第六章 事业部竞争战略选择
企业战略管理(第四版)第六章 经营单位的竞争战略选择
推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力
衰退产业中的竞争战略
衰退产业的含义
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里， 产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的企业竞争战略选择
领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策 略。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福 特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自 动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本 化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入 高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开 始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车 而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开 发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把 被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资 成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。
市场营销学各章节重点(第六章)
1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
战略管理第六章(竞争战略)
其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则， 集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
所需基本技能技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
以定量目标为基础的激 励
严格的成本控制
低成本的分销系统
提供详细的财务控制报
优胜型企业的竞争战略
1）采取进攻型战略 一是向领导型企业进攻；（高风险） 二是向与自己企业的规模与实力相当的企业进攻； 三是向比自己企业的规模与实力弱小的企业进攻 2）向领导型企业进攻 (1)不能首先采取低价格竞争策略 ; (2)更注重产品开发及技术开发； （3）防止第四位企业与第一位企业结成联盟；
《企业战略管理》自测题
《公司战略管理》自测题第一章导论一、填空题1．公司经营战略是公司的表现。
（经营思想）2．公司战略最根本的特色是。
（全局性）3．多元化战略的三种种类是、、。
（齐心、水平易公司多元化）4．竞争战略其目的从企业外面来看主假如成立必定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域的；（赢利能力）从公司内部来看主假如获取必定的。
（共同效应）5．公司所面对的外面环境主要有三类：一类是、一类是、一类是。
（宏观环境、家产环境和竞争环境）6．竞争战略主要有、和三种战略种类。
（成本事先、差异化、集中一点战略）二、选择题1．公司战略管理的特色有（ABD）。
A ．高层次性B．整体性C ．竞争性D．动向性2．公司的成长方向战略有（ABCD）。
A ．市场浸透战略B．市场开发战略C ．产品开发战略D．多元化战略3．公司的共同效应能够表此刻哪些方面（ABCD ）A ．销售共同效应B．生产共同效应C ．投资共同效应D．管理共同效应4．以下因素中，不属于安索夫公司战略管理因素的有（D）。
A ．产品与市场领域B．成长方向C ．竞争优势D．中心能力5．由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种公司成长战略称为（A）。
A ．市场浸透战略B．市场开发战略C ．产品开发战略D．多元化战略6．产品开发战略是一种由（C）构成的公司成长战略。
A ．现有产品领域现有市场领域B ．现有产品领域新市场领域C ．新产品领域现有市场领域D ．新产品领域新市场领域7．一般来说，一个现代化公司的公司战略的三个层次是（ABC）。
A ．公司战略B．竞争（事业部）战略C ．职能战略D．产品战略8．公司最高管理层指导和控制公司的全部行为的最高行动大纲是（ A ）。
A ．公司战略B．竞争（事业部）战略C ．职能战略D．产品战略9．以下战略中属于竞争战略的是（C）。
A ．营销战略B．财务战略C ．低成本战略D．研究与开发战略10．战略管理过程包含（ABC）。
A ．战略剖析B．战略拟订C ．战略实行D．战略控制11．外面环境剖析的主要目的在于找出公司所面对的（B）。
事业部 策划书3篇
事业部策划书3篇篇一《事业部策划书》一、策划背景随着市场竞争的加剧，事业部需要制定一份全面的策划书，以明确未来的发展方向和目标，提高市场竞争力。
二、策划目标1. 提高事业部的市场份额和知名度。
2. 拓展产品线，满足客户需求。
3. 优化内部管理，提高运营效率。
4. 加强团队建设，提高员工满意度。
三、市场分析1. 行业现状：分析当前所在行业的市场规模、发展趋势、竞争格局等。
2. 目标市场：确定事业部的目标市场，包括客户群体、市场需求、市场潜力等。
3. 竞争对手：分析竞争对手的产品、价格、营销策略等，找出竞争优势。
四、产品策略1. 产品线规划：根据市场需求和公司战略，规划产品线的发展方向和重点产品。
2. 产品研发：加强产品研发，提高产品质量和技术含量。
3. 产品推广：制定产品推广策略，提高产品知名度和市场占有率。
