第六章 企业竞争战略
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自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
特殊的产品和核心 能力能够降低替代 品的威胁
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
企业竞争战略分析
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
企业一般竞争战略讲义
企业一般竞争战略讲义企业一般竞争战略讲义一、竞争战略的概念和意义竞争战略是企业在市场竞争中选择和确定的一种行动计划和决策模式，其目的是在威胁和机会之间寻找平衡，并以最大限度地提高企业竞争优势，实现持续发展。
竞争战略的制定有助于企业树立核心竞争力，把握市场机会，从而促使企业在激烈的市场竞争中取得优势。
二、竞争战略的基本类型1.低成本战略低成本战略是指企业通过控制成本、提高效率来降低产品或服务价格，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于市场需求量大、竞争激烈的行业。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务、技术、品牌等差异化要素，来满足消费者的特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于有明显分层需求的行业。
3.专注战略专注战略是指企业以某个特定市场领域、产品种类或顾客群体为目标，通过深入研究和了解市场需求，提供特定产品或服务，来获得竞争优势。
这种战略适用于专业化程度高、竞争激烈的行业。
三、竞争战略的制定和实施1.市场分析通过对市场的调研和分析，了解市场的规模、增长率、结构、竞争对手等情况，为制定合适的竞争战略提供依据。
2.竞争优势的建立竞争优势是企业制定竞争战略的基础，可以通过技术创新、品牌建设、供应链优化等手段来建立和巩固竞争优势。
3.选择适当的竞争战略根据市场情况和企业实际情况，选择适合的竞争战略。
对于低成本战略，要提高生产效率、优化采购成本等；对于差异化战略，要提升产品质量、加强创新能力等；对于专注战略，要深入研究市场需求、提供个性化服务等。
4.战略的实施和监控在制定竞争战略后，需要进行具体实施，并及时监控战略的效果。
不断调整和优化战略，以适应市场变化和自身发展需求。
四、竞争战略的案例分析1.沃尔玛-低成本战略沃尔玛以低廉的价格和稳定的供应链，成为全球最大的零售巨头之一。
通过大规模采购、高效物流和全球扩张，使其能够以更低的成本提供产品和服务，吸引了大量消费者。
2.苹果-差异化战略苹果通过创新技术、独特设计和高品质的产品，成功打造了一个全球知名的电子产品品牌。
企业竞争战略ppt课件
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
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8
形成产品差异化的方法
有形差异化：
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从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
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核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
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案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
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20
6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
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案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
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讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
第六章 竞争者分析与竞争策略
(1) 转变未使用者。即说服那些未使用本行业产品的人 开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电 淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重 安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转 变为现实购买者。
(2) 进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场 的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产 品和品牌。例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女 性两个细分市场；根据年龄不同分为老年、中年、青少年和 儿童等不同细分市场。一般而言，女性不会购买男性服装， 男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青 少年也不会购买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和 后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说 服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时装制造公司 可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理 上的年轻。又如美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是开 发市场的一个成功范例。当美国人口出生率开始下降时，该 公司制作了一部电视广告片，向成年人推销婴儿洗发香波， 取得了良好效果，使该品牌生产成为市场领先者。
