PMBOK2012-ITTO实践表
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PMBOK第五版中文版(含PDF标签,精细到ITTO层面)
1第 1 章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5 版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3 章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第4 章至第13 章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录A1 是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
入门65题(针对PMBOK2012版教材)
入门65题写在前面的话：拿到教材的这一刻，同学们在光环的PMP备考之旅就正式起航了，相信同学们在看到书时都会有这样一个感受：这本书又大又厚字又多，整本书都是图表和框架，该如何下手？我看到怎样的程度才说明已经达到了预习的效果呢？为了解决同学们上述的困难，让同学们的预习工作有方向、有基线、有测量，我们设计了以下65道作业题。
这些作业题主要侧重对基础概念和流程的考核，请同学们在做题的过程中务必坚持一个原则：所有题目的答案一定要源自于PMBOK的某一句原话。
同学们从一开始就养成做题-看书-做题的好习惯，这才能为后面的学习打下坚实的基础。
预祝大家旅途精彩，最后都能顺利达到成功的彼岸。
光环国际教研部框架（PMBOK1-3章）：1. One of your team members informs you that he does not know which of the many projects he is working on is the most important. Who should determine the priorities among projects in a company?A．The project managerB．The project management teamC．The project management officeD．The team1、一团队成员告诉你，他不知道自己负责的项目中哪个最重要。
公司中谁确定项目的优先级？A、项目经理B、项目管理团队C、项目管理办公室D、项目团队2. You are a project manager in a large organization that uses a matrix structure for projects. You have been asked to investigate what organizational structure your competitors use and how this affects their ability to manage projects successfully. How would you describe the MAIN difference between a matrix organization and a functional organization?A．In a functional organization, project managers have more authority than they do in a matrix organization.B．More people work full-time on projects in a functional organization than in a matrix organization.C．Project team members usually report to two bosses in a matrix organization;the functional manager and the project manager.D．Most companies have found that functional organization structures provide the most flexibility for managing projects.2、你是一个大型组织的项目经理，该组织的项目采用矩阵结构形式。
PMBOK2012-过程及ITTO-V10(特别重要!要反复看!)
名称 专家判断 引导技术 项目管理信息系统 会议
定义
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是 顾问、干系人、团队成员
用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风 暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团 队和个人完成项目活动的关键技术 作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度 计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或 进入其他在线自动化系统的网络界面。也可用于自动收集和报告关键 绩效指标KPI
核查表（计数表）
散点图 组织机构图（OBS） 责任分配矩阵图 （RAM） 人际交往 组织理论
多标准决策分析
预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训 团队建设活动 基础规则 集中办公 认可与奖励
人事测评工具
观察与交谈 项目绩效评估
冲突管理
干系人分析
用于收集数据的查对清单，合理排列各种事项，以便有效地收集关于 潜在质量问题的有用数据
控制图
看过程是否稳定，7点规则、失控
标杆对照（基准对照） 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
统计抽样
从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施
流程图
显示某个过程中各步骤之间的关系
其它质量规划工具
头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具
规划质量管理
追踪批量生产中的活动的过程 是否稳定
规划质量管理、控制质量
规划质量管理，收集需求
规划质量管理
节约成本，检查质量
规划质量管理、控制质量
预测可能的质量问题
定义
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是 顾问、干系人、团队成员
用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风 暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团 队和个人完成项目活动的关键技术 作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度 计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或 进入其他在线自动化系统的网络界面。也可用于自动收集和报告关键 绩效指标KPI
核查表（计数表）
散点图 组织机构图（OBS） 责任分配矩阵图 （RAM） 人际交往 组织理论
多标准决策分析
预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训 团队建设活动 基础规则 集中办公 认可与奖励
人事测评工具
观察与交谈 项目绩效评估
冲突管理
干系人分析
用于收集数据的查对清单，合理排列各种事项，以便有效地收集关于 潜在质量问题的有用数据
控制图
看过程是否稳定，7点规则、失控
标杆对照（基准对照） 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