五、营销策略1. 价格策略：根据市场定位和成本，制定合理的价格策略。
2. 渠道策略：选择合适的销售渠道，加强渠道管理和控制。
3. 促销策略：制定促销计划，提高产品销售量和品牌知名度。
4. 客户关系管理：加强客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
六、运营管理1. 组织架构优化：根据事业部的发展战略，优化组织架构，提高运营效率。
2. 流程优化：优化内部流程，提高工作效率和质量。
3. 供应链管理：加强供应链管理，确保原材料的及时供应和产品的及时交付。
4. 质量管理：加强质量管理，提高产品质量和客户满意度。
七、人力资源管理1. 人才招聘：根据事业部的发展战略，制定人才招聘计划，确保人才的及时供应。
2. 员工培训：加强员工培训，提高员工的业务能力和综合素质。
3. 绩效考核：建立科学的绩效考核体系，激励员工的工作积极性和创造性。
4. 薪酬福利：制定合理的薪酬福利政策，提高员工的满意度和忠诚度。
八、财务规划1. 预算编制：制定详细的预算计划，包括收入预算、成本预算、利润预算等。
2. 资金筹集：根据事业部的发展需求，制定合理的资金筹集计划。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
06战略知识点
客机正准备上线之际，遭遇金融风暴，由
于得不到国际货币基金组织和世界银行援
助，公司倒闭。同样，日本曾经也在航空 工业研发过60座的支线飞机，虽然技术成 功，也生产了182架飞机，但在欧美的挤压 下，日本政府最终以损失300多亿日元的代
价完全退出民用飞机的独立研制。同样命 运的还包括荷兰110座的福克100、德国 70～80座的多尼尔728等等。
3.战略制定；战略形成则是在战略分析的 基础上选择各层面的战略方案。
4. 战略实施与控制。
战略执行与控制是根据战略计划配置资 源，实施战略。
外部环 境分析
使命与目标 战略分析
企业资源和 能力分析
公司层战略 事业部战略
职能部门战略
战略制定 战略执行
战略评价与控制
第一节总结
1.战略管理的概念， 2.战略管理的层次， 3.战略规划——战略管理的过程。
即由职能部门的管理人员制定的 短期目标和规划，包括生产、市场营 销、财务、研究与开发、人力资源等。
相对于公司战略和事业部战略，职能 部门战略更为详细、具体和具有可操作 性。它是由一系列详细的方案和计划构 成的。职能部门战略实际上是公司战略、 事业部战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁。
公司战略
二、事业层战略
一般称事业部战略、竞争战略。 竞争战略理论是哈佛商学院波特教授 在二十世纪80年代初提出的，已成为战 略管理理论方面的主流思想。 波特认为，企业在行业中经营，通 用的竞争战略有三种形式：成本领先、 差异化和目标集聚。
（一）成本领先战略
1.含义 又称为低成本战略，是以尽可能低
的成本把“可以接受”的产品提供给顾 客。
2.优势—威胁 （ST ）
竞争战略的选择
竞争战略的选择为了在市场中获得更好的竞争地位，企业需要制定有力的竞争战略。
竞争战略不仅仅是一种策略，而是所有企业管理活动的中心。
一个合理的竞争策略确保了企业在市场上的长期生存和发展。
本文将探讨竞争战略的选择。
拓展市场份额战略拓展市场份额是企业的核心战略之一。
企业通过推广产品和品牌，扩大市场规模，提高市场份额，以获得更高的收益。
这种战略需要企业在广告和营销上投入大量的资金。
在竞争激烈的市场中，企业需要比竞争对手更好地满足客户需求，以确保市场份额的增加。
产品创新战略不断的产品创新是企业的核心竞争力。
通过投资研究和开发，企业将能够不断改善其现有产品，并推出新的高质量产品，以满足客户的需求。
这种战略需要企业具有良好的市场洞察力和技术开发能力。
在创新的过程中，企业必须不断改进其现有产品和服务，并投资于新兴技术和新兴市场，以保持业务的领先地位。
成本领先战略成本领先是企业的另一种经典竞争战略。
企业通过生产高质量低成本的产品，提高生产效率，降低生产成本，以获得更高的利润。
这种战略需要企业具有先进的生产技术、优秀的成本控制系统和高效的制造流程。
在竞争激烈的市场中，成本控制是企业提高市场竞争力的关键。
差异化战略差异化战略是企业根据客户需求创造不同的产品和服务，以在市场中获得更高的回报。
这种战略需要企业具有独特的知识产权和品牌形象。
在推广该战略时，企业应该注重向客户传达其产品和服务的差异化优势。
我们所列举的企业竞争战略仅仅是一个起点，每个企业都应该根据其自身情况选择适合的战略。
在制定竞争战略时，企业必须深入了解市场和客户需求，并在该基础上制定明智的决策。
同时还需要持续不断地投资于技术和研发，不断提高产品和服务质量，才能在市场中获得稳健的发展。
战略管理-Week 06 事业层级：一般性竞争策略(低成本,差异化,聚焦,混合)
-- 事业(业务)层次
Business Level Strategy
• 一般性策略 • 低成本 • 差异化 • 集中 • 混合 • 综合比较、策略钟
公司
事业单位1 事业单位2 事业单位3 研发 生产 营销 人资 财务
一般性（通用性）竞争策略
Generic Competitive Strategies
• 创造 过多的
差异化
• 创造 价格太高的 差异化
• 创造 成本太高的 差异化
• 创造 容易被对手模仿的 差异化
(RBV)
资料来源：Grant, 现代战略分析，7th
和五力分析的关系
五力分析「低成本」优势
• 较不受强大供应商抬高价格的威胁 • 大宗采购（因需较大市占率来支撑）提高了对供应商的讨价力
Hill & Jones 的称法
Hoskisson, Hitt, Ireland, Harrison, Competing for Advantage. 3rd. 2013 的称法
4.整合/混合策略 Hybrid
IKEA, which uses scale advantages to combine relatively low prices with differentiated Swedish design.
