华信惠悦落实营运策略的全面绩效管理制度
华信惠悦咨询公司
中国物流服务业 前景良好
3
持续增长的对外 包物流的兴趣
目前中国企业对外包物流服务的兴趣 在持续增长。海外公司也将其物流链 拓展至中国。
4
电子商务和IT技 术的发展
在线B2B交易的高速增长为物流服务 开拓了新的市场。
Watson Wyatt Copyright 2006
物流企业的经营必须以优秀的人力资源管理作为依托， 最终造就出企 业所需要的人才
设想
吸吸引引、、保保有有并并培培养养优优 秀秀的的人人才才，，从从而而整整合合 形形成成一一支支进进取取求求实实的的 团团队队，，最最终终提提高高公公司司 的的竞竞争争优优势势
如何达到目标?
惠惠悦悦在在中中国国经经过过实实践践 检检验验的的有有效效方方法法：：
建建立立并并实实施施具具有有内内部部公公平平性性 的的职职位位管管理理体体系系
发挥人才优势 善用资源者胜
2005集装箱行业调研结果汇报-初稿（部分）
华信惠华悦信咨惠询悦公咨司询公司
WatsonWWayatstotnWWoryladtwtiWdeorldwide 电话：电8话675：5 88627356548828386 4888 传真：传8真675：5 8862785757862687 7668 网址 ww网w.址wa：
华信惠悦公司成立于1946年，总部设在美国华盛顿，在咨询领域拥有近60年的经 验，是全球最大的人力资源和精算咨询公司之一。 2000年10月，华信惠悦在纽约 证券交易所上市。
目前，华信惠悦在全球30个国家设有93家分支机构（大中华区5家分支机构，包括 上海、北京、深圳、武汉、香港及台北），拥有6,000余名专业顾问（亚太地区700 余名，大中华区270余名专业顾问），为各地企业提供一流的咨询服务。所服务的 客户既有《财富》杂志评选的全球1000家大企业，也有快速成长的中小企业。
华信惠悦 薪酬绩效管理经典 人力资源优化研讨会
职位
14
以职责为基础的系统
华信惠悦因素评分法TM
知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析
工具一：华信惠悦因素
评分法
华信惠悦 职等
华信惠悦1988年开发； 有十个因素； 因素权重已经确定；
每个因素权重都不同；
华信惠悦根据因素评分 法建立薪酬数据库
在美国华盛顿及英国雷盖特； 已在纽约证交所上市，股票代码WW； 在3Leabharlann 个国家先后设立了90多家办事机构，
拥有6,200多名专业咨询顾问；
5
华信惠悦的全球资源-全球咨询网络
加拿大 5个分公司 美国 32个分公司
南美洲 5个分公司
欧洲/非洲 26个分公司
亚太区 20个分公司
6
华信惠悦在亚太地区
NORTHERN
• Harbin
北京
• Shenyang
上海
WESTERN
中国
Xian
•
•Beijing Tian•jin Jinan•
.