统计抽样
从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施
流程图
显示某个过程中各步骤之间的关系
其它质量规划工具
头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具
规划质量管理
追踪批量生产中的活动的过程 是否稳定
规划质量管理、控制质量
规划质量管理，收集需求
规划质量管理
节约成本，检查质量
规划质量管理、控制质量
预测可能的质量问题
PMBOK第五版--ITTO大全
事业环境因素
会议
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求可 能包括： 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活 动。 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的 活动。 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进的有目的的活动。 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意 见或内容。
项目管理ITTO学习大全
知识领域
过程 输入
输入解释
工具技术
工具技术解释
输出
输出解释
项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或
项目工作说明书 成果的叙述性说明SOW应包括以下内容：
专家判断
业务需要，产品范围描述，战略计划
专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过 程的所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过 专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取，包括：
引导技术
项目管理计划
项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整 合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目管理计划
专家判断
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核 实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有 形的组件，也可包括项目管理计划。
批准的变更请求
作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具： 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会
会议
会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求可 能包括： 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活 动。 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的 活动。 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进的有目的的活动。 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意 见或内容。
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知识领域
过程 输入
输入解释
工具技术
工具技术解释
输出
输出解释
项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或
项目工作说明书 成果的叙述性说明SOW应包括以下内容：
专家判断
业务需要，产品范围描述，战略计划
专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过 程的所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过 专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取，包括：
引导技术
项目管理计划
项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整 合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目管理计划
专家判断
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核 实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有 形的组件，也可包括项目管理计划。
批准的变更请求
作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具： 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会
PMP 项目知识管理49个过程组ITIO知识梳理表
项
序号 过程组 知识领域
ITTO
定义
1 启动过程租
制定项目章程 P75
编写一份正式批准项目并授权项目经理在 项目活动中使用资源的文件过程
2 规划成果组
制定项目管理计划 P82
制定项目管理计划是定义、准备、协调项 目计划的所有组成部分，并把它们整合为 一份综合项目管理计划的过程
3 执行过程组
指导与管理项目工作 P90
13 监控过程组
控制范围 P167
监督项目和产品的范围状态，管理范围基 准变更的过程
14 规划过程组
规划进度管理 P179
为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程
15 规划过程组
定义活动 P183
识别和记录为完成项目可交付成果而须采 取的具体行动的过程
16 规划过程组
排列活动顺序 P187
一次或预定义点
1、项目章程；2、项目管理计划；3、项目文件：假设日志、 估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清 单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件 、风险登记册、风险报告；4、验收的可交付成果；5、商业文 件：商业论证、效益管理计划；6、协议；7、采购文档；8、 组织过程资产
43 规划过程组
规划采购管理 P466
记录项目采购决策、明确采购方法，及识 别潜在卖方的过程
项目 44 执行过程组 采购管理
实施采购 P482
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的成 果
项目 采购管理
45 监控过程组
控制采购 P492
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要 的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
规划风险应对 P437
处理整体项目风险敞口，以及应对单个项 目风险，而制定可选方案、选择应对策略 并商定应对行动的过程
序号 过程组 知识领域
ITTO
定义
1 启动过程租
制定项目章程 P75
编写一份正式批准项目并授权项目经理在 项目活动中使用资源的文件过程
2 规划成果组
制定项目管理计划 P82
制定项目管理计划是定义、准备、协调项 目计划的所有组成部分，并把它们整合为 一份综合项目管理计划的过程
3 执行过程组
指导与管理项目工作 P90
13 监控过程组
控制范围 P167