5) 运动防御 运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务， 还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻 的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化， 指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需 要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术。如把“石油” 公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一 种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元 化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如美国的 烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产 业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
(3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开 发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业竞争战略ppt课件
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第二节 差异化战略
▪ 五、实现措施
▪ （一）增加独特性来源 ▪ 1、在价值链中增加差异性来源 ▪ 2、使产品的实际使用与使用意向一致 ▪ 3、将产品与信息紧密联系在一起 ▪ （二）变差异成本为优势 ▪ 1、发掘差异性所有廉价的来源 ▪ 2、控制成本驱动因素 ▪ 3、在不影响买方价值的活动中减少成本
竞争优势 相对低成本 标新立异
竞 广泛市场
争
范
围 细分市场
1、成本领先
2、标新立异
3A、成本集中 3B、差异集中
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第四节 三种战略之间的关系
▪ 一、差异化战略是核心
▪ 二、夹在中间：企业不愿就如何竞争做出抉择的 后果。
▪ 三、选择基本战略的基点：所选择的战略能够最 佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复 使用。
道的价值链之间的相互依存关系）（沃尔玛） ▪ 5、相互关系：企业内部与其他业务单元的种种相互关系 ▪ 6、整合：前向整合和后向整合 ▪ 7、时机选择：先行者、追随者 ▪ 8、独立于其他驱动因素的自主政策：产品；服务；管理 ▪ 9、地理位置 ▪ 10、制度因素
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4
第一节 成本领先战略
规模经济 学习经济 工艺技术 产品设计 投入成本 生产能力
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第二节 差异化战略
▪ （三）改变规则以创造独特性 ▪ 1、揭示未被认识的购买标准 ▪ 2、优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应 ▪ （四）以全新方式重构独特价值链
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蓝海战略
减少 哪些元素的含量应该 被减少到产业标准之下
剔除 哪些被产业认定为理所 当然的元素需要被剔除
竞争战略的研究
竞争战略的研究第一章竞争战略概述竞争战略是指企业为了在市场竞争中获得优势，而制定的一个长期的规划方案。
在市场竞争中，企业需要掌握核心竞争力并且不断提升，适合自身的竞争战略才能提高企业生存和发展的可能性。
竞争战略的研究主要包括以下几个方面：行业分析、竞争者分析、企业自身分析。
在制定竞争战略时，企业需要融合以上三方面因素，仔细分析制定以适应和应对市场竞争的变化。
第二章行业分析行业分析是制定竞争战略的第一步，是从宏观层面分析和把握整个行业环境和行业特征。
有利于企业对行业的发展趋势、市场状况、政府政策等进行深入分析，为后续制定竞争战略提供了基础。
行业分析主要包括以下几个方面：1. 行业规模、增长速度及发展趋势：对行业整体的规模和产业发展趋势进行深入分析，了解行业的发展阶段和市场的潜力。
2. 行业生命周期：不同行业处在不同的生命周期阶段，进行生命周期分析可以帮助企业制定合适的发展策略。
3. 行业结构：行业的竞争结构从垄断、寡头、多头变化，对行业中各竞争者的规模、市场份额及地位等进行深入了解。
4. 政策环境：政府制定的法规、政策和规章对行业的发展起到至关重要的作用。
第三章竞争者分析竞争者分析是特别关注行业中各竞争者，对竞争者进行深入分析，以确定其主要竞争对手。
通过竞争者分析，企业可以了解其他同行业企业的强弱和优劣势，帮助企业制定出更加实用的竞争策略。
竞争者分析主要从以下几个方面入手：1. 竞争者的市场份额：了解竞争者在市场的地位和市场份额，尤其是重要竞争者的地位。
2. 竞争者的核心竞争力：了解竞争者是靠技术、价格、服务或销售推进带来成功，以及重点竞争者的获得优势与策略。
3. 竞争者的战略发展：分析竞争者的发展战略，揭示竞争者的长期发展方向和优势。
第四章企业自身分析企业自身分析是企业在制定竞争战略的过程中必要的研究和分析方法，分析企业的潜力、优势、资源及制约因素，以便在整合以上三方面信息的基础上制定最佳的竞争战略。
企业竞争战略.pptx
• 替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹
性因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非 此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企 业都与生产替代产品的行业形成竞争。
• 替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从
而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时 情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利 润减少。
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
分析产业竞争状态: 五种竞争力量
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即 现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的 威胁、供方砍价的压力和买方砍价的压力。
潜在进入者
驱
新进入者的威胁
使
产业竞争对手 供方砍价实力 供方
买方砍价实力 买方
产 业 竞
现有公司间的争夺
• 前提条件：企业能够以更高的效率、更好的效果为某
一狭窄的战略对象服务，从而超过更广范围内的竞争
对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需
要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低
成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集
中战略未能取得低成本和差异优势，但它确在狭窄的
目标市场中获得了一种或两种优势地位。
潜在进入者的威胁