Dalian
• Qingdao
. HeiNfaeniji•ng
•
Wuxi •
Kunshan
•
. Suzhou
Shanghai
Chengdu • Chongqing •
•
Wuhan
•
EASTERN
Hangzhou • Ningbo
台湾
CENTRAL
Kunming •
Changsha
•
. Fuzhou •
. Xiamen
Guangzhou Hui•zhou ZhanjiaZnhgo•nSghsuhnadnZe•h•u•haS•ih•enDzohnegnguan
惠悦3P绩效管理
惠悦3P绩效管理
绩效管理的前提
v 清晰的职责可能意味着理想的绩效
员工清楚知道要做什么
清晰职责三要素
员工拥有完成工作所需 的技能和资源
员工深知完成工作的后果
惠悦3P绩效管理
告别传统
人事考核
v 关注于过去， v 管理手段 v 着眼于事后评价 v 孤立的要素考评
绩效管理
着眼未来 管理过程 着眼于绩效改进 基于战略的指标系统
单位: 北京移动 部门: 客户服务中心总经理 关键职责( 由人力资源部填写）：
• 制定本中心工作纪律，流程及业务规范，指导下属执行
评估人姓名: 职位:
王×× 北京移动公司副总经理
上级经理人姓名: 张××
职位:
北京移动公司总经理
签署日期:
• 受理解决下属无法处理的客户投诉问题
• 组织收集，整理，汇总客户信息，向销售及网络部门反馈 • 对部门内部进行工作指导及员工绩效考核
III.能力发展计划 是指主管领导和员工共同确定为了 实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能 力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案， 跟踪评估能力发展落实情况
关键 绩效 指标
工作目标 设定
能力发展 计划
惠悦3P绩效管理
绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标
平衡计分卡的概念及发展历史
v 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在 对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的
v 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前 1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分 卡的方法
v 平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 是一种新的战略 性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财 务指标结合起来评估企业的绩效
惠悦中国移动集团有限公司绩效管理培训
合理控制人工总成本 水平，保持竞争优势
绩效管理
两个指标 两个指导 两个得分，两个挂钩 两个概念
绩效管理和绩效 考核
上下级相互承担 责任
三者之间紧密联系，实现企业价值最大化
• 明确企业的价值是如何创造的
职位管理
企业价值最大化
三者之间紧密联 系，相互作用
绩效管理
中移薪酬管理系统－设计思路
针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬结构
，那么，每个职位应有 • “成本”，即固定工资和范围
每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增
长
• “混合”，即薪酬应该包含：
固定工资 (固定) 奖金 (非固定)
北京移动 山东移动 河北移动
探求
5
设计
交付
职位管理 薪酬管理 绩效管理
根据调查访谈，我们发现目前中移的人力资 源管理现状不容乐观
职位管理
职位设置－因人设 岗
薪酬管理
职位描述－基础工 薪酬分配－不科学，高职级
作薄弱
的岗位薪酬低于市场水平，
职等架构－各省公 司的职等架构各不
而低职级岗位的薪酬普遍大 大超出市场平均水平
• “最高奖金额”, 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支1付7 的奖金应基于一个事先设定的方案
• 总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定
为什么要进行绩效管理？
通过对各级组织和个人的绩效进行有效管理最终 保证公司整体绩效目标的实现
总部
省公司 省公司 省公司
18
市公司
县公司 县公司 县公司
部门
个人
运营部绩效管理制度
运营部绩效管理制度1. 引言本文旨在制定运营部门的绩效管理制度，旨在明确绩效评估的标准和流程，并为运营部门的成员提供具体的绩效目标和考核标准，以推动部门的高效运营和持续改进。
2. 绩效评估标准2.1 业绩目标•确定运营部门的关键业绩指标，包括但不限于销售额、市场份额、客户满意度等。
•提出具体的年度、季度和月度业绩目标，并与相关部门进行协商和确认。
•根据公司整体目标和市场环境的变化，及时调整和优化业绩目标。
2.2 工作质量•考核运营部门成员在日常工作中的质量和效率，包括任务完成情况、错误率、优化提升措施等。
•评估团队合作和协调能力，包括与其他部门的沟通配合、问题解决能力等。
2.3 知识与能力•考核运营部门成员的专业知识和技能水平，包括市场分析、数据挖掘与分析、营销策略制定等。
•鼓励运营人员参加培训和学习活动，持续提升自身的知识储备和技能水平。
2.4 创新与改进•鼓励运营部门成员提出具有创新性的理念和改进方案，推动部门的持续改进和创新。