监督项目和产品的范围状态，管理范围基 准变更的过程
14 规划过程组
规划进度管理 P179
为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程
15 规划过程组
定义活动 P183
识别和记录为完成项目可交付成果而须采 取的具体行动的过程
16 规划过程组
排列活动顺序 P187
一次或预定义点
1、项目章程；2、项目管理计划；3、项目文件：假设日志、 估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清 单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件 、风险登记册、风险报告；4、验收的可交付成果；5、商业文 件：商业论证、效益管理计划；6、协议；7、采购文档；8、 组织过程资产
43 规划过程组
规划采购管理 P466
记录项目采购决策、明确采购方法，及识 别潜在卖方的过程
项目 44 执行过程组 采购管理
实施采购 P482
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的成 果
项目 采购管理
45 监控过程组
控制采购 P492
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要 的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
规划风险应对 P437
处理整体项目风险敞口，以及应对单个项 目风险，而制定可选方案、选择应对策略 并商定应对行动的过程
PMBOK(第六版)ITTO颜色辅助记忆表(打印)
项目管理计划 项目文件 商业文件 协议
事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划
项目文件 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产
输入 项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产
项目管理计划 项目文件
组织过程资产
敏捷发布规划 数据分析 资源优化 进度压缩
进度网络分析 项目管理信息系统(PMIS)
关键路径法 提前量和滞后量
数据分析 资源优化 进度压缩 项目管理信息系统(PMIS) 工具与技术 专家判断
会议 数据分析
三点估算 专家判断
决策 参数估算 数据分析 类比估算 自下而上估算 项目管理信息系统(PMIS) 专家判断 历史信息审核 成本汇总 数据分析
融资 资金限制平衡
专家判断 完工尚需绩效指数
事业环境因素 组织过程资产
质量改进方法 问题解决
面向X的设计 会议
数据分析 数据收集 数据表现
检查 测试/产品评估
工具与技术 专家判断 会议 数据表现 组织理论
专家判断 会议
参数估算 数据分析 类比估算 自下而上估算 项目管理信息系统(PMIS) 人际关系与团队技能
决策 虚拟团队 预分派
项目管理计划 项目文件
过程 6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
项目管理计划 项目文件
核实的可交付成果 工作绩效数据 项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产 输入 项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
决策 检查
数据分析
工具与技术 专家判断 会议 数据分析
项目管理信息系统(PMIS)
质量控制测量结果 核实的可交付成果
工作绩效信息 变更请求
事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划
项目文件 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产
输入 项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产
项目管理计划 项目文件
组织过程资产
敏捷发布规划 数据分析 资源优化 进度压缩
进度网络分析 项目管理信息系统(PMIS)
关键路径法 提前量和滞后量
数据分析 资源优化 进度压缩 项目管理信息系统(PMIS) 工具与技术 专家判断
会议 数据分析
三点估算 专家判断
决策 参数估算 数据分析 类比估算 自下而上估算 项目管理信息系统(PMIS) 专家判断 历史信息审核 成本汇总 数据分析
融资 资金限制平衡
专家判断 完工尚需绩效指数
事业环境因素 组织过程资产
质量改进方法 问题解决
面向X的设计 会议
数据分析 数据收集 数据表现
检查 测试/产品评估
工具与技术 专家判断 会议 数据表现 组织理论
专家判断 会议
参数估算 数据分析 类比估算 自下而上估算 项目管理信息系统(PMIS) 人际关系与团队技能
决策 虚拟团队 预分派
项目管理计划 项目文件
过程 6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
项目管理计划 项目文件
核实的可交付成果 工作绩效数据 项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产 输入 项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
决策 检查
数据分析
工具与技术 专家判断 会议 数据分析
项目管理信息系统(PMIS)
质量控制测量结果 核实的可交付成果
工作绩效信息 变更请求
PMBOK第五版ITTO记忆终极版
1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。
只有极少数输入(6个)是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。
注意:协议也有项目内部产生的。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。
考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。
如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。
考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。
本节旨在对全部过程的输入进行归纳。
在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必需的。
1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。
不过，PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有: ·全部(2个)启动过程·20个规划过程。
规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。
·3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。
·2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。
事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。
在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。
在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。
.2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。
.4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。