牛肉饼： 成分比例必须是
• 83% 的牛肩肉 • 17% 的五花肉， • 其中脂肪含量不能超过 19%
大小必须是： • 直径 95.8 毫米、 • 厚度 5.65 毫米、 • 重量 47.32 克。
规模经济 ＆ 学习效果
规模经济
单 位 成 本
学习效果
产出
2. 差异化策略 Differentiation
差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略,教材第六章介绍了三种
差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。
请你结合实际分析这三种战略类型。
第二次作业小企业差异化竞争战略的三种类型小企业差异化竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
事业部应如何考虑自己的经营计划
事业部应如何考虑自己的经营计划在当今竞争激烈的市场环境中，每个事业部都需要制定自己的经营计划，以确保能够实现长期目标并保持竞争优势。
一个好的经营计划需要全面考虑事业部的资源、市场情况和竞争对手等因素。
下面将详细介绍事业部考虑经营计划的几个重要因素。
1.定义事业部的目标和战略方向：首先，事业部需要明确自己的长期目标和愿景，并制定相应的战略方向。
目标应该是具体、可衡量和可达到的，并根据市场变化进行动态调整。
事业部还需要确定自己的核心竞争优势和定位，以便在市场中有所区别。
2.了解市场和竞争环境：事业部必须深入了解所处的市场环境和竞争对手。
这包括市场规模、增长率、细分市场、趋势和挑战等方面的信息。
同时，通过竞争对手分析，评估竞争对手的实力、策略和市场份额，并确定自己的竞争优势。
3.确定目标市场和目标客户：基于市场和竞争环境的分析，事业部需要确定自己的目标市场和目标客户。
目标市场应该是能够满足事业部产品或服务需求的细分市场，同时具备足够的规模和增长潜力。
在确定目标客户时，需要考虑客户的需求、偏好和购买力等因素。
4.制定市场营销策略：一旦确定了目标市场和目标客户，事业部需要制定相应的市场营销策略。
这包括产品定位、定价策略、渠道选择、促销活动和市场沟通等方面。
市场营销策略应该与事业部的目标和核心竞争优势相一致，并能够满足目标客户的需求。
5.规划资源和预算：事业部的经营计划还需要考虑资源和预算的规划。
这包括人力资源、资金、设备和技术等方面的规划。
需要确定必要的投资和支出，并合理分配资源，以确保能够实现经营计划并保持竞争力。
6.设定关键绩效指标和监控机制：经营计划应该包含关键绩效指标和监控机制，以评估事业部的经营状况和进展情况。
需要确定关键绩效指标，如销售额、市场份额、盈利能力和客户满意度等，并建立相应的监控和反馈机制，及时调整经营策略。
7.制定实施计划和时间表：最后，事业部需要制定实施计划和时间表，以确保经营计划能够按时推进。
公司战略管理选择题
公司战略管理选择题第一章公司战略管理导论一、单项选择题1.最早系统阐述战略管理的理论著作是 A P4A.安索夫的《企业战略》B.钱德勒的《战略与结构》C.德鲁克的《管理的成效》D.波特的《竞争战略》2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管理内容是B P5A.发展战略B.竞争战略C.经营目标D.战略规划3.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为C P5A.以产品—市场为核心B.企业基于所处环境做出的长期的整体的抉择C.公司为之奋斗的终点D.从环境关联出发，指明有关组织活动内容的基本方向4.以下战略学派中不属于说明性战略学派的是A P10A.认识学派B.计划学派C.定位学派D.设计学派5.计划学派的代表人物是C P11A.德鲁克B.迈克尔·波特C.安索夫D.冯·克劳塞维茨6.定位学派的代表人物是C P12A.安索夫B.德鲁克C.迈克尔·波特D.钱德勒7.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是D P14A.文化学派B.企业家学派C.学习学派D.认识学派8.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是A P16A.环境学派B.文化学派C.认识学派D.企业家学派9.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及用于实现这些意图的D P18A.行动B.组织C.办法D.计划10.企业总体的最高层次的战略是D P19A.职能战略B.事业层战略C.经营战略D.公司层战略11.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是B P20A.公司层战略B.事业层战略C.作业层战略D.职能战略12.与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性A P21A.更高B.更低C.相同D.难以确定13.战略的生成与评估实质上就是B P25A.战略形成过程B.战略决策过程C.战略评价过程D.战略分析过程14.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是C P29A.人才B.资金C.技术D.信息二、多项选择题1.安索夫在《企业战略》一书中把决策区分为ADE P4A.业务决策B.战术决策C.营销决策D.管理决策E.战略决策2.被安索夫列为公司战略构成要素的有ACDE P6A.经营领域B.业务目标C.成长向量D.竞争优势E.协同作用3.说明性战略学派包括ABD P10A.设计学派B.计划学派C.学习学派D.定位学派E.权利学派4.下列战略学派中属于实践性战略学派的有ACDE P13A.企业家学派B.定位学派C.权力学派D.文化学派E.环境学派5.一般来说，一个公司的战略层次包括ACE P19A.公司层总战略B.决策层战略C.事业层经营战略D.管理层战略E.职能层战略6.一个规范的、全面的战略管理过程可分为CDE P24A.战略的制定分析B.战略的推行办法C.战略环境的分析D.战略的生成与评估E.战略的实施及控制7.一个企业如果能够树立良好的形象，可以形成的优势有ABCDE P28A.销售、资金优势B.人才优势C.合作优势D.增强国际竞争力E.增强企业克服危机的能力8.一般来说，公司的战略管理者主要包括ABCDE P32A.董事会B.高层管理者C.职能部门管理者D.专职计划人员E.各事业部经理第二章外部环境分析一、单项选择题1.