某咨询公司业务流程重组

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华峰咨询流程再造BPR沟通件pdr

1 需求分析（流程预访谈）
访问公司负责人确立公司目前遇到的问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望
公
阶段一准备期：1 需求分析（流程预访谈）
流程设计（流程再造）预访谈提纲：访问公司负责人：
确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化）并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下：
3、业务组合
（1）公司目前涉足领域有哪些？您怎么看待它们的经营情况？对它们的发展您有什么意见？
（2）您认为公司的发展方向是什么？公司未来的市场定位和业务组合应该是什么样的？对于企业未来的发展有何构想和建议？
（3）公司的战略思路、步骤与措施如何？
阶段一准备期：1 需求分析（流程预访谈）
流程设计（流程再造）预访谈提纲：访问公司负责人：
确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化）并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 1、公司战略
确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化）并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 1、公司战略
（1）公司的股权结构？董事会的组成？结构优势？学缘优秀？经验优势？信息优秀？思想优秀？公司的使命、宗旨、价值观、愿景（远景）是什么？公司的短、中、长期的规划战略及目标是什么？

业务流程重组6个误区(BPR4)

4
误区三：重设计、轻实施由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。
8
本节结束，谢谢大家！
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误区六：内部组织架构重组的完成
当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得 BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实现“毕其功于一役”。
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
主讲人：朱宗乾教授西安理工大学经济与管理学院
1
第三章关于业务流程重组(BPR)
的六个认识误区
近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理 (TQM)、即时生产(JIT)、精益制造(LeanManufacturing)到供应链管理(SCM)。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组(BPR)似乎就成为企业改革的尚方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。研究发现:中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。

业务流程重组的方法

2）可以采取先从最后的输出环节对上游流程根据生成的因果关系进行逆向推导的办法。
如图4-6所示是某股份公司制定外协计划的业务流程图
市场营销部综合管理部生产准备组各分厂生产技术组生产外协组
综合管理部
草拟大纲组织讨论编制大纲出产大纲
生产技术准备大纲
编制工艺性外协计划
是
编制能力外协计划
阶段4：流程设计（S4）——这个阶段的主要任务是完成新流程的设计。
阶段5：流程重组（S5）——这个阶段主要应用变化管理技术来确保向新流程的平稳过渡。
阶段6：监测评估（S6）——这个阶段需要监测和评估新流程的绩效，以确定它是否满足预定的目标。
必须注意，上述阶段——任务中的一些关键任务和企业的流程体系中各个子系统的关系是非常密切的，体现了企业流程重组项目的本质，它为流程重组小组更好地理解企业流程重组的核心内容奠定了基础，同时，这个阶段——任务框架可以指导流程重组小组更加有效地实施企业流程重组。
1.2 业务流程的简化
由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，组织中许多流程会不由自主地包含了大量效率不高，或者说在为输出创造价值方面做的不尽人意的流程。流程简化正是一种解决这一问题行之有效的技术。
流程简化的作用主要表现为以下四点（如图4-8 所示）：
降低
响应能力；满意度
物流管理
业务流程重组的方法
所有的流程都是由一系列将输入转化为输出的活动组成的，这些作为流程集合元素的活动，应该成为BPR关注的焦点。
1.1流程描述与分析的一般法
为了将各流程的活动关系以及不同流程之间的关系清楚地表述出来，常常采用绘制流程图的方法。
1.流程图绘制的基本方法