• 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的
进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如 果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会 坚决地报复．那么，这种进入威胁就会较小。进入 壁垒主要有：
替代品的威胁 • 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产
品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。
战略联盟
含义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同 体。它正是合作竞争观的产物。
性因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非 此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企 业都与生产替代产品的行业形成竞争。
• 替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从
而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时 情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利 润减少。
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
分析产业竞争状态: 五种竞争力量
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即 现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的 威胁、供方砍价的压力和买方砍价的压力。
潜在进入者
驱
新进入者的威胁
使
产业竞争对手 供方砍价实力 供方
买方砍价实力 买方
产 业 竞
现有公司间的争夺
• 前提条件：企业能够以更高的效率、更好的效果为某
一狭窄的战略对象服务，从而超过更广范围内的竞争
对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需
要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低
成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集
中战略未能取得低成本和差异优势，但它确在狭窄的
目标市场中获得了一种或两种优势地位。
潜在进入者的威胁
• 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的
进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如 果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会 坚决地报复．那么，这种进入威胁就会较小。进入 壁垒主要有：
替代品的威胁 • 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产
品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。
战略联盟
含义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同 体。它正是合作竞争观的产物。
电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)
第六章 市场竞争战略
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
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第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。
第6章市场竞争策略
3、“好”对“坏”20的世纪竞70年争代者后期，美国博士伦公司大举进攻春他隐形 眼镜生产商，并取得了极大成功。一些弱小的竞争者由 于害怕，都卖给了强生公司等大公司，结果博士伦公司 面临着更大的竞争者。
六、确定攻击对象与回避的对象
每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司 应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。
实例
美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战
提起微波炉,几乎所有的中国人都会想到格兰仕
这一品牌,因为在某种程度上,它是微波炉的代名词,巅
峰时期曾占据微波炉70%市场份额的格兰仕,希望构筑
它的微波炉帝国之梦.然而,任何一个想要垄断市场的
3、以攻为守
是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。
有时这种以攻为守的防御策略 是着重心理作用而并不一定付 诸行动。如市场领导者可能发 出市场信号，迫使竞争者取消 攻击。
实例
如一家美国大型制药厂是某种药品的领导 者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂 生产这种药时，就传出消息说自己正在考 虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂， 以此吓阻竞争者。
2019/11/25
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竞争层次图示
本公司 品牌竞争者 形式竞争者 类别竞争者 欲望竞争者
研究 重点一
研究 重点二
二、确定竞争者战略
战略群体-----指在某特定行业内推行相同战略的 一组公司。如汽车行业的质量战略群体、低价格战略群体。
1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2、同一战略群体内的竞争最为激烈。
企业,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击,格兰仕
六、确定攻击对象与回避的对象
每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司 应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。
实例
美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战
提起微波炉,几乎所有的中国人都会想到格兰仕
这一品牌,因为在某种程度上,它是微波炉的代名词,巅
峰时期曾占据微波炉70%市场份额的格兰仕,希望构筑
它的微波炉帝国之梦.然而,任何一个想要垄断市场的
3、以攻为守