PMBOK-ITO 2012
8.1、规划质量管理 输入 .1、项目管理计划 .2、干系人登记册 .3、风险登记册 .4、需求文件 .5、事业环境因素 .6、组织过程资产 工具与技术 .1、成本效益分析 .2、质量成本 .3、七种基本质量工具 .4、标杆对照 .5、实验设计 .6、统计抽样 .7、其他质量规划工具 .8、会议 输出 .1、质量管理计划 .2、过程改进计划 .3、质量测量指标 .4、质量核对单（Check List） .5、项目文件更新
4.3、指导和管理项目工作 输入 .1、项目管理计划 .2、批准的变更请求 .3、事业环境因素 .4、组织过程资产 工具与技术 .1、专家判断 .2、项目管理信息系统 .3、会议 输出 .1、可交付成果 .2、工作绩效数据 .3、变更请求 .4、项目管理计划更新 .5、项目文件更新
4.6、结束项目或阶段 输入 .1、项目管理计划 .2、验收的可交付成果 .3、组织过程资产 工具与技术 .1、专家判断 .2、分析技术 .3、会议 输出 .1、最终产品、服务或成果移交 .2、组织过程资产更新
5.6、控制范围 输入 .1、项目管理计划 .2、需求文件 .3、需求跟踪矩阵 .4、工作绩效数据 .5、组织过程资产 工具与技术 .1、偏差分析 输出 .1、工作绩效信息 .2、变更请求 .3、项目管理计划更新 .4、项目文件更新 .5、组织过程资产更新
项目时间管理
6.1、规划进度管理 输入 .1、项目管理计划 .2、项目章程 .3、事业环境因素 .4、组织过程资产 工具与技术 .1、专家判断 .2、分析技术 .3、会议 输出 .1、进度管理计划 6.4、估算活动所需资源 输入 .1、进度管理计划 .2、活动清单 .3、活动属性 .4、资源日历 .5、风险等级册 .6、活动成本估算 .7、事业环境因素 .8、组织过程资产 工具与技术 .1、专家判断 .2、备选方案分析 .3、发布的估算数据 .4、自下而上估算 .5、项目管理软件 输出 .1、活动资源需求 .2、资源分解结构 .3、项目文件更新
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
PMBOK第5版ITTO大全
9. 项目 人力 资源 管理
项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
9.1 规划人力资源 管理 组织结构图与职位描 述 人际交往 组织理论 专 家判断 会议
人力资源管理计 划
人力资源管理计划 9.2 组建项目团队 事业环境因素 组织过程资产 预分派 招募 谈判 虚拟团队 多标准决策分析
项目范围说明书 项目文件更新
范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
范围基准 项目文件更新
PMBOK2012版ITTO
知识 领域 6. 项目 时间 管理 启动过程组 2 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 规划过程组 24 6.1规划进度管理 专家判断 分析技术 会议 进度管理计划 执行过程组 8 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产 监控过程组 11 6 . 7 控制进度 绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前/滞后量 进度压缩 进度计划编制工 具 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 收尾过程组 2
12.3 管理采购 合同变更控制系 统 采购绩效审查 报告绩效 检查与审计 支付系统 索赔管理 记录管理系统
项目管理计划更新 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 组织过程资产更新
项目管理计划 采购文件
12.4 结 束采购 采购审计 采购谈判 记录管理 系统
结束的采购 组织过程资产 更新
13. 项目 干系 人管 理
项目管理计划 采购文件 自制或外购决策 采购工作说明书 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 组织过程资产
12.2 实施采购 投标人会议 建议书评价技术 采购谈判 独立估算 分析技术 广告 专家判断
PMP备考资料49个过程组ITTO可打印版(PMBOK第六版)
业主计帐（章）会专家，范围需业主 5.2.2.1 专家判断 5.2.2.2 人际关系与团队技能 5.2.2.3 决策 5.2.2.4 原型法 5.2.2.5 数据分析 5.2.2.6 数据收集 5.2.2.7 数据表现 5.2.2.8 系统交互图 焦查原访问群导 5.3.2.1 专家判断 5.3.2.2 产品分析 5.3.2.3 人际关系与团队技能 5.3.2.4 决策 5.3.2.5 数据分析 分家方案研讨会 5.4.2.1 专家判断
业主划章程，专家会范需 5.2.3.1 需求文件 5.2.3.2 需求跟踪矩阵
标杆图文出文矩 5.3.3.1 项目范围说明书 5.3.3.2 项目文件
5.4.3.1 范围基准
第 -4105 页
PMBOK-全部过程活动及ITTO（第六版）
5.4.1.2 项目文件 5.4 创建WBS 5.4.1.3 事业环境因素
成果加数据，变更新文划
4.4.3.1 经验教训登记册 4.4.3.2 项目管理计划更新 4.4.3.3 组织过程资产更新
专家会分信，告变新文划 报告变更新文划
4.5.3.1 工作绩效报告 4.5.3.2 变更请求 4.5.3.3 项目管理计划更新 4.5.3.4 项目文件更新
专家会分信，告变新文划 报告变更新文划
4.1.1.4 组织过程资产
口诀：章程输业资，专人会收计划
4.3.1.1 项目管理计划
4.3.1.2 项目文件 4.3 指导与 4.3.1.3 批准的变更请
管理项目工 4.3.1.4 事业环境因素
作
4.3.1.5 组织过程资产
口诀：计变业组会专项，效果变更新文划
4.4.1.1 项目管理计划
4.4.1.2 项目文件 4.4 管理项 4.4.1.3 可交付成果
业主划章程，专家会范需 5.2.3.1 需求文件 5.2.3.2 需求跟踪矩阵
标杆图文出文矩 5.3.3.1 项目范围说明书 5.3.3.2 项目文件
5.4.3.1 范围基准
第 -4105 页
PMBOK-全部过程活动及ITTO（第六版）
5.4.1.2 项目文件 5.4 创建WBS 5.4.1.3 事业环境因素
成果加数据，变更新文划
4.4.3.1 经验教训登记册 4.4.3.2 项目管理计划更新 4.4.3.3 组织过程资产更新
专家会分信，告变新文划 报告变更新文划
4.5.3.1 工作绩效报告 4.5.3.2 变更请求 4.5.3.3 项目管理计划更新 4.5.3.4 项目文件更新
专家会分信，告变新文划 报告变更新文划
4.1.1.4 组织过程资产
口诀：章程输业资，专人会收计划
4.3.1.1 项目管理计划
4.3.1.2 项目文件 4.3 指导与 4.3.1.3 批准的变更请
管理项目工 4.3.1.4 事业环境因素
作
4.3.1.5 组织过程资产
口诀：计变业组会专项，效果变更新文划
4.4.1.1 项目管理计划
4.4.1.2 项目文件 4.4 管理项 4.4.1.3 可交付成果
PMBOK2012-过程及ITTO-V3.2
8.2 实施质量保证 8.3 质量控制 9.1 规划人力资源管理 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.1 规划沟通管理 10.2 管理沟通 10.3 控制沟通 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 11.6 监控风险 12.1 规划采购管理 12.2 实施采购 12.3 控制采购 12.4 结束采购 13.1 识别干系人 13.2 规划干系人管理 13.3 管理干系人参与 13.4 控制干系人参与