业务流程重组的战略实施

相一致：
— —
ＢＲ不是 “ 其功于一役 ” Ｐ毕，
而是根据战略需要有计划的安排；
一一
我们知道，六西格玛管理实践在中，企业的绩效改进推进者包括 “ 黑
带 ”（高层辅导） “ 、绿带 ”（行经执理）蓝带”（与员工）、“ 参，这种机制
到改进的一种手段 ” 。我们认为，ＢＲ从提出开始，就Ｐ
组涉及到企业各部门的职能分工、责任和利益分配，可能涉及到组织、绩效、管理技术等重大变化，必须保证有一个专门的团队来推动企业ＢＰ。Ｒ过去。国内很多企业进行ＢＰＲ只是在推进企业信息化框架下进行的，
应该真正建立起自己的 “ 黑带 ” 绿、“ 代 ”和 “ 蓝带 ” ，同时还有 “ 黄带 ” 。黑带是项目的发起者和监督者，通常来自公司决策高层，总经理或者
织进行激进变革，但是不一定非要如此，在一些大型制造企业，通过众多ｌｌ变革就可能实现对整个企业持续ＪＪｘ＼改进，产生重大成效，他们提出，应
维普资讯
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业务流程重组的战略实施
◇ 王丹
长城企业战略研究所
如何确保ＢＲ成功实施，Ｐ人们提
出了ＢＰＲ “ 功关键要素（成ＫｅＹＳｃｅｓＦｃｏｓｕｃｓａｔｒ，ＣＳ ”的概念，Ｆ）

企业文化VS业务流程重组

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企业文化是许多习惯的集合，它的优秀程度决定于它的秩序程度。
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思想 !"!"#$%
专栏
习惯养成后，是不容易改变的，个体在社会活动中的习惯有它的存在空间。如果从这个角度来分析所谓个性，似乎更有价值。个体的习惯经常由于环境的干扰或条件的限制，而发生新的迁移，演变成新的习惯。刚毕业的学生有一套比较成形的学习生活作息习惯，然而，参加工作后，却要在新的环境中接受格式化，演化出新的习惯。所谓适应不适应，大部分都决定于新习惯养成的速度。关于企业文化的经典涵义的版本比较多，得到普遍认可的大概是：企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。然而，最近几年我渐渐认为，在企业里谈文化是比较奢侈的事情（恐怕只有一二百年历史的企业才有资格谈），企业里的很多 “ 文化形态” ，充其量只能算是许多个体习惯的集合，只是在秩序程度上有所差异罢了。许多以 “ 人治” —完全依赖于领导者个为特色的公司的文化是很初级的 —— 人性格特点和做事习惯。为了讨论方便，我们姑且把 “ 企业文化”限制在大家都认可的层面上。不过，我们的确不能忘记文化的基本构件乃是人的习惯，哪怕它已经是不可剥离的。余世维博士有一句话： “ 许多许多的历史，才可以培养一点点的传统，许多许多的传统，才可以培养一点点文化。 ”有人又加上一句： “ 许多许多的文化，才可以培养一点点观念，许多许多的观念，才可以培养一点点习惯” 。这是从社会历史的角度说，在企业里面却不是这么简单，迫切需要将文化体现在日常工作中。只有那种经过文化濡染又在内部进行科学传播的习惯才是好的习惯，才是我们工作和事业所需要的。

业务流程重组的成功案例分析

业务流程重组的成功案例分析14805105 彭丹案例材料：某电信运营商实施业务流程重组的成功案例：市场压力引发流程重组市场压力引发流程重组该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。

当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。

该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。

针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。

实施有的放矢推动BPR实施该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)：对标国际一流企业，，确定差距和改革的优先顺序1）对标国际一流企业借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体；推波助澜借助外力，，为BPR推波助澜2）借助外力要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，他们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求；3）建立BPR项目所需的结构流程和系统项目所需的结构、、流程和系统确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑；4）加强BPR项目的领导力公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人；试点实施5）监控和评估BPR试点实施首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案；创造短期成效6）创造短期成效以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。