•评估个人在推动创新和改进方面的贡献，包括提出的改善措施和实施效果等。
3. 绩效评估流程3.1 制定绩效评估计划•运营部门领导与成员共同制定年度的绩效评估计划，明确评估的时间节点和流程。
•确定绩效评估的方式和工具，包括定期考核、项目评估、360度评估等。
3.2 数据收集和分析•运营部门成员根据评估计划，收集和整理个人工作和业绩数据。
•数据分析人员负责对数据进行综合分析和对比，并提供评估报告。
3.3 绩效评估会议•召集绩效评估会议，由运营部门领导主持，与成员一起讨论和评估各项指标。
•根据评估结果，做出正面鼓励和激励措施，同时指出不足之处，并提供改进建议。
3.4 制定改进计划•运营部门领导与成员共同制定个人和团队的改进计划，包括提升技能、加强团队协作等方面。
•在评估期结束后进行中期评估，检查改进计划的实施情况和效果。
4. 绩效考核结果的应用4.1 激励和奖励•根据绩效考核结果，对表现优异的运营部门成员给予适当的激励和奖励，包括薪资调整、岗位晋升、培训机会等。
华信惠悦t：GlobalGradingSystem_[全文]
![华信惠悦t：GlobalGradingSystem_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/095cab04cd7931b765ce0508763231126edb776b.png)
The Watson Wyatt内容Global Grading System (GGS) 简介Global Grading System 的发展历史GGS原理与操作程序什麼是Global Grading System一个将职位划分为25个职等的结构评价职位与上述25个职等的相对价值以电脑软体操作整个过程GGS 的发展历史美国超过500 家公司超过23></a>.000 个职位52 个国家1.000.000 笔资料欧洲超过50 个国家2.500 家公司超过150 个职位200.000 笔资料亚太地区11 个国家超过 1.200 家公司超过150 个职位200.000 笔资料GGS 的建构步骤发展一个全球资料库(Global Database), 包含惠悦三个主要资料来源中心(美国、欧洲、亚洲) 发展一个使不同资料来源中心共同沟通及解读资料的工具此工具为：GLOBAL GRADES产生一份包括全世界45个国家的资料报告。
此报告为：GLOBAL 50 REPORT发展一套分析的工具与方法来作为支持Global Grades 的基础。
此工具为：GLOBAL GRADING SYSTEMGGS 的架构整合性的人才资产管理系统职等系统4123$人才资产与奖酬策略市场行情整合核心能力与绩效管理评量水准的选项细节注重程度速度与简单化职位评价GlobalGradingSystem针对公司特定需求因应改变及弹性职位相对价值比较与惠悦资料库的连结GGS原理与操作程序25个职等架构图GRADEBAND需要协助独立运作领导能力123456789101112131415161720独特专业技术职“角色”以何种方式贡献23142122232425CEO中阶主管基层主管资深专业人员专业人员技术人员资深行政人员行政人员助理1234567891011121314151617181920214T2122232425功能别策略5高阶主管19营运策略5G经营策略主管管理职Global Grading 原理与操作程序定义事业规模决定范围:营业额员工人数市场复杂度产品/服务多样性决定Band依2至5个策略性问题来决定双轨生涯职等评估职等7个因素:影响力的本质影响力的范围人际互动能力专业知识商业专业知识领导能力问题解决定义事业规模1) 认可不同的事业单位2) 设定事业单位中最高职位职等的上限3) 设定系统时即考虑组织未来规模的适用性市场复杂度产品/服务多样性低度中度高度本地的国际的全球的161820192123202224员工人数100,000 10,000 50,000 5,0001,0002,000 5007515024252321222018191716 200,000 27,500 75,000 10,600 1,6004,100 62090240营业额产品/服务多样性低度专注於制造、销售且/或提供一种(或两种很接近的)产品或服务。
华信惠悦++绩效指标分解步骤和案例分析(ppt 68)
68)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
培训日程安排
第一部分：平衡计分卡实施步骤 第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析
员工绩效计划实施步骤 案例分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
总揽
根据惠悦公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步 骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各省公司可以按照惠悦提供的 方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施
•推广
•灵活的资费安排
• 提高服务意识和水平
•合理的收费
•销售
• 服务到位
•计费
•售前（态度/专业知识）
•客服
•售后（反应速度/解决效果
•技术支持
）
• 加大企业形象宣传和品
• 卓越品牌
牌建设
•知晓度
•企业形象建立
•社会形象
•产品市场宣传
• 客户类 • 内部营运类
4.2 找出实现目标的关键成功因素
对于上级公司和员工而言：
修正
4.1 明确公司战略和发展目标
•1. •2.
