业务中各子项、各专业间的技术协调、组织管理、质量管理工作。
4、根据咨询实施方案，有权对各专业交底工作进行调整或修改并负责统一咨询业务的技术条件，统一技术经济分析原则。
5、动态掌握咨询业务实施状况，负责审查及确定各专业界面协调各子项、各专业进度及技术关系，研究解决存在的问题。
6、负责与相关部门的沟通协调。
7、审阅重要咨询成果文件，审定咨询条件、咨询原则及重要技术问题。
8、负责处理复核人、校核人、编制人员之间的技术分歧意见。
9、负责审批最终成果文件，并按规定签发最终成果文件和相关成果文件，对审批后的成果文件质量负责。
10、督促将咨询成果文件信息化及资料归档。
11、负责造价咨询人员的业务考核，提出初步分配方案。
12、负责工程造价确定与控制管理办法的实施及考核造价管理人员业绩。
13、主持造价咨询资质的申报准备工作。
（二）造价咨询部经理岗位职责1、协助公司分管领导（总经理助理）做好公司造价咨询工作，服从分管领导工作安排。
流程管理推进工作计划
o各部门按照要求提供现行流程文件或相关管理资料，提供已有流程工作配套表单、实际使用的指标和工作指引
第3周
开展2小时的管理层研讨会
与技术服务部—资产管理部沟通确认管理层研讨会的议题
召集咨询公司内部流程管理领域专家，与专家沟通研讨会议题内容
开展2小时的管理层研讨会，引导管理层就流程管理的核心内容提出自己的想法和关注点,为项目的后续推进提供指导
第10周
撰写流程管理制度和流程操作指引
提供流程管理制度参考
明确流程管理制度以及流程操作指引撰写的要求和注意事项
指导TS-AM部门撰写流程管理制度文件，并提供修订建议
指导其他部门撰写各部门流程操作指引
TS-AM
o制订公司流程管理制度文件
o组织各部门制订部门流程操作指引并进行审阅,针对需要修改的地方提出意见要求
TS—AM
o与项目组讨论公司管理提升领域,并提出意见和建议
实施推进计划
沟通计划方案
流程优化工作整体评价指标（咨询公司提供参考,推进实体负责)
第11周～
第13周
制订详细的实施推进计划
制订详细的实施推进计划,设置实施关键节点，明确流程实施整体工作的推进安排
制订流程实施推进的工作机制,明确实施推进过程中各方的职责和工作流程（如流程更新、新增流程等)
第1周～第2周
制定流程管理培训计划,制作流程管理培训课件
启动会（待定）
提出各部门资料收集清单
根据认
设计流程管理培训课件
TS-AM
o组织各部门收集现行流程文件
o负责协调确认流程管理培训的内容
o对流程管理培训课件的制订提出具体的要求，并对课件内容提出意见
其他部门
o按照模板和撰写指引，开展本部门流程说明的撰写
博阳咨询：卓越业务流程管理(eBPM)助力企业竞争力
博阳咨询：卓越业务流程管理（eBPM）助力企业竞争力卓越业务流程管理（excellent Business Process Management，简称 eBPM）方法论是企业根据自身的战略，设计并实施全面的业务流程管理体系，并最终实现流程全面治理的管理方法论。
eBPM 方法论的过程是对流程进行全面追踪的过程。
eBPM 方法论强调业务流程管理以企业战略为基础，从梳理流程开始，实现流程的分析与优化，并将流程实施到信息系统与组织结构中，然后通过流程绩效管理与合规管理对其进行监控和考核，同时结合市场和公司的需求不断调整和优化流程。
上述过程形成了业务流程管理的完整闭环。
对业务流程进行了有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。
业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品和服务提供流程(关注点：以客户为导向、利润分配、质量)、支持流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点：变革管理、战略管理)产生直接的效果。
因此，业务流程管理有助于企业快速灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。
借助 eBPM 方法论，企业可以从现有的流程不清晰不完整的阶段，快速地搭建起有效的流程管理平台，梳理清楚流程和岗位职责，并迅速进入流程管理的闭环。
eBPM 方法论之梳理流程流程是不是清楚，不是写流程的人来判断，而是用流程的人来判断。
因此流程需要满足三个条件：流程易理解，流程是一个整体，流程易于修改。
描述业务流程可以采用德国 Scheer 教授提出的房式结构方法。
房式结构流程梳理方法的原理是，当我们要梳理流程的时候，不是直接绘制流程图，而是先梳理流程相关的人、事、表单、系统等要素(点)，然后通过关联这些要素，最后形成流程。
例如梳理"客户服务"流程。
先梳理企业的相关部门，例如"客户服务中心"。
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一、企业管理基本模型
三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次
上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支
撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营
与发展
5
一、企业管理基本模型
决策（方向性/资源配置）
管理（效率性/费用控制）
经营流程：业务流水线
24
三、流程管理的基本概念
实现流程管理的障碍 一是“科层制”组织 二是经营流程与管理流程之间的耦合
为此必须实施业务流程重组！
25
四、面向流程管理的管理模式重组
企业经营大多涉及多项业务，在进行业 务流程重组之前必须要在宏观上明确管 理的架构。
26
四、面向流程管理的管理模式重组
流程管理
##管理咨询顾问
1
内容索引
企业管理基本模型 科层制管理存在的问题 流程管理的基本概念 面向流程管理的管理模式重组 面向流程管理的业务流程重组 IT技术推动流程创新
2
一、企业管理基本模型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理
差
人力资源管理
财务会计管理
额
