6.第六章 企业竞争战略

一、成本领先的涵义

成本领先
成本领先战略是迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。 成本领先战略也称低成本战略，即通过有效途径，使企业的成本低于绝大多数甚至 所有竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 “薄利多销”是对成本领先战略最好的概括。 – 低成本→低价格 成本领先战略的核心是通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域 内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者。成本领先的目标是获取相对于竞 争对手的低成本，而不是绝对的低成本。 成本领先要求企业最好能成为整个行业内的唯一成本领先者，而不仅是争夺领先位 置的众多竞争者之一。因为小幅的、一时的成本领先，难以支持企业长期实施成本领先 战略。 企业要以低成本支持低价格，使自己在的竞争中保持优势，增加收入，最终实现赢 利。
规模效应
巨大的采购规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在价格谈判上具有绝对优势。沃尔玛要求供应商的 报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛往往还以采购量巨大、帮助供应 商进入世界市场、现金结算三个理由，再要求供应商降价25%。 巨大的经营规模同时也摊薄了沃尔玛的各项费用和成本。
信息化管理
– 特征：只与经营能力的形成和正常维护有关，而与业务量无关；固
定性是针对其总额而言的，单位业务量分摊的固定成本与业务量的 大小成反比例变动。
盈亏平衡点

设：固定成本为F，单位产品变动成本为V，产量为Q，产品单价为 P，利润为M，则量本利之间的关系如下式所示：

PQ=F+VQ+M

若M=0，则盈亏平衡点Q为：

虽然由于规模经济的存在，大企业往往比小企业更具有成本优势， 但当规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象， 此即规模不经济。

造成规模不经济的主要原因有：

有效规模的物理限制 人工成本上升 官僚主义与管理不经济 与市场及供应商的空间距离
2.产能利用率

生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而 降低单位固定成本。企业的资本密集程度和成本结构中固定成本 所占比重越高，产能利用率的作用就越明显。
– 学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间
接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产 品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。
– 人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如
果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累 积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。

“农村包围城市”
1945年，创始人是山姆·沃顿在美国维尔顿小镇开设第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔玛公司”的企 业名称。 山姆创业之初，零售业市场上的领先者如凯玛特、吉布森等公司，都将目标市场定位于10000~12000人以 上的城镇。山姆敏锐地认识到在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。因为：市区日渐拥挤，市中心的人开 始向市郊转移，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；汽车进入普通家庭增加了消费者的流动性，突破了 地区性人口的限制。 山姆采取的策略是：首先占领小镇市场，从一个小镇到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进 到全国。就这样，山姆成功的利用了小城镇这个被其他零售商所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的 激烈竞争。起初，许多零售业同行将沃尔玛描绘成一个因偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”。然而，正是这个 “乡巴佬”迅速以燎原之势，在不经意之间占领了全国市场。 “山姆·沃顿可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键， 是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手山姆。

提高产能利用率的途径：
– 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产
能力全年处于最高产量的客户组合；
– 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户； – 寻找产能在淡季时的用途，或与企业有不同生产季节模式的兄弟单
位共享生产能力。
3.学习效应

学习效应（曲线） 是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累 积产量的增加而下降。

生产要素的投入价格 地理位置
二、成本领先优势的来源

与经营规模有关的成本优势来源
与经营规模无关的成本优势来源
与交易组织有关的成本优势来源
（一）与经营规模有关的成本优势来源

1.规模经济 2.产能利用率 3.学习效应
1.规模经济

规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的 经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递减。 规模经济的主要来源
精选商品
在商品采购中，山姆放弃系列化的原则，仅采购几个优质品牌。因为他发现，一个商店80%的销售额通常是由 20%的商品创造的，山姆称之为“80/20原则”。 这一原则的实施在有利于价格折扣、降低管理难度的同时，还能促使每家分店根据不同的地区和人文环境， 根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品，从而让货架上的商品永远都是适销的商品。
– 学习曲线表明，至少在一个企业开始生产某种产品初期，企业可以
通过尽力提高累积产量来增加经验，降低成本。
学 习 效 应（曲 线）
平均成本
AC1
AC2 0 Qx 2Qx
累积产量
（二）与经营规模无关的成本优势来源