•3 •4.
•8.
•6 •5
平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略 和发展目标
对于中国移动香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定
•中国移动（香港）公司宗旨和经营理念
• 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信
•信息技术部门
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统
华信惠悦绩效管理项目培训
企业 经营 绩效 计划
整体企业战略及绩效目标 设定省级公司的绩效计划及目标 设定市级/县级公司绩效计划及目标
设定部门绩效计划及目标
员工绩 效计划
设定员工绩效计划及目标
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绩效计划及目标设定－“三个载体”
绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体：
I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作 绩效表现的具体量化指标,是对工作效 果最直接的衡量方式
6
培训日程安排
第一部分
绩效管理系统介绍
第二部分
绩效管理系统总揽
第三部分
运用平衡计分卡进行绩效指标体系分解
平衡计分卡介绍
绩效指标体系分解方法
第四部分
员工绩效计划
第五部分
各级管理层在绩效管理实施中的角色
7
绩效管理系统－“三个步骤”
绩效计划及 目标设定
绩效管理系统
绩效评估及回报
绩效指导和强化
员工和经理相互承担责任
可以在四～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量
16
绩效计划及目标设定－II.工作目标设定
工作目标设定的意义：
弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
部门下达通知， 门或相关业务部 资源部向相关据部 、行为、能力价方 进行全面的综合
对数据收集提出 门负责业务指标 门收集数据。 面的信息，判断 分析，并对个人
举例
客户方面
- 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现
华信惠悦-深圳某知名公司绩效管理体系设计报告
1.2提升现有市场/产品 的营收
大区 分公司
1.21 现有业务收入/利润占 比
1.22 现有业务新产品收入/ 利润占比
产品策略部 销售管理部
大区
分公司
运营商管理部
考核关键业绩指标
1.01 资本运用报酬率 1.02 总销售收入 1.03 净利润 1.04 人均销量 1.11 新产品收入/利润占比 1.11 新产品收入/利润占比 1.12 新渠道收入/利润占比 1.11.1 区域新产品/渠道收入占比 1.11.2 分公司新产品/渠道收入占比
1.2 1.21 现有市场收入/利润占比 1.22 现有市场新产品收入/利润占比
1.3 1.31 关键成本要素占销售的比例
1.4 1.41 DSO 1.42 资产负债率
2.1 2.11 目标客户满意度 2.12 渠道/客户毛利率
3.1 3.11采购成本降低 3.12采购物品周转期
3.2 3.21质量标准领先 3.22生产工艺改良
进的工具 • 年终的绩效考核结果作为员工年终
绩效奖金、调薪以及晋升的依据 • 各个岗位的能力/核心价值评估结果
与培训发展挂钩 • 销售人员的月度/季度业绩考核成果
与销售奖金挂钩 • 鼓励多种方式的非物质性奖励和认
可方式
规划与 目标设定
绩效监控 和指导
绩效考核
绩效 结果应用
绩效指标的设计思路
绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分 析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战 略联系起来。
• 全公司年中回顾和年终评估 • 缺少对组织绩效指标的及时监控 • 管理人员的绩效沟通过于随便，甚
华信惠悦 - 十要素评价法
在总体政策 下，其所作 决定对公司 运作有广泛 而重大的影 响。要求有 很好的判断 能力。在决 定前也许徵 询公司其他 高层主管的 意见，但个 人仍须负全 责。
在总体政策 及策略目标 的范围内作 重大决策。 所作决策在 中长期内对 业务单位， 或公司在其 他地方的分 支部门的未 来发展及经 营方向有广 泛影响。
2.
经验
1年以下
1 - 2年
2 - 4年
4 - 7年
7 - 11年
Hale Waihona Puke 11 - 15年15年以上
3.