企业外部环境的特点包括惟一性和是B P40A.多样性B.变化性C.复杂性D.规律性2.由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的进入阻碍称为 D P49A.转换成本B.独占资源C.规模经济D.产品差异优势3.同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业称为D P54A.战略联盟B.协作企业群C.产业联合体D.战略集团4.市场信号是一个竞争对手的B P64A.隐蔽行动B.公开行动C.社会行动D.个人行动行动二、多项选择题1.影响公司战略管理的宏观环境因素主要有ABDE P42-45A.政治—法律因素B.经济因素C.竞争因素D.技术因素E.社会因素2.决定进入障碍大小的主要因素有ABCDE P48-49A.规模经济B.产品差异优势C.销售渠道D.资金需求E.转换成本3.现有竞争者之间采用的竞争手段主要有ABCE P50A.价格战B.广告战C.引进产品D.出口商品E.增加对消费者的服务和保修4.需要重点考察的竞争对手能力包括ABCDE P63A.快速反击能力B.增长能力C.持久力D.核心能力E.适应变化能力第三章公司的内部环境分析一、单项选择题1.反映企业偿债能力的指标是C P75A.存货周转率B.销售毛利率C.应收账款周转率D.资产负债率2.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指D P77A.企业财务B.企业资源C.核心竞争力D.企业能力3.任何独特竞争力最终都是能被竞争对手所模仿的，模仿的关键因素是竞争者A P79A.模仿所花费的时间B.可模仿的资源C.可模仿的能力D.模仿所花费的物力4.“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目前为止的D P81A.累积收益B.累积销售量C.累积总成本D.累积产量或服务量5.若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获得基于经验效益的成本领先优势，只有靠AA.多生产多销售B.加快学习过程C.降低售价D.扩大市场占有率6.追求基于经验效益的成本领先战略，关键是最终要求企业获得相对于竞争对手来说C P84A.较低的成本B.较好的服务C.较高的市场占有率D.较低的价格7.确认行业成功关键因素的方法有比较法和B P86A.利益权衡法B.市场解剖法C.类推成效法D.关键要素法8.SWOT分析中的W是指B P86A.优势B.劣势C.机会D.威胁9.SWOT分析中的“Ｏ”是指（ C ）P86A.优势B.劣势C.机会D.威胁10.外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为B P87A.威胁B.机会C.优势D.劣势11.外部环境中妨碍组织目标实现的因素被视为A P87A.威胁B.机会C.优势D.劣势12.广泛、全面并具有前瞻性的公司意图范畴是指C P90A.公司使命B.公司目标C.公司愿景D.公司宗旨13.确定公司的战略愿景，首先要考虑愿景的D P90A.长远性B.可行性C.价值性D.市场性14.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任是指A P91A.企业使命B.企业宗旨C.公司愿景D.战略目标15.制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性，这是制定公司战略目标应遵循的C P94A.一致性原则B.关键性原则C.激励性原则D.可行性原则二、多项选择题1.影响公司战略的内部因素有ABCDE P71-75A.企业文化B.市场营销C.管理D.生产运作E.财务状况2.确定行业成功关键因素的方法有BC P86A.SWOT分析法B.比较法C.市场解剖法D.行业分析法E.矩阵法3.所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的BCDE P91A.规章制度B.价值观C.态度D.信念E.行为准则4.一个好的使命说明书应包括的内容有ABCDE P93A.信念和价值观的说明B.企业将出售的产品和服务C.企业将进行贸易的市场D.企业将使用的技术E.市场将如何获得5.贝叶斯将企业将战略目标归纳为ACDE P94A.盈利能力B.竞争优势C.职工的需要和福利D.社会责任E.为顾客、客户或其他受益者服务第四章公司层战略的选择一、单项选择题1.如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择D 97A.集中化战略B.多样化战略C.防御战略D.稳定性战略2.“麦当劳”专注于快餐，“假日旅馆”专注于饭店经营，这体现的是B P98A.稳定性战略B.集中化战略C.防御战略D.多样化战略3.试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能够渡过危机所采取的战略是B P100A.抽资转向战略B.调整战略C.清算战略D.放弃战略4.防御战略中通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在的战略是D P101A.抽资转向战略B.调整战略C.放弃战略D.清算战略5.最无吸引力的公司层防御战略是D P101A.稳定性战略B.调整战略C.放弃战略D.清算战略6.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是D P102A.设计出合理的战略方案B.形成战略组合方案C.明确战略组合方式D.鉴别出可用的战略方案7.制定公司层战略广泛流行的方法是 B P103A.SWOT分析B.波士顿矩阵C.市场剖析法D.5W1H分析8.波士顿矩阵的衡量指标是A P103A.相对市场占有率/市场增长率B.绝对市场占有率/市场增长率C.成本利润率/劳动生产率D.待业吸引力/业务优势9.波士顿矩阵中，能产生大量现金，但未来增长前景有限的战略经营单位是C P104A.明星类B.问题类C.金牛类D.瘦狗类10.波士顿矩阵中，高增长、高市场份额的战略事业单位属于A P104A.明星类B.金牛类C.问题类D.瘦狗类11.在通用电气/麦肯锡模型中，业务优势弱、行业吸引力低的战略事业单位应采用D P106A.扩张战略B.维持战略C.放弃战略D.收成战略12.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是C P112A.政治条件B.经济条件C.技术条件D.