业务流程重组及风险管理

业务流程重组及风险管理业务流程重组及风险管理随着经济全球化的发展，市场竞争愈发激烈，企业不得不不断优化和重组自己的业务流程，以提高竞争力和市场适应能力。

业务流程重组是指企业对已有的业务流程进行重新设计和优化，目的是提高效率、降低成本、提高质量和满足客户需求。

业务流程重组的目标是通过对业务流程的重新设计和优化，提高企业的整体能力，实现更高的生产效率和竞争力。

首先，业务流程重组可以帮助企业识别不必要的环节和流程，并对其进行优化或者省略，从而提高效率。

其次，业务流程重组可以帮助企业降低成本，如去除重复性的操作和资源浪费，提高资源利用效率等。

另外，业务流程重组还可以帮助企业提升产品质量和服务水平，提高客户满意度和忠诚度，从而获得更多市场份额。

然而，业务流程重组也存在一定的风险和挑战。

首先，业务流程重组需要对现有的流程和组织结构进行全面的分析和评估，这需要投入人力、时间和资金等资源。

同时，业务流程重组可能会带来一定的员工反对和抵制，特别是对于那些已经习惯了现有工作方式和流程的员工来说。

此外，业务流程重组还可能会引发一些内部和外部的风险，例如，资源调配不当、流程停滞、信息泄露和数据安全等。

为了更好地管理和控制风险，企业应采取一系列的措施。

首先，企业应进行充分的风险评估和规划，确定重组后可能出现的风险及应对方案。

其次，企业应通过培训和沟通等方式，加强员工的参与和理解，提高员工对业务流程重组的支持度。

同时，企业还可以建立相应的风险管理机制，例如，建立风险预警系统和风险管理团队，定期检测和监控重组后的风险状况。

另外，企业还可以寻求专业的风险管理咨询服务，借助外部专业团队的经验和知识，来管理和控制风险。

在业务流程重组过程中，企业还应注重以下几点。

首先，企业应充分了解客户需求和期望，并以此为导向进行流程重组。

其次，企业应注重流程的灵活性和适应性，使得流程可以根据市场的变化和客户需求的变化进行调整和优化。

同时，企业还应加强内外部的沟通和协作，确保流程重组的顺利进行。

十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组共17页

步骤
我们设定了一个概念性框架去进行目标定位的工作。简单来说，我们从 JMCC 的公司目标为出发点，一方面去了解公司的定位，而另一方面去探讨 JMCC 的商业战略，最後才研究未来流程该如何相应配合。
11
概念性框架
JMCC
Finance Service/Product
十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
领导小组
项目经理李学军
组实长施：小组花俊仁
副组长李俊计财计费项目
炜 (IT) 办公室经营业务工程管理营运维护庄英规划技术行政总务陈克发
陈冬生张蔷、王
周易周宇燕任海晨
成勇
其他业务人员
项目副经理王俊文
项目副经理
邓辉
GL
AP
PO
PA
GL 胡新春丁卫学
AP 盛锡飞
PO 邱海堆于晓军
报告
评估设计方案
系统规格设计
编码/ 科目表
报表需求报表设计
9
关键 BPR 交付成果
(日期待定) JMCC
现状分析报告
建议改动评估
确认设计方案
交付成果
沟通形式 JMCC
CTHK
现状分析报告 - 现有流程 - 问题清单
小组汇报领导汇报 22/9/99 小组汇报

业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇

业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段：第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段：第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——整合被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是清除非增价值流程和环节，简化复杂环节，提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现的出的组件、任务与典型活动的不同而把业务流程重组过程划分为三个阶段。表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能够一起为企业创造价值的相互关联的活动进程。
流程最终是为企业创造价值而存在；流程是一组相互关联的活动的集合；这组活动应该联动发挥协同作用。

业务流程重组

4 业务流程重组的原则
❖ 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
业务流程重组
任务1：识新媒体营销
1.3 新媒体营销的特点
1)目标客户精准定向 2)与用户的距离拉近 3)企业宣传成本降低
相关知识
业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
视频营销的五大优势：
1)成本低廉 2)目标精准 3)互动＋主动 4)传播神速 5)效果可测
相关知识
业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
4 业务流程重组的原则
BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。它是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
❖ 以企业目标为导向调整组织结构
企业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会
1
职能部门内部流程再造
通常是指对职能部门内部的流程进行重新设计或规划。
2
职能部门之间流程再造
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的流程重设计或再规划。