活动范围
从事固定或 重覆的工作 程序，对其 他职位有很 少的影响。
从事一般标 准化的工 作，可在标 准作业程序 内做一些常 规的活动， 对其他职位 有轻微的影 响。
从事的各项 工作有一定 的复杂性。 要求能够在 本业务部门 以及职责范 围内作出协 调。需处理 经常常变化 的情形及问 题。
100 - 300
10. 研 究 分 析 ( 测 有现成的方 方法待定。 方法需进一 定 结 果 、 阐 释 、 调 法。根据既 调查和分析 步改良。分 定的程序或 特定范围内 析包括进行 研究和分析) 查、研究和分析) 上级指示搜 的当前活动 调查，并对 集或计算事 或信息。分 大量资料加 情结果和数 析包括选定 以评估。资 据。 适当的分析 料可能包括 方法後，加 不同种类， 以使用和重 较为复杂， 新组织资料 且需重新组 。 织，从而提 出合理的解 释，得出逻 辑性的结论 。
级别 1. 因素 知识 1 对基本的方 法和简单的 工作程序有 所了解。 2 对一种职能 的基本程序 和操作有一 定的工作知 识。 3 对数种职能 有基本的工 作知识，并 对一种职能 有较深入的 了解。 4 对数种职能 有较深入的 了解，并对 一种职能有 透彻而全面 的掌握。 5 对数种职能 有透彻的的 认识，能够 了解此数种 职能的关系 及运用，并 对一种职能 有透彻而全 面的掌握。 6 在整体上对 各种职能的 具体作法、 原则和相互 件的关系有 透彻的认 识，并能配 合在业务上 适当地运用 。 7 在整体上对 各种职能的 具体作法、 原则和相互 间的关系有 透彻的认 识，并能把 深层科技及 理论学术知 识配合及运 用。
华微绩效制度
第一章总则第一条目的华微电子公司绩效管理制度是对组织与员工绩效进行有效管理的准则，其主要目的是：1、落实并促进达成组织目标1）通过绩效管理分解组织战略与目标2）传递绩效责任与压力3）及时发现问题并纠正绩效偏差2、促进领导风格变化，加强员工与管理者的沟通。
3、规范公司的管理，提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据第二条宗旨使绩效管理成为1、公司战略与目标发展驱动力2、提高管理者素质的有力杠杆3、增强企业竞争力实践手段第三条定义1、关键结果领域（KRA）：最有效驱动战略目标的关键方面，是推进战略的“矛盾的主要方面”2、关键绩效指标（KPI）：驱动结果实现的关键要素，是推动战略结果实现的“主要矛盾”3、绩效目标/标准：绩效指标达到的水准或要求的状态4、绩效管理：绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用、偏离管理，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
这个过程包括：绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效结果管理等工作或活动5、绩效考核：是对绩效目标完成状态的评价与审核第二章绩效管理的组织与责任第四条总裁1、角色是绩效管理最高领导者与责任人2、主要责任1）勾画公司愿景、战略与目标2）确定核心价值3）表达组织绩效期望4）主持人力资源管理与发展委员会工作第五条人力资源管理与发展委员会在绩效管理工作的责任1、角色是绩效计划与目标的制定者、分解者与绩效管理实践推动者2、主要责任1）决定绩效管理原则、目标并程序与活动2）系统发展绩效管理体系3）解读组织目标，研讨/确定组织关键绩效领域并关键绩效目标4）分解绩效目标并督导落实5）督导绩效管理活动执行3、成员构成见相关文件规定第六条人力资源部1、角色为绩效管理日常工作计划与计划执行的推动者、督导者和咨询专家2、主要责任1）理解绩效管理目的、原则与要求，提拟、发展绩效管理制度2）制定、发展绩效管理体系3）制定绩效管理年度活动并督导执行4）为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询5）工具开发以促进绩效管理实践6）汇总、总结、报告结果，提出绩效发展建议方案第七条直线经理1、角色组织绩效主要责任承担者、员工绩效确定者与考核者、员工绩效发展的辅导者与管理者2、主要责任1）把握组织目标与战略优先要求，为下属阐述绩效期望2）与员工讨论目标计划，确定绩效指标、目标与评价标准3）记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标4）评估绩效完成、确认员工成就并予以恰当奖惩第八条员工1、角色绩效计划确定的参与者、绩效责任承担者、也是被考核者2、主要责任1）理解组织与上级的