文化条件二、多项选择题1.公司追求稳定性战略的原因主要有ABCD P97-98A.组织对当前的绩效感到满意，总体环境看上去还会保持稳定B.管理层不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险C.战略改变所需要的资源配置难以实现D.发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力E.可能通过资源分享来创造价值2.典型的发展战略主要有BD P98-99A.稳定战略B.集中化战略C.组合战略D.多样化战略E.清算战略3.多样化战略是最为复杂的发展战略，它主要有ABCD P100A.同心多样化B.纵向一体化C.横向一体化D.复合多样化E.组合多样化4.防御战略一般包括ABCE P100A.抽资转向战略B.调整战略C.放弃战略D.稳定战略E.清算战略5.阻止公司采取放弃战略的障碍主要来自于CDE P101A.组织领导上的障碍B.财务状况的障碍C.结构上的障碍D.内部依存关系上的障碍E.管理方面的障碍6.公司在运用战略组合时应注意的问题有ABC P102A.可供给的企业资源B.各种战略方案的组合优势C.明确主从战略的关系D.清晰的工作过程与结构E.组织的管理方式7.公司层组合战略的评价方法主要有ABCD P103-108A.波士顿矩阵B.通用电气/麦肯锡模型C.产品—市场演化矩阵D.PIMS分析E.SWOT分析8.在产品—市场演化矩阵中，其纵坐标按产品/市场的演化阶段划分为ABCDE P107A.开发阶段B.成长阶段C.扩张阶段D.成熟阶段E.衰退阶段第五章事业层战略的选择一、单项选择题1.当行业处于投入期和成长期时，经营单位应采用的竞争战略是A P132A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.多样化战略2.规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择的竞争战略是C P132A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.多样化战略3.对于一次购买、经久耐用的耐用消费品，应采用的竞争战略是 B P133A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.多样化战略4.在产业环境中同时存在许多行业，但没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业结果具有重大影响，这样的产业是 A P136A.分散型产业B.新兴产业C.成熟产业D.衰退产业5.在衰退阶段的早期出售这项业务，企业可以获得该项业务中最高卖价的企业竞争战略是 B P145A.领先战略B.快速放弃战略C.坚壁战略D.抽资转向战略6.价值链中价值活动包括主要活动和 D P149A.次要活动B.辅助活动C.服务活动D.支持活动7.通常会导致经营单位经营失败的战略是D P150A.防御者战略B.探索者战略C.分析者战略D.反应者战略8.追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己稳定性的战略是 A P151A.防御者战略B.探索者战略C.分析者战略D.反应者战略9.公司为追求一种更为动态的环境，应采用的适应战略是B P151A.防御者战略B.探索者战略C.分析者战略D.反应者战略10.对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润机会最大化的战略是 C P151A.防御者战略B.探索者战略C.分析者战略D.反应者战略二、多项选择题1.经营单位战略的选择需要考虑的因素有 BDE P121A.成本优势B.产品差别化C.服务特色化D.市场细分化E.特殊竞争力2.企业采去成本领先战略的主要原因有ABDE P123-124A.形成进入障碍B.增强讨价还价能力C.降低顾客对价格敏感程度D.降低替代品的威胁E.保持领先的竞争地位3.经营单位基本竞争战略的选择需考虑的因素有ABDE P132-133A.产品的市场寿命周期B.自身的生产与营销能力C.客户的需求特征D.产品类别E.外部环境的生产力与科技发展水平4.一般说来，在新兴产业中企业竞争应考虑的战略选择包括 AB P140A.尽快促进产业结构成型B.进入新兴行业时间的选择C.产品结构的调整D.改革工艺和革新制造方法E.选择适当顾客5.成熟产业中企业竞争战略的选择类型有ADE P141-142A.产品结构的调整B.抽资转向C.快速放弃D.改革工艺和革新制造方法E.购买廉价资产6.价值链中的主要活动一般包括ADE P149A.进货后勤B.采买C.技术开发D.市场和销售E.服务7.价值链的价值活动中，支持行动主要包括BCDE P149A.营销管理B.采买C.技术开发D.人力资源管理E.企业的基本结构8.适应战略的类型有ABCD P150A.防御者战略B.探索者战略C.分析者战略D.反应者战略E.调整者战略第六章职能层战略决策一、单项选择题1.经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权，这种市场战略称为B P158A.市场开发战略B.市场渗透战略C.产品开发战略D.多样化战略2.属于短期资金筹集方式的是A P162A.商业信用B.股票C.融资租赁D.留存收益3.属于长期资金筹集方式的是D P162-163A.商业信用B.应付费用C.银行信用D.留存收益4.改进现有产品和生产技术的研究与开发战略是 B P176A.革新型战略B.保护型战略C.追赶型战略D.混合型战略二、多项选择题1.企业研究与开发战略的类型包括ABCD P175-176A.革新型战略B.保护型战略C.追赶型战略D.混合型战略E.改造型战略2.哈佛的研究者们提出的人力资源成果的4C S模型包括ABCD P181-182A.全心全意B.能力C. 成本效用D.一致性E.企业发展水平第七章公司国际化经营战略一、单项选择题1.公司进行国际化经营遭遇的关税及非关税壁垒问题，属于环境因素的B P188-189A.政治—法律环境B.国际贸易体制C.经济环境D.社会、地理、人文环境2.最常用的非关税壁垒措施是A P189A.进口配额B.外汇管制C.进口许可证D.卫生检疫规定3.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是C P191A.自给自足的经济B.原料出口经济C.产业发展中经济D.产业经济4.在国际市场的进入战略中采用许可证贸易或特许经营的方式，属于B P196-197A.出口进入方式B.合同进入方式C.投资进入方式D.进口进入方式5.技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者，此种许可证贸易方式为 B P196A.独占许可B.排他许可C.普通许可D.交换许可6.技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制造、使用和销售的权利。