在企业规模及累积经验相同的情况下，有些因素能使 企业的单位成本比竞争对手低。这些因素包括：
– 提供标准化产品 成本领先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的生产和经营 来降低成本。就此而言，成本领先与产品特色化常常难以兼容，所以采用成本领先战略 的企业往往只能提供有基本质量保证但特色有限的产品。因而要在两者之间作出恰当取 舍。 成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果购买者对价 格很敏感，那么低成本进而低价格则是一个强有力的竞争手段；若购买者对价格不敏感 ，则低成本未必有意义。 – 两条获利途径 企业获取利润有两种选择： 一是利用低成本优势，定出比竞争对手低的产品或服务的价格，以大量吸引对价格 很敏感的购买者，进而提高总利润； 二是在现行价格、现有市场份额的前提下，利用低成本优势提高单位产品利润率， 从而提高公司的总利润和总的投资回报率。
体积成正比，建设成本则与容器的表面积成正比。

如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正比，而表面积 （建设成本）与半径的平方成正比。因此，其表面积与容积之间 的比例呈平方-立方关系，这就是所谓的平方-立方法则（又称 2/3次方法则）。 这就意味着，随着产能增加，平均建设成本会因此而降低。

规模不经济
进销分离
沃尔玛实行“统一定货、统一分配”的进销分离体制。即：由总部负责所有分店商品的统一订货，而各分店 只是一个纯粹的卖场。在美国的各个销售区域，在美国，山姆设立了20多个分销中心，他们离所服务的商店的距离 以一天的路为限。沃尔玛商店中的85%以上的货物都是由公司的分销中心供应，而其竞争对手仅能达到50%~60%的水 平；沃尔玛分店从开出定单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。山姆还制定了4 种不同的送货方案，由分店自行选择；另外还有一种加急运送方案，根据这一方案，一家商店可以在前一天晚上定 货，第二天晚上就能收到急需的货品。山姆的这一分销系统不仅实现了货物的及时补充，更大大降低了沃尔玛的进 货成本。沃尔玛商品运往商店的成本不到3%，而其竞争者则需要4.5%~5%。显而易见，如果沃尔玛以竞争者同样的 价格出售同样的产品，就能获得比竞争者多2.5%左右的利润。这就保证了沃尔玛能以较低的价格销售商品而获得与 竞争者相同的利润。可以说，山姆的分销系统中所实现的效率与规模是其实现薄利多销、天天低价的最重要的保证 。

天天低价
山姆认为，低价销售代表着零售业的发展方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。他将“低价销售 、保证满意”写在沃尔玛招牌两边。山姆有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送 给顾客。” “薄利多销、天天低价”并不是山姆·沃顿发明的，但像沃尔玛公司这样实行力度之大、范围之广、持续时间 之长、运用之成功，却难找第二家。 沃尔玛的“女裤理论”是对薄利多销策略的最好解释。
F Q P V
产量、成本、利润之间的联系
金 额
销售收入 利 润 额
盈亏平衡点
盈
总 成 本
变动成本
亏
固定成本
0
Q
Q1
产量
（2）平方-立方法则

在许多行业，建造大型生产设施的单位产能建设投资常常低于小 型生产设施。因此，大型生产设施有助于降低生产成本。
– 在化工、酿造、冶金、仓库等企业，生产能力与生产容器的
沃尔玛积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，从而大大减少了资金成本和库存 费用。1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上， 又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。该系统是美国最大的私有卫星系统，是 世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。凭借该系统，公司内部、分销中 心和零售店之间可以快捷地进行对话，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存 量、上架量和销售量全部盘点一遍。后来，沃尔玛又耗巨资，从IBM购买了12台商业电脑主机和20台 Shark设备，供沃尔玛库存及供应系统使用，以便使公司全球逾4000家商店更有效地下订单和更换库 存。
盈亏平衡点
成 本 习 性务量的变动而等比例变动的有关成本。
如原材料成本，等。
– 特征：总额与业务量相关，即直接比例于业务量的变动；变动性是
针对其总额而言的，单位业务量的变动成本不变。