39 11.6
过程 11.6 控制风险 过程说明
实施风险应对、跟踪以识别风险、监测残余风险、识别新风险、评估风险过 变化、风险政策和程序是否得到遵守、是否需要调整进度和成本应急储备；
输入 11.6.1.1项目管理计划 据 11.6.1.4工作绩效报告
输出 11.6.3.1工作绩效信息 11.6.3.2变更请求 11.6.3.3项目管理计划更新 11.6.3.4项目文件更新 11.6.3.5组织过程资产更新
输出信息流向 4.4监控项目工作 11.6.3.2变更请求 11.6.3.3项目管理计划更新 11.6.3.4项目文件更新 11.6.3.5组织过程资产更新
输入信息来源 4.2制定项目管理计划 11.6.1.2风险登记册 11.6.1.3工作绩效数据 11.6.1.4工作绩效报告
险、识别新风险、评估风险过程有效性；其他目的：假设条件是否还有效、已评估的风险是否发生 要调整进度和成本应急储备；风险应对责任人应定期向项目经理汇报；更新组织过程资产
工具及技术 11.6.2.1风险再评估 11.6.2.2风险审计 11.6.2.3偏差和趋势分析 11.6.2.4技术绩效测量 11.6.2.5储备分析 11.6.2.6会议
39 11.6
过程 11.6 控制风险 过程说明
实施风险应对、跟踪以识别风险、监测残余风险、识别新风险、评估风险过 变化、风险政策和程序是否得到遵守、是否需要调整进度和成本应急储备；
输入 11.6.1.1项目管理计划 据 11.6.1.4工作绩效报告
输出 11.6.3.1工作绩效信息 11.6.3.2变更请求 11.6.3.3项目管理计划更新 11.6.3.4项目文件更新 11.6.3.5组织过程资产更新
输出信息流向 4.4监控项目工作 11.6.3.2变更请求 11.6.3.3项目管理计划更新 11.6.3.4项目文件更新 11.6.3.5组织过程资产更新
输入信息来源 4.2制定项目管理计划 11.6.1.2风险登记册 11.6.1.3工作绩效数据 11.6.1.4工作绩效报告
险、识别新风险、评估风险过程有效性；其他目的：假设条件是否还有效、已评估的风险是否发生 要调整进度和成本应急储备；风险应对责任人应定期向项目经理汇报；更新组织过程资产
工具及技术 11.6.2.1风险再评估 11.6.2.2风险审计 11.6.2.3偏差和趋势分析 11.6.2.4技术绩效测量 11.6.2.5储备分析 11.6.2.6会议
PMBOK学习总结-49个过程ITTO(第六版)
7.会议
执行
1.项目管理计划
（质量管理计划）
8.2管理质 量
2.项目文件 （经验教训登记册、质量控制测 量结果、质量测量指标、风险报
告）
3.组织过程资产
1.数据收集
2.数据分析 （备选方案分析、文件分析、过程分 析、根本原因分析） 3.决策（多标准决策分析） 4.数据表现 （亲和图、因果图、流程图、直方图 、矩阵图、散点图） 5.审计 6.面向X的设计 7.问题解决
1.项目管理计划
（范围管理计划）
5.4创建WBS
2.项目文件 （项目范围说明书、需求文件）
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断 2.分解
1.范围基准 2.项目文件更新 （假设日志、需求文件）
1.项目管理计划 （范围、需求管理计划、范围基 准） 5.5确认范 2.项目文件 围 （经验教训登记册、质量报告、 需求文件、需求跟踪矩阵） 3.核实的可交付成果 4.工作绩效数据
4.工作绩效数据
5.组织过程资产
1.工作绩效信息
2.成本预测
1.专家判断 2.数据分析（挣值、偏差、趋势、储 备分析） 3.完工尚需绩效指数 4.项目管理信息系统
3.变更请求 4.项目管理计划更新 （成本管理计划、成本基准、 绩效测量基准） 5.项目文件更新 （假设日志、估算依据、成本
估算、经验教训登记册、风险
1.检查 2.决策（投票）
1.验收的可交付成果 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.项目文件更新 （经验教训登记册、需求文件 、需求跟踪矩阵）
监控
1.项目管理计划
（范围、需求、变更、配置管理
计划、范围基准、绩效测量基
5.6控制范 围
准） 2.项目文件 （经验教训登记册、需求文件、
第六版PMBOK备考资料49个过程组ITTO(微会动袁帅)
1项目管理计划
·所有组件
2项目文件
·经验教训登记册
4.4管理项目 知识
·项目团队派工单 ·资源分解结构 ·供方选择标准
·相关方登记册
3可交付成果
4事业环境因素
5组织过程资产
1项目管理计划
·任何组件
4．项目 整合管理
2项目文件 ·假设日志 ·估算依据
·成本预测
·问题日志
4.5 监控项目 工作
·经验教训登记册 ·里程碑清单 ·质量报告
·资源管理计划
·范围基准
7．项目
2项目文件
成本管理
·估算依据
·成本估算
7.3 制定预算 ·项目进度计划
·风险登记册
3商业文件
·商业论证
·效益管理计划
4协议
5事业环境因素
6组织过程资产
1项目管理计划
·成本管理计划
·成本基准
·绩效测量基准
2项目文件
·经验教训登记册
7.4 控制成本 3项目资金需求
4工作绩效数据
1项目章程
2项目管理计划
·范围管理计划
·需求管理计划
·相关方参与计划
3项目文件
·假设日志
·经验教训登记册
·相关方登记册
4商业文件
5.2 收集需求 ·商业论证
5协议
1专家判断 2变更控制工具 3数据分析
·备选方案分析 ·成本效益分析 4决策 ·投票 ·独裁型决策制定 ·多标准决策分析 5会议
1专家判断 2数据分析
·风险登记册
3工作绩效数据
4协议
5组织过程资产
过程
输入
1项目章程
2项目管理计划
1集中办公 2虚拟团队 3沟通技术 4人际关系与团队技能
项目管理的ITTO表
输入 1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输入 1.成本管理计划 2.人力资源管理计划 3.范围基准 4.项目进度计划 5.风险登记册 6.事业环境因素
6.储备分析
6.6 制定进度计划 工具与技术
1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术 5.建模技术 6.提前量与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工具
输出 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵
输出 1.项目范围说明书 2.项目文件更新
输出 1.范围基准 2.项目文件更新
5.5 确认范围 工具与技术 1.检查 2.群体决策技术
5.6 控制范围 工具与技术
输出 1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息 4.项目文件更新
输出
1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产
输入 1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输入 1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输入 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产
输入 1. 进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产
输出 1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件更新
6.5 估算活动持续时间 工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术
输出 1.活动持续时间估算 2.项目文件更新
6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素 10.组织过程资产