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
企业是为社会创造价值的实体 3
一、企业管理基本模型
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理
差
人力资源管理
财务会计管理
额
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
企业运营活动可以分为三个层次 4
8
二、科层制管理存在的问题
“科层制”管理 手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
9
二、科层制管理存在的问题
科层制的两大致命弱点
官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗
10
二、科层制管理存在的问题
当前时代正在发生一场革命
以“产品”导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速
按“职能分工”的“科层制”管理
7
二、科层制管理存在的问题
由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”
进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制
衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威
13
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 “科层制”管理下业务处理效率极低
14
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”管理下： 所有工作责任上交 高层管理忙于签字 无暇顾及经营策略与发展思考
15
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战
“科层制” 组织横向流程没有统一 控制，缺乏协调，不可避免会形成 管理真空地带，不利于快速反应客 户需求，也不利于提高客户满意度 ；
16
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战
“科层制” 管理易产生利益本位主 义和利益分散主义，不利于提高企 业整体竞争力。
17
二、科层制管理存在的问题
在手工管理方式下企业管理模式主要 分为两类：
一是“直线式”管理 二是“矩阵式”管理
27
四、面向流程管理的管理模式重组
直线式管理
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理
职
职
职
分
子
能
能
能
公
公
部
部
部
司
司
门
门
门
28
四、面向流程管理的管理模式重组
矩阵式管理
总公司（纯管理机构）
财务 运营 采购 物流 人事 IT
“整合集中”管理 总部（纯管理机构）
在Internet技术推动下，人类社会正从“工业 经济”时代进入到“电子商务”时代
11
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战
“科层制”导致管理层次重叠，冗员 过多，不仅管理费用过大，而且“组 织”以“老板”为导向，难以实现以 客户为导向；
12
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧 增。随着企业规模扩大而延长信息沟 通渠道、增加信息传递时间，不仅可 能导致延误时机和决策失误，更不利 于对市场变化快速反应；
经营（增值性/收入增长/成本控制）
企业管理基本模型
6
二、科层制管理存在的问题
蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济 时代”
亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复
杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战
“科层制” 管理中的“官本位”现 象导致中间层权力斗争，组织内耗 大。
18
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战
“官本位”现象由于向上发展时间 长、空间小，难以让有能力的人充 份施展自己才华。
19
二、科层制管理存在的问题
电子商务时代 对“科层制”管理提出挑战
管理模式
部门/职责
组织体系
岗位/职责/评价 专项业务管理体系
流程体系
价值体系 会计核算
效率
业务活动
效益
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三、流程管理的基本概念
战略流程
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
管
企业信息管理
理
人力资源管理
流
程
财务会计管理
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
“官本位”现象难以让大多数人有 “自我实现”的空间。组织缺乏活 力，不具有学习与创新的激励机制 。
20
二、科层制管理存在的问题
为了实现快速灵活反应的企业组织
必须实现从“科层制”管 理到流程管理的转变
21
三、流程管理的基本概念
管理的本质 管理的目标在于增进“效率”和“效益”
22
三、流程管理的基本概念
分公司1 分公司2
...
分公司N
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四、面向流程管理的管理模式重组
“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减
集团 公司
集团 公司1 公司2
集团 公司1 公司2 公司3
收入：1 成本：0.8 利润：0.2
收入：1 成本：0.81 利润：0.19
收入：1 成本：0.82 利润：0.1830Leabharlann 四、面向流程管理的管理模式重组