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任2）与主管讨论并制定/实践行动计划3）适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见4）绩效结果总结并发展建议绩效实施过程第三章绩效管理的构成与流程第九条绩效管理构成1、绩效计划1）目的：确定绩效目标与获取承诺的过程2）主要任务/活动——组织目标回顾——确定关键绩效领域与绩效指标/目标——就如何实现绩效目标达成共识——确认绩效推进计划3）绩效计划的层次与落实2、绩效跟踪、诊断与辅导/反馈1）目的：分析绩效差距、帮助员工寻找解决问题的方法，确保绩效偏离的及时处理2）主要活动：——绩效状态跟踪与适时掌控——与员工一起研讨、诊断绩效问题——共同探讨问题解决方法——必要时适时调整绩效目标3）方式：——周工作例会——计划与总结报告——一对一面谈3、绩效考核：1）目的：确认绩效达成状态2）主要活动：——绩效回顾——绩效完成结果与标准比较确认完成状态——绩效评估总结与反馈——下一考核期目标3）种类/方式与程序（见相关章节）4、绩效结果管理1）目的：实行公正激励，激发员工工作动力2）主要活动/工作：——依据绩效考核的评定等级与公司相关管理制度确定奖惩项目——实施奖惩3）主要程序：——直线经理提出奖惩提议——人力资源部审核确认——总经理审批——执行4）绩效结果主要奖惩类别——决定绩效工资发放比例/数额——决定工资晋级与否并幅度——决定任用与晋升——决定是否被淘汰——决定未来特别福利给予——其他与之相关的公司奖惩规定第十条绩效管理的实践流程与规定2、直线经理3、员工第四章绩效考核程序与要求第十一条绩效考核的层类1、团队考核2、个人考核第十二条绩效考核内容与方式1、绩效考核的内容与权重1）团队考核（见团队KPI词典）2）个人考核（见个人KPI词典）2、考核方式：1）自我考核主要作为参考和判断（2）上级考核作为重要的评价基点3）其他考核作为准确性的修正4）人力资源部核查与投诉受理确保管理原则的执行与考核公正性5）人力资源管理委员会审议必要的公正性审核第十三条绩效考核的一般程序一、个人年终考核1、人力资源部编制考核工作计划2、自我总结与评估3、数据收集与反馈1）人力资源部督导相关部门/责任人提交考核数据2）人力资源部向有关人员反馈数据4、人力资源部组织360度数据调查5、上级评估并总结6、考核者向被考核者进行绩效反馈7、人力资源部汇总并编制奖惩意见/方案8、人力资源管理与发展委员会审议/讨论9、人力资源部执行结果管理二、个人阶段考核程序1、个人总结与评估2、人力资源部组织调查与数据反馈3、上级考核与评估4、人力资源部汇总与上报5、人力资源管理与发展委员会审核并提出发展意见6、人力资源部落实计划第十四条团队考核程序1、团队主管总结包括：主要绩效目标回顾、主要绩效差距、主要问题与原因、发展计划2、人力资源部信息收集与反馈督导相关部门提交财务、生产、质量等绩效信息组织进行客户满意等调查3、主管领导评价主要依据于总结与绩效信息以及绩效记录等4、人力资源管理与发展委员会审议5、人力资源部依据审议结果并相关政策实施奖惩第十五条相关事项说明1、正式考核周期1）阶段考核：频次：每季度一次周期：季度末20-30日2）年终考核：频次：年终一次周期：12月份2、平时考核：每月计划与总结会议，重点：计划管理有效性与目标达成率3、评价等级公司采用五等级评价方法，即结果： 超出期望 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望行为： 卓越表现 优秀 良好 一般 较差4、有关绩效的奖惩请参照相应的规定，如《员工手册》、《人力资源管理手册》等规定第十六条相关要求与注意问题1、华微绩效考核的核心在于追求不断的绩效改善，所以要求考核者必须对员工绩效发展进行针对性辅导2、当员工自我评价与考核者评价差距较大时应予以充分注意第十七条不满申述1、当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉：2、申诉程序：向直接主管的上级提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门（人力资源部）提交申诉报告；如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。
华美绩效管理手册
华美集团有限公司绩效管理手册版本：A文件编号：公司地址：中国·广东省·深圳市·蛇口公司电话：公司传真：发行日期：第一部分：绩效管理制度1绩效管理宗旨1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。