输入 1.成本管理计划 2.人力资源管理计划 3.范围基准 4.项目进度计划 5.风险登记册 6.事业环境因素
6.储备分析
6.6 制定进度计划 工具与技术
1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术 5.建模技术 6.提前量与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工具
输出 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵
输出 1.项目范围说明书 2.项目文件更新
输出 1.范围基准 2.项目文件更新
5.5 确认范围 工具与技术 1.检查 2.群体决策技术
5.6 控制范围 工具与技术
输出 1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息 4.项目文件更新
输出
1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产
输入 1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输入 1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输入 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产
输入 1. 进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产
输出 1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件更新
6.5 估算活动持续时间 工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术
输出 1.活动持续时间估算 2.项目文件更新
6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素 10.组织过程资产
ITTO总结与记忆口诀(PMBOK Guide 第5版)-伯瑞环球
7.进度计划编制工具
两数两划组日历
优化建模需审查，前后压缩编软
进度预测5大件
6
7
6
7. 7.1 规划成本管理
项 1.项目管理计划
目 2.项目章程 成 3.事业环境因素 本 4.组织过程资产 管 章程计划找业主 理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
分家会上出成管 4
1.成本管理计划
3
1
7.2 估算成本
3.会议
分家会上进管子 4
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
分家滚出清属里 4
1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.确定依赖关系 3.提前与滞后
前后紧赖网新文 7
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
自选软件算专家 8
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
计度变成本，业主要信息。 专家信息分析会 7
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
专家变更工具会 5
1.专家判断 2.分析技术 3.会议 资产更新交成果 3
1.专家判断
2
1
1.项目管理计划
2
1
1.可交付成果
2.工作绩效数据
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
成果加数据，变更新文划。
3
5
史家限总分
基金新文件
9
5
3
7.4 控制成本
1.项目管理计划
1.挣值管理
1.工作绩效信息
2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
计划需求数资产
8. 8.1 规划质量管理 项 1.项目管理计划 目 2.干系人登记册 质 3.风险登记册 量 4.需求文件 管 5.事业环境因素 理
PMBOK2012-输入与过程
（2）五大过程组均使用了组织过程资产，这
也说明了其在项目中的重要地位
10.1规划沟通管理 10.2管理沟通
10.3控制沟通
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
12.1规划采购管理 12.2实施采购
13.1识别干系人 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与
4.2制定项目管理计划
5.1规划范围管理
5.2收集需求 5.3定义范围 6.1规划进度管理
（1）8个过程使用项目章程作为输入 （2）集中在启动过程和规划过程
由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项 目经理使用组织资源开展项目活动的文件
7.1规划成本管理
13.1识别干系人 11.1规划风险管理
（1）27个过程用事业环境因素作为输入
——全部2个启动过程
——20个规划过程：除了4个过程（收集需求
、定义范围、制定预算、规划风险应对）
——3个执行过程：指导与管理项目工作、组
建项目团队、管理沟通 ——2个监控过程：监控项目工作、实施整体 变更控制。
团队不能直接控制的，将对项目、项目集或项目组合产生影响 、限制或指导作用的各种条件。
11.1规划风险管理
11.6控制风险
它执行过程都使用分项管理计划作为输入。
12.1规划采购管理
12.3控制采购
12.4结束采购 ——全部11个监控过程
13.2规划干系人管理
13.4控制干系人参与
——全部2个收尾过程
5.2收集需求
5.3定义范围
本领域3个规划过程
描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围的文件
本领域4个规划过程
PMBOK指南项目管理实战工具表格汇总简述
PMBOK 项目管理表格汇总及部分解说祝亮 2015-03-14
第一章 启动过程组表格................................................................................................... 3 项目章程................................................................................................................... 3 干系人登记簿............................................................................................................ 6 干系人分析矩阵......................................................................................................... 7 第二章 规划过程组表格................................................................................................... 8 范围管理计划书....................................................................................................... 10 需求管理计划..........................................................................