竞争情报的SWOT分析法与竞争战略选择
竞争情报的SWOT分析法与竞争战略选择1 SWOT分析法的概念SWOT分析最早由美国旧金山大学韦里克(H·Weihrich)教授于20世纪80年代初提出的。
所谓SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般反映在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。
判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。
例如：企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。
二是综合的优势和劣势。
为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素加以评价打分，然后根据其重要程度通过加权确定。
企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者的关系等。
企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价的能力增强、技术老化等。
这是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。
SWOT分析的指导思想就是在全面把握企业内部优劣势与外部环境的机会和威胁的基础上，制定符合企业未来发展的战略，发挥优势、克服不足，利用机会、化解威胁。
SWOT分析是企业竞争情报分析的重要手段。
企业高层管理人员根据企业的使命和目标，通过SWOT法分析企业经营的外部环境，确定存在的机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业的优势和劣势。
在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略，即进行战略选择，实施战略计划。
2 SWOT分析的程序2.1 明确目标其实就是选择课题。
这是所有信息分析的起点，这一步骤是要发现问题、提出问题、形成课题和选择课题2.2 确定分析对象SWOT分析的对象就是构成企业内部条件和外部环境的因素。
事业层战略
事业层战略事业层战略也称竞争型战略、分公司层战略、业务层战略，是公司的二级战略，是在公司层战略指导下，各个战略事业单位制订的部门战略，是公司层战略之下的子战略。
事业层战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要讨论的是产品和服务在市场上的竞争问题。
即它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，主要内容有：依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献；确定竞争方式；对各职能部门的要求；业务单位范围内的资源利用。
事业层战略的基本类型依据产品差异化、市场细分化和企业特别竞争力的差异，事业层战略有成本事先战略、差异化战略和集中化战略三种常见的类型，如图1-1所示。
（一）成本事先战略成本事先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而猎取竞争优势的一种战略。
这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，在这种战略的指导下，企业打算成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
图1-1 事业层战略的三种类型成本优势的来源因产业结构不同而异。
它们可以包括高效率的运作、追求规模经济、技术创新、降低人力成本、原材料的优待待遇和其他因素。
例如，在电视机产业方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。
在平安保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流淌性大而需要的高效率培训程序。
小提示依据企业猎取成本优势的方法不同，可以把成本事先战略概括为以下几种主要类型：① 简化产品型成本事先战略，即使产品或服务简洁化，取消多余附加功能；② 改进设计型成本事先战略；③ 材料节省型成本事先战略；④ 人工费用降低型成本事先战略；⑤ 生产创新及自动化型成本事先战略。
假如一个企业能够取得并保持总成本事先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
企业业务战略竞争战略的选择
企业业务战略竞争战略的选择引言在全球化竞争日益激烈的商业环境下，企业不得不面对各种挑战和机遇。
制定有效的业务战略和竞争战略是企业在市场中取得成功的关键。
本文将探讨企业在制定业务战略和竞争战略时可选择的不同策略，并分析其优势和劣势。
业务战略的选择企业的业务战略是指企业在运营和管理上，通过选择不同的市场定位、产品/服务组合和价值主张来实现长期增长和竞争优势的计划和行动。
有以下几种常见的业务战略可供选择：1. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低成本，使自己的产品/服务价格更具竞争力，从而吸引更多的客户。
这种策略通常要求企业具备高效的生产和供应链管理，并寻找降低成本的创新途径。
成本领先战略的优势在于可以获得较高的市场份额，并在大规模生产中获得经济效益，但劣势在于竞争对手很容易模仿，导致竞争加剧。
2. 差异化战略差异化战略是通过提供与竞争对手不同的产品/服务，满足客户的特殊需求和偏好，获得竞争优势。
这种策略要求企业具备独特的技术、设计、品牌或服务能力。
差异化战略的优势在于可以建立较强的品牌认知和客户忠诚度，但劣势在于成本较高，并且在竞争激烈的市场中需要不断创新。
3. 专注战略专注战略是企业通过专注于特定市场细分或产品领域，提供专业化的产品/服务，获取高度满意的客户群体。