1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效考核、基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。
1.3本绩效管理制度适应于华美集团所有组织。
对集团未授权独立经营的分支机构，由集团职能部门管理；已经授权独立经营的分支机构，由与集团绩效管理职能部门角色相同的，分支机构的相应部门，参照本制度进行管理，但接受集团绩效管理、薪酬管理职能部门的核准、审查、监督。
2绩效管理的原则。
公司进行绩效管理的时候，坚持公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性。
2.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
2.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。
二级分配制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质控部一起制定部门，并由人力资源部组织审批、备案；部门自主实施，企划质控部、人力资源部监督执行。
2.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据；考核反映要客观的实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
华信惠悦:绩效管理体系设计
华信惠悦：绩效管理体系设计
许彬
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2003(000)012
【摘要】绩效管理是一个重要的管理工具,它将企业的宏观战略目标通过一种系统的方式分解到个别岗位,形成岗位的绩效指标体系;它通过既给予员工以激励,又给予适当约束的形式引导员工的工作行为,使员工关注于自己的工作重点,进一步使其在其岗位的工作流程中对企业绩效有影响的关键因素上倾注努力。
无疑,这种系统的激励与约束同在的管理工具,可以引导员工的行为以一种系统化的方式积累整个企业的核心能力。
【总页数】2页(P50-51)
【作者】许彬
【作者单位】华信惠悦北京分公司;顾问
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.人生不能规划梦想却能创造——华信惠悦大中华区总裁黄世友 [J],
2.超越不等式：华信惠悦经理人访谈——组织变革之父讲究实在 [J], 黄芳;王云峰;杭盛丽（摄影）
3.华信惠悦CEO何立杰:坦诚沟通的力量 [J], 姚颖
4.华信惠悦发布2006年中国大陆地区整体薪酬调研报告薪酬管理重"量",更要重"
质" [J], 华信惠悦咨询公司
5.华信惠悦:怎样科学地设计岗位 [J], 丁敬平
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宣导会目的
确保 A/B类干部充分了解绩效管理与 发展制度实施细节，并能以身作则确 实运行。
3
宣导会预期成果
(1) 认同绩效管理与发展制度为落实中国平安 保险营运策略的重要工具。
(2)充分了解制度内容及如何运用。 (3)承诺能确实运行制度。
4
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场
公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模
企业使命/愿景 营运策略目标
营运计划 各部门绩效目标 各单位绩效目标 个人工作目标 衡量绩效标准
7
营运成果必须靠干部的核心能力达成
营运 成果
核心能力： 知识 技能 行为
1-1
年 度 關 鍵 行 動 計 劃
反饋來源及時間
年中進度檢視 〈於適當選項打勾〉
進度落後
被評 估人
評估人
進度適中
被評 估人
評估人
進度超前
被評 估人
評估人
績效改進行動計畫 〈僅針對績效落後的項目，擬定改善計劃〉
绩效管理 计划
落实营运策略
绩效发展 计划
持续沟通 与反馈
14
绩效管理与发展制度 绩效管理周期
十二月至一月 ?检视本年度年底绩效 ?思考个人绩效与营运计划的连接 ?规划个人下年度绩效管理与发展目标
十月至十一月 ?确认公司下年度营运计划 ?与干部沟通下年度营运计划
十二月 元月
十一月
二月
年
议
十月 度 间
績效計劃〈十二月 /一月〉 年中檢視〈六月 /七月〉 年底檢視〈十二月 /一月〉