第一章 启动过程组表格................................................................................................... 3 项目章程................................................................................................................... 3 干系人登记簿............................................................................................................ 6 干系人分析矩阵......................................................................................................... 7 第二章 规划过程组表格................................................................................................... 8 范围管理计划书....................................................................................................... 10 需求管理计划..........................................................................
PMBOK5.0之47个过程ITTO速查表
项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.5 估算活动持续时间 项目时间管理
6.5 估算活动持续时间 项目时间管理
6.5 估算活动持续时间 项目时间管理
所属过程组 启动过程组 启动过程组 启动过程组 启动过程组 启动过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 执行过程组 执行过程组 执行过程组 执行过程组 执行过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 收尾过程组 收尾过程组 收尾过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组
PMBOK_第5版_ITTO
内容 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
内容 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 工作绩效报告
章节
4.5.3.1
4.5.3.2 4.5.3.3 4.5.3.4
内容
批准的变更请求
变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
章节 4.6.3.1 4.6.3.2
内容 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新
输入 内容
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产
内容
项目管理计划
工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
过程
章节
4.1.1.1
4.1 制定项目章程
4.1.1.2 4.1.1.3
4.1.1.4
4.1.1.5 章节
4.2.1.1
4.2 制定项目管理 计 4.2.1.2
划
4.2.1.3
4.2.1.4 章节
4.3.1.1
4.3 指导与管理项 目 工作
4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4
4．项目整合 管 理
章节 章节 5.1.3.2 5.1.3.1
输出 内容 内容
需求管理计划 范围管理计划
章节 5.2.3.1 5.2.3.2
内容 需求文件 需求跟踪矩阵
章节 5.3.3.2 5.3.3.1
内容 项目文件更新 项目范围说明书
章节 5.4.3.2 5.4.3.1
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4.1 制定项目章程 13.1 识别干系人 4.2 制定项目管理计划 5.1 规划范围管理 5.4 创建WBS 6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 8.1 规划质量管理 9.1 规划人力资源管理 10.1 规划沟通管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 12.1 规划采购管理 13.2 规划干系人管理 4.3 指导和管理项目执行 9.2 组建项目团队 10.2 管理沟通 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 7.3 制定预算 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.3 控制沟通
12.1 规划采购管理
12.2 实施采购
12.1 规划采购管理 12.1 规划采购管理 12.1 规划采购管理
4.1 制定项目章程 12.2 实施采购
11.2 识别风险 12.2 实施采购 12.3 控制采购 12.4 结束采购 13.1 识别干系人
12.2 实施采购
自制或外购决策 变更请求
批准的变更请求 干系人管理计划 工作绩效数据
工作绩效信息 工作绩效报告
12.1 规划采购管理 12.1 规划采购管理 4.3 指导和管理项目执行 8.2 实施质量保证 9.4 管理项目团队 12.2 实施采购 13.3 管理干系人参与 4.4 监控项目工作 5.5 确认范围 5.6 控制范围 6.7 控制进度 7.4 控制成本 8.3 控制质量 10.3 控制沟通 11.6 控制风险 12.3 控制采购 13.4 控制干系人参与
6.2 定义活动 7.2 估算成本 7.3 制定预算 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 11.2 识别风险 11.4 实施定量风险分析
活动清单
活动属性
里程碑清单 项目进度网络图 活动资源需求 资源分解结构 活动持续时间估算 进度基准
输出 项目章程 干系人登记册
项目管理计划 （更新）
范围管理计划 需求管理计划
章节 过程名称
4.1 制定项目章程
13.1 识别干系人
4.2 制定项目管理计划 6.6 制定进度计划 11.5 规划风险应对 4.3 指导和管理项目执行 8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通 12.2 实施采购 13.3 管理干系人参与 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 5.6 控制范围 6.7 控制进度 7.4 控制成本 8.3 控制质量 10.3 控制沟通 11.6 控制风险 12.3 控制采购 13.4 控制干系人参与
6.3 排列活动顺序
6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划