业务流程重组(BPR)高级管理课程

流程
பைடு நூலகம்
13
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes
识别
支持流程 Enabling Processes
核心业务流程
14
BPR关注的是什么？ 1、为实现某个目的的一系列活动－-流程
2、流程的基本组成单元是活动
3、业务活动可以分为：增值性非增值性

以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速
在Internet技术推动下，人类社会正从 “工业经济”时代进入到“电子商务” 时代
7
新经济时代的特点

面向新经济时代：客户、竞争、变化
制造车间销售分销客户
供应商研发采购
新经济时代的特点：
XX管理咨询公司
系列高级管理课程
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
BPR——再从经典案例谈起
北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示

2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人

过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。

5
“科层制”管理曾经拥有的优点
集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
6
时代发展对科层制管理提出挑战

知识管理与业务流程重组

知识管理与业务流程重组LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】知识管理与业务流程重组知识管理必须与业务流程紧密相连,否则必定失败。

将知识创造与扩散同企业的业务流程结合起来,可以节省大量开支,并产生巨大价值。

在国际咨询公司(International?Consulting),项目经理们每承接一个新项目,从资料的收集、分析,到项目书的编写都是从零做起,几乎完全没有利用公司内部其他同事的工作成果。

该公司共有项目经理160人,把这种无形的浪费乘以160,将是一项巨大的损失,而这种损失完全是由于缺乏知识共享和再利用造成的。

简言之,知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理,实现知识共享和再利用,以提高业务水平和效率。

把KM融入BPR目前,有一种观念日益流行,即认为知识管理今后将成为决定公司竞争力的关键因素。

受这种观念的影响,许多公司的决策者要求信息系统(IS)部门着手进行知识管理工作。

有些公司的IS?部门反应十分迅速,他们立即进行评估,采购设备,建立起面向知识管理的技术系统,然后就完事大吉,他们认为只要知识管理的系统建立起来,公司就会自动向知识导向型转变,公司内部的智力资源就会自动地转变为竞争优势;也有些公司的IS部门反应慢一些,但似乎更加条理化,他们首先建立起覆盖全公司的知识构架,然后对实现知识管理的技术手段进行深入分析。

遗憾的是,上述两种方式都忽视了知识管理项目的两个最本质的驱动因素。

1.改造公司文化知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化;对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。

改造传统的公司文化、建立有利于知识共享的新型公司文化,显然超出了IS的职责范围。

但是如果公司员工对改造公司文化持消极态度,则IS人员就应该承担起这个任务,努力向他们宣传建立有利于知识创造与知识共享的公司文化的必要性。

业务流程重组案例

8功能间的业务流程重组9预算脱节，战略、计划与预算的相互独立9目标离散，部门目标自成体系，各自为政9考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化9迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例企业年度计划与预算管理的问题年度经营计划制订管理流程说明11 1.目的9规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。

9高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。

2.流程角色9主导部门：经营管理部9参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门9决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明主要控制要点年度目标、计划提出9总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。

计划制定9经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；9各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。