被評估人確認
日期
績效評估人簽名
評估人簽名：
評估人的上級簽名：
日期
18
绩效管理与发展制度 框架
绩效管理 计划
落实营运策略
绩效发展 计划
持续沟通 与反馈
19
一. 绩效管理计划
一 績效管理計劃 / 績效檢視
衡量標準
K P I ： 營 運 及 管 理 指 標
团队生产力士气低落
关键职位绩效不彰
Source: The War For Talent by Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001
10
绩效管理与发展制度目的 -落实营运策略
现有的型态 目的 : 薪资管理
以主管评估部属 评估过去表现 ﹣结果 考核
2002年开始的型态 目的 : 运行营运策略
落实营运策略的 全方位绩效管理制度
美商惠悦企业管理顾问股份有限公司 Watson Wyatt Worldwide
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
九月 绩
反馈
建 展
发
三月 四月
效沟 通 八月
五月
七月 六月
二月底前 ?确认本年度调薪策略 ?与干部沟通本年度薪资决策 ?运行本年度调薪日
(三月一日 )
六月至七月 检视本年度年中绩效
15
课程内容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
16
绩效管理与发展计划书表格
一. 绩效管理计划 (1-1, 1-2) 二. 绩效发展计划 (2-1, 2-2) 三. 年中绩效检视 (1-3, 1-4) 四. 年底绩效检视 (1-5, 2-3, 3-1, 3-2, 3-3)
17
中国平安保险公司绩效管理与发展计划书
中國平安保險公司績效管理與發展計劃書
5
绩效管理最佳典范摘要
提升绩效管理制度之层次 至落实公司的营运策略
高阶主管的 全力支持
淘汰持续无法达成 工作要求的员工
高效益衡量标准 - 能力
- 营运策略
减低『总评分』 的重要性
授权主管
员工参与制度的设计
持续的评估 制度的有效性
设立制度的支持者 (Champion)
员工参与及拥有感
持续的沟通 及训练
? ?? ?
“Top 20”
Differentiation “Vitality Curve”
? ?
?
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?
?
“The Vital 70”
??
“Bottom 10”
9
容忍表现不良干部造成的恶性循环
容忍表现不良干部 留在关键职位上 吸引顶尖人才添加公司较困难
发展/晋升管道堵塞
顶尖人才挂冠求去
部属养成教育中断
8
淘汰持续无法达成工作要求的员工
关键员工曲线, GE (General Electric)
? Top 20 (卓越的20% - A)
热情工作、高承诺、全心接受 新观念、激励他人
? Vital 70(关键的70% - B)
企业的核心、成功的基础
? Bottom 10 (垫底的10% - C)
无法达成工作要求
姓名： 職位 / 職級： 部門：
績效管理與發展框架
績绩效效 管管理理 計规劃划
落落實实營营運运策策略略
绩績效效 发發展展 计計划劃
持持续續 沟溝通 反回馈饋
績效管理期間： 績效評估人：
績效管理與發展流程 〈請將下列以完成事項打勾〉
績效計劃階段 〈一月完成〉 ? 完成績效管理計劃 ? 完成績效發展計劃 ? 請於下表簽名，以示績效計劃階段的完成 年中檢視階段 〈七月完成〉 ? 檢視計劃執行進度，並完成績效改進計劃 ? 請於下表簽名，以示年中檢視階段的完成 年底績效總檢視階段 〈一月完成〉 ? 完成年底績效總檢視 ? 請於下表簽名，以示年底總檢視階段的完成
回馈频繁 多方面的信息取得 根据职责衡量 着重未来发展 - 能力及结果 规划、指导与考核
11
12
课程பைடு நூலகம்容
宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式
13
绩效管理与发展制度 框架
经常及多方面回馈
奖酬反映绩效
Source: Watson Wyatt's Best Practice Research
6
连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业 愿景，为落实营运策略的最佳典范做法
连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理)
个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度