6.6 制定进度计划 6.6 制定进度计划 6.6 制定进度计划 7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
7.2 估算成本 7.3 制定预算
8.1 规划质量管理
6.6 制定进度计划 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 9.1 规划人力资源管理 12.1 规划采购管理 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 6.6 制定进度计划 11.2 识别风险
4.5 实施整体变更控制
13.2 规划干系人管理
4.3 指导和管理项目执行
5.5 确认范围 5.6 控制范围 6.7 控制进度 7.4 控制成本 8.3 控制质量 10.3 控制沟通 11.6 控制风险 12.3 控制采购 13.4 控制干系人参与
4.4 监控项目工作
12.2 实施采购
4.5 实施整体变更控制
5.3 定义范围
6.1 规划进度管理
5.3 定义范围 5.4 创建WBS 5.5 确认范围 5.6 控制范围 8.1 规划质量管理 12.1 规划采购管理 5.5 确认范围 5.6 控制范围 6.3 排列活动顺序 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划
11.2 识别风险 8.2 实施质量保证 12.2 实施采购 8.3 控制质量 13.4 控制干系人参与
6.7 控制进度 7.2 估算成本 7.3 制定预算 12.1 规划采购管理 6.7 控制进度 6.7 控制进度 7.2 估算成本 7.3 制定预算 11.2 识别风险 11.4 实施定量风险分析 6.4 估算活动资源 7.3 制定预算 11.2 识别风险 12.1 规划采购管理
7.3 制定预算
7.4 控制成本
需求文件描述各种单一需求 将如何满足与项目相关的业 务需求。 是把产品需求从其来源链接 到能满足需求的可交付成果 的一种表格。 是对项目范围、主要可交付 成果、假设条件和制约因素 的描述
是经过批准的范围说明书、 WBS，WBS词典，只有通过正 式的变更控制程序从能进行 变更，它被用作比较的基础 。 是项目管理计划的组成部 分，为编制、监督和控制项 目进度监理准则和明确活动 。
5.1 规划范围管理 6.1 规划进度管理 7.1 规划成本管理 8.1 规划质量管理 9.1 规划人力资源管理 10.1 规划沟通管理 11.1 规划风险管理 12.1 规划采购管理 13.2 规划干系人管理 4.3 指导和管理项目执行 12.2 实施采购 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 5.5 确认范围 5.6 控制范围 6.7 控制进度 7.4 控制成本 8.3 控制质量 10.3 控制沟通 11.6 控制风险 12.3 控制采购 13.4 控制干系人参与 4.6 结束项目或阶段 12.4 结束采购
8.2 实施质量保证 11.2 识别风险
过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 人力资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划
风险登记册
采购管理计划 采购工作说明书 采购文件 供方选择标准
8.1 规划质量管理
8.2 实施质量保证
8.1 规划质量管理
8.2 实施质量保证 8.3 控制质量
8.1 规划质量管理
5.1 规划范围管理 5.1 规划范围管理
5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS
5.2 收集需求
需求文件 需求跟踪矩阵 项目范围说明书
项目文件更新
范围基准 进度管理计划
5.2 收集需求
5.2 收集需求
5.3 定义范围
5.3 定义范围 5.4 创建WBS 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 7.2 估算成本 7.3 制定预算 8.1 规划质量管理 10.1 规划沟通管理 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购管理 13.2 规划干系人管理 4.3 指导和管理项目执行 8.2 实施质量保证 9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通 12.2 实施采购 13.3 管理干系人参与 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 5.5 确认范围 6.7 控制范围 7.4 控制进度 8.3 控制成本 10.3 控制质量 11.6 控制沟通 12.3 控制风险 13.4 控制采购
4.3 指导和管理项目执行 8.3 控制质量 12.3 控制采购 5.2 收集需求 13.3 管理干系人参与 5.5 确认范围 5.6 控制范围 6.7 控制进度 7.4 控制成本 8.3 控制质量 10.3 控制沟通 11.6 控制风险 12.3 控制采购 13.4 控制干系人参与
4.4 监控项目工作
项目管理计划是说明项目将 如何执行、监督和控制的一 份文件。它合并与整合了其 他各规划过程输出的所有子 管理计划和基准。
范围管理计划是项目或项目 集管理计划的组成部分，描 述将如何定义、制定、监督 、控制和确认项目范围。范 围管理计划是制定项目管理 计划过程和其他范围管理过 程的主要输入。 需求管理计划是项目管理计 划的组成部分，描述将如何 分析、记录和管理需求。
8.3 控制质量
9.1 规划人力资源管理
7.2 估算成本 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 11.2 识别风险
10.1 规划沟通管理
10.2 管理沟通 13.3 管理干系人参与
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险
11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 7.2 估算成本 7.3 制定预算 8.1 规划质量管理 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 11.6 控制风险 12.1 规划采购管理
9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通 4.5 实施整体变更控制 11.6 控制风险 12.3 控制采购
可交付果
4.3 指导和管理项目执行 8.3 控制质量
核实的可交付成果 验收的可交付成果 最终产品、服务或成果的移交
8.3 控制质量 5.5 确认范围 4.6 结束项目或阶段
5.5 确认范围 4.6 结束项目或阶段
4.1 制定项目章程 13.1 识别干系人 4.2 制定项目管理计划 5.1 规划范围管理 5.3 定义范围 5.4 创建WBS 6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 8.1 规划质量管理 9.1 规划人力资源管理 10.1 规划沟通管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 12.1 规划采购管理 13.2 规划干系人管理 4.3 指导和管理项目执行 9.2 组建项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通 12.2 实施采购 13.3 管理干系人参与 4.4 监控项目工作