这种策略要求企业准确定义自己的目标市场，并提供针对特定需求的产品/服务。
专注战略的优势在于可以建立深厚的专业知识和专享市场份额，但劣势在于市场规模有限，容易受到竞争对手的挑战。
竞争战略的选择竞争战略是指企业在特定市场中与竞争对手展开竞争时，选择适当的方法和策略来获得竞争优势。
以下是几种常见的竞争战略可供选择：1. 低成本战略低成本战略是企业通过降低成本，以更低的价格提供产品/服务，并在市场中获取更多客户和市场份额。
这种策略要求企业具备高度有效的成本控制和生产能力，并能够实现规模经济效益。
低成本战略的优势在于能够吸引价格敏感的客户和获得大量销售量，但劣势在于对竞争对手的价格战有较高的敏感性。
第六章.企业竞争战略习题答案
第六章企业竞争战略思考与练习一、名词解释成本领先战略：所谓成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
差异化战略：所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
集中化战略：所谓集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
新兴产业：新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。
成熟产业：指产业在经历了高速增长以后逐步过渡到有节制的增长或者平稳增长的时期，处于这个时期的产业通常被称为成熟产业。
衰退产业：衰退产业是指在相当长的一段时间内，产业中产品的销售量持续下降的产业。
蓝海竞争：蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
合作营销：合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。
虚拟经营：虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。
也就是说，企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实班急体各项功能，充分利用其有限的资源的一种经营形式。
战略的三个层次：集团战略、事业部战略和部门战略
战略的三个层次：集团战略、事业部战略和部门战略集团战略在商业领域，集团战略是指组织的总体战略，由多个业务部门及不同市场的运营活动组成。
集团战略决定了企业如何作为一个整体支持和提升其中各事业部的价值，回答了这样一个问题，“企业应如何构建整体业务，使得各业务单元的集合比单独的事业部创造更多的价值？”。
在集团战略层面，企业关心和思考的是如何将内部业务结**一个整体，并了解应如何部署资源以创造最大可能的价值。
为此，企业可以通过建立强大的内部能力、共享业务单元之间的技术和资源、提高资本的成本效益、以及开发和培育强劲的企业品牌等措施实现集团战略。
在这过程中，管理层可有效利用的分析工具有：产品结构管理工具波士顿矩阵、投资组合管理工具ADL矩阵、企业经营资源及能力分析工具VRIO矩阵等。
此外，在集团战略层面，组织设计是另一个需要考虑的重要战略因素，包括如何组织业务、人员和资源等影响企业竞争优势及支持企业战略目标的要素。
事业部战略事业部战略关注的是如何在所属市场上竞争成功，重点解决了这样的问题“企业如何赢得这个市场？”，但与此同时，事业部战略也需要与集团战略确定的各项目标建立连接。
在事业部战略层面，竞争力分析包括收集竞争情报，这是开发业务单元战略的重要起点。
其中，需要重点考虑企业的核心竞争力，以及如何利用这些优势来尽可能好地满足客户需求。
此处可运用独特销售主张USP模型来分析并加强企业竞争地位；而波特竞争力模型则是企业创建和利用新机会的必备工具；大家熟知的SWOT分析工具也能帮助企业了解并解决市场机会和威胁。
需要注意的是，对于规模较小的企业而言，公司和业务部门的战略可能是重叠的。
但如果一个组织在不同市场上竞争，那么每个业务部门都需要思考自己的战略方向。
很重要的一点是，每个业务部门的战略与公司的总体战略需要保持一致。
在每个业务领域，企业的事业部战略应当是最显眼的。
每个事业部的员工都应该能够直接绘制出这一战略与目前工作之间的联系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.2 差异化战略 差异化战略的战略利益、风险及误区
• 战略利益 –差异化战略产生的高边际效益，增强了企业
对付供应商讨价还价的能力；
–企业通过差异
–买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务 的差异化要求，转而选择价格较低的产品；
–模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感
觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的 一种普遍现象。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.2 差异化战略 差异化战略的战略利益、风险及误区 • 误区 –无价值的独特性； –过度差异化； –定价过高； –忽视对价值信号的需要； –只重视产品而不重视整个价值链。
–确定实际购买者，弄清企业价值链对买
方价值链的影响
–确定买方的购买标准 –评估企业价值链中现有的和潜在的独特
性来源
–制定差异化战略方案 –检验差异化战略的持久性
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.2 差异化战略 差异化战略的战略利益、风险及误区 • 战略利益 –品牌能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； –顾客对品牌（商标）的信赖和忠诚形成了强有
组价值链的探索和努力；
–过度降价导致利润率降低。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.2 差异化战略
差异化战略的含义：是指企业向顾客提供的产 品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而使企业建立起独特的品牌竞争优势的 一种战略。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.2 差异化战略
差异化战略的制定
——构建事业部竞争优势，把企业做强
竞争优势形式
——成本优势：产业链总成本 ——差异化优势：品牌
第六章 事业部竞争战略选择