初审9经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。

形成年度经营计划草案。

讨论9经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。

决策9经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。

跟踪9经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。

检查9经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。

业务流程重组BPR咨询报告

业务流程重组BPR咨询报告概述随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高自身的竞争力和效益。

本次咨询报告旨在帮助企业进行业务流程重组（BPR），通过重新设计和优化业务流程来提高效率、减少成本，并增强企业的竞争力。

一、背景分析当前，企业的业务流程可能存在一些问题，如流程繁琐、冗长、效率低下等。

这些问题可能导致成本上升、客户满意度下降等不良后果。

经过调研和分析，本次报告列举了以下的改善方向：1. 流程优化：减少冗余环节，并提高流程的效率和质量。

2. 信息化建设：通过引入信息系统和技术，提高业务处理的速度和准确性。

3. 绩效指标设定：制定明确的绩效指标和考核体系，促进员工的工作积极性和效率。

二、重组方案1. 流程优化a. 流程分析：对现有的业务流程进行全面分析，识别出繁琐、冗余的环节，并找出可能存在的问题与矛盾。

b. 重新设计流程：以用户需求为导向，重新设计和优化业务流程，减少冗余环节，并提高流程的效率和质量。

c. 制定流程标准：制定明确的流程标准和规范，确保流程的稳定性，减少随意变更和灵活度的损失。

2. 信息化建设a. 系统引入：通过引入适合企业的信息系统，减少人工操作，提高业务处理的速度和准确性。

b. 数据整合：建立统一的数据平台，将各个部门和流程中的数据进行整合，提高数据的可靠性和准确性。

c. 人员培训：为员工提供系统使用培训，提高对系统的熟悉程度和操作能力。

3. 绩效指标设定a. 指标制定：根据不同业务流程的特点，制定相应的绩效指标，明确目标和要求。

b. 考核机制：建立科学的考核机制，通过定期评估和排名，激励员工提高工作效率和质量。

三、实施方案1. 阶段划分：将业务流程重组分为多个阶段进行，确保每个阶段都能够得到集中的资源和关注。

2. 项目负责人：指定专门的项目负责人，负责统筹和管理整个业务流程重组项目。

3. 人员配备：根据项目需求，指定相应的团队成员，负责各个阶段的工作，包括流程分析、流程设计、系统引入等。

业务流程重组成功因素分析

③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重组，以创造其竞争优势。

2，错误选择流程重组的环节流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。

而如何确定这样的环节，是一项艰苦的工作。

在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重组后能否解决企业面临的危机？这项流程重组成功的概率有多大？这项流程重组失败的后果有多严重？3，忽视自上而下的领导和自下而上的变革业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的进行合作。

4，错误理解IT（信息技术）在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的，而同时忽视IT的作用也是错误的。

信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。

5，BPR的不成熟至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。

因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。

而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。

方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。

此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其它常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其它制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等等。

2.引导业务流程重组走向成功的关键因素BPR的内涵是从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，获得巨大的改善。

在分析失败的原因的基础上，结合对BPR的内涵的理解，要真正实现重组的成功，就必须重视和了解在其过程中的关键因素。

这些关键因素为：1，与IE技术相结合：在BPR中，对于流程本身的研究和流程优化方法的研究都属于工业工程的基本内容，因此，BPR 可以看作是从工业工程角度进行的业务流程重组。

业务流程重组的例题及答案

1、业务流程重组（BPR）的核心目标是什么？
A、提高员工福利待遇
B、优化组织结构和文化
C、显著提升企业运营效率和客户满意度（答案）
D、增加产品种类和数量
2、以下哪项不是实施BPR时可能面临的挑战？
A、员工对新流程的抵触
B、技术实现的难度
C、保持现有业务流程不变（答案）
D、跨部门协作的复杂性
3、在BPR项目中，哪个阶段涉及对现有业务流程的深入分析和识别改进机会？
A、流程设计
B、流程实施
C、流程诊断（答案）
D、流程评估
4、BPR成功的关键因素之一是什么？
A、高层管理者的全力支持（答案）
B、基层员工的自发参与
C、外部咨询公司的介入
D、竞争对手的行动
5、以下哪项不是BPR可能带来的好处？
A、减少流程冗余
B、提高决策速度
C、增加管理层次（答案）
D、提升客户满意度
6、在BPR过程中，重新设计流程时应重点考虑哪方面？
A、保持与旧流程的一致性
B、引入新技术
C、客户需求和业务流程目标（答案）
D、降低员工工作强度
7、BPR通常在哪个层面上进行？
A、单个部门内
B、跨部门或全企业范围（答案）
C、仅针对管理层
D、仅针对基层员工
8、以下哪项是BPR实施后可能需要的后续措施？
A、立即裁减所有参与流程的员工
B、持续监控和优化新流程（答案）
C、停止所有进一步的创新活动
D、保持新流程一成不变。