7.1 基本竞争战略
7.1.1 总成本领先战略
• 总成本领先战略的涵义：是指企业通过有效途
径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手， 甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势的 一种战略。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.1总成本领先战略
• 总成本领先战略的制定 –确定开展成本分析的价值链、分摊成本
和资产；
–了解和分析竞争对手的价值链； –研究价值活动的成本形成机制； –控制价值活动的成本形成机制，建立成
本优势；
第七章 经营单位竞争战略选择
7.1.1总成本领先战略
总成本领先战略的战略利益、风险及误区 • 战略利益 –企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵 活性来解决困境。
–企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优
势，使欲加入该行业的新进入者望而却步， 形成进入障碍。
–在与替代品展开竞争时，低成本的企业往往
比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
第七章 经营单位竞争战略选择
7.1.1总成本领先战略
总成本领先战略的战略利益、风险及误区
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.3 最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区
• 战略利益 – 获得更加有力的竞争地位； – 获得更好的经营业绩； – 取得科学的市场定位。
• 风险和误区：该战略的最大风险和误区是企业提供
的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无 法为顾客创造足够的价值。
• 风险 –新加入者可能后来居上； –技术进步降低企业资源的效用； –丧失对市场变化的敏锐洞察力； –受外部环境的影响大。
第七章 经营单位竞争战略选择
7.1.1总成本领先战略
总成本领先战略的战略利益、风险及误区 • 误区 –只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –忽视采购； –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重
第七章 事业部竞争战略选择
7-1 基本竞争战略 7-2 不同产业结构下的竞争战略 7-3 不同市场竞争地位下的竞争战略 7-4 竞合战略
第七章 事业部竞争战略选择
事业部，又称战略经营单位（SBU）
指集团公司或总公司中，根据分工，针对不同市 场，从事规定业务活动的独立经营公司。
事业部竞争战略目标
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.4 集中化战略
集中化战略的含义：是指企业集中所有资源和 经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的 某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小 市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效 率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。
–企业通过差异化战略建立起顾客对品牌产品
的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.2 差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险 –面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化（品牌）产品可觉察价值的评价， 不足以使其认同该品牌产品的高价格，这时低 成本战略会轻而易举地击败差异化战略；
的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润， 只能保本的情况下，企业仍能获利。
–面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，
处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的 主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
第七章 经营单位竞争战略选
择
7.1.1总成本领先战略
总成本领先战略的战略利益、风险及误区
• 战略利益 –当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格
发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平 和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法， 制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞 争对手的成本领先方案。
–该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化
之间反复协调平衡的过程。同时还要参照竞争对 手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综 合考虑加以制定。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.3 最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的含义：是指低成本地提 供优秀的差异化（品牌）产品，然后利用成本 优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方 提供超值价值来建立竞争优势的战略。
第六章 事业部竞争战略选择
7.1.3 最优成本供应商战略
最优成本供应商战略的制定 –制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出