是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。
有时这种以攻为守的防御策略 是着重心理作用而并不一定付 诸行动。如市场领导者可能发 出市场信号，迫使竞争者取消 攻击。
实例
如一家美国大型制药厂是某种药品的领导 者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂 生产这种药时，就传出消息说自己正在考 虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂， 以此吓阻竞争者。
2019/11/25
4
竞争层次图示
本公司 品牌竞争者 形式竞争者 类别竞争者 欲望竞争者
研究 重点一
研究 重点二
二、确定竞争者战略
战略群体-----指在某特定行业内推行相同战略的 一组公司。如汽车行业的质量战略群体、低价格战略群体。
1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2、同一战略群体内的竞争最为激烈。
企业,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击,格兰仕
企业竞争战略具体巩固措施详解
供应链风险
过于依赖低成本供应商可能导 致供应链不稳定。
03
差异化战略
定义与特点
定义
差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特 殊需求，从而在市场上树立起独特的品牌形象和竞争优势。
独特性
差异化战略强调企业在产品或服务上的独特性，这种独特性可以来源 于产品性能、设计、品牌形象、销售渠道等方面。
组织文化变革
为了实施差异化战略，企业可能需要改变传统的组织文化和管理模式，这需要企 业具有较强的变革能力。
04
集中化战略
定义与特点
定义
集中化战略是指企业将全部或绝大部分资源集中使用于某一 特定的市场或产品，以获得局部市场的竞争优势。
特点
集中化战略强调在特定市场或产品上建立和保持竞争优势， 通过满足特定顾客群体的特殊需求来获取收益。这种战略要 求企业深入理解目标市场的需求和偏好，并能够快速响应市 场变化。
企业竞争战略的实施步骤
明确目标
设定明确的战略目标，为企业指明发展方向 。
组织与实施
确保企业内部各部门协同工作，高效执行战 略计划。
制定计划
根据战略目标，制定详细的实施计划，包括 资源配置、组织结构调整等。
监控与反馈
对战略实施过程进行监控，及时调整和优化 战略计划。
企业竞争战略的评估与调整
评估标准
技术风险
在技术快速发展的行业中，企业需要不断投入研发和创新 ，以保持技术领先地位，否则可能会被市场淘汰。
竞争压力
由于集中化战略聚焦于特定市场或产品，竞争对手可能更 容易察觉并采取应对措施，导致企业面临更大的竞争压力 。
经营风险
集中化战略要求企业深入理解目标市场的需求和偏好，如 果市场发生变化或客户需求发生变化，企业需要及时调整 战略和产品。
企业基本竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，必须制定一套科学、有效的竞争战略。
本文从企业基本竞争战略的内涵、类型、实施要点等方面进行阐述，旨在为我国企业提供有益的参考。
一、企业基本竞争战略的内涵企业基本竞争战略是指企业在面对市场竞争时，为了实现自身生存和发展，所采取的一系列有针对性的竞争策略。
这些策略旨在使企业在市场竞争中具有竞争优势，提高市场份额，实现企业价值最大化。
二、企业基本竞争战略的类型1.成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，提高产品性价比，从而在市场竞争中占据有利地位。
实施成本领先战略的企业通常具有以下特点：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）标准化生产：企业采用标准化、模块化的生产方式，提高生产效率。
（3）降低原材料采购成本：企业通过批量采购、与供应商建立长期合作关系等方式，降低原材料成本。
（4）提高内部管理效率：企业通过优化内部管理，降低管理成本。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特定需求，从而在市场竞争中脱颖而出。
实施差异化战略的企业通常具有以下特点：（1）技术创新：企业不断进行技术创新，开发具有竞争力的新产品或服务。
（2）品牌建设：企业通过品牌建设，提升产品或服务的知名度和美誉度。
（3）个性化服务：企业根据消费者需求，提供个性化的产品或服务。
（4）卓越的客户体验：企业注重客户体验，提高客户满意度。
3.集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，专注于满足该市场的特定需求。
实施集中化战略的企业通常具有以下特点：（1）市场细分：企业对市场进行细分，找出具有较高增长潜力的细分市场。
（2）聚焦产品或服务：企业将产品或服务聚焦于某一细分市场，满足该市场的特定需求。
（3）优化资源配置：企业将资源集中于某一细分市场，提高资源利用效率。
（4）提高品牌知名度：企业通过在细分市场中的持续投入，提高品牌知名度。
企业竞争战略
视频法
25分钟
讲授法
图片法
提问法
18分钟
讲授法
提问分析法
举例法
18分钟
课
堂
小
结
本次课重点学习了以下几个知识点：
1、成本优势战略
2、差异化竞争战略
3、集中战略
4分钟
布
置
作
业
实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。
2、随机点同学朗读美国西南航空公司的案例，并简单分析集中战略的优点：目标集中，便于管理、高效益、熟悉顾客，易获得市场优势
3、集中战略的缺点：对环境的适应性差、成本高、竞争加剧、替代产品影响大
提问法
讲授法
5分钟
讲授;法
3分钟
讲授法
讨论法
（1）特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展
（2）产品可以高价销售
(3)增强了企业对供应商的议价能力
(4)产品难以替代，高价格、高利润
3、差异化战略的缺点
（1）成本高
（2）生产规模小，市场占有率低
（3）高价格有一定限度
（4）对生产资料的作用不大
（5）产品不可替代，顾客选择范围小
四、集中战略
1、集中战略的含义:又称重点战略或目标集聚战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。
一、企业竞争概念
1、定义
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
介绍企业竞争战略的两种基本形式：价格竞争和非价格竞争。
二、成本优势战略
1、以课堂开始列举的店铺为例，让学生讨论成本优势的优点：
25分钟
讲授法
图片法
提问法
18分钟
讲授法
提问分析法
举例法
18分钟
课
堂
小
结
本次课重点学习了以下几个知识点：
1、成本优势战略
2、差异化竞争战略
3、集中战略
4分钟
布
置
作
业
实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特殊，二是产品特殊。
2、随机点同学朗读美国西南航空公司的案例，并简单分析集中战略的优点：目标集中，便于管理、高效益、熟悉顾客，易获得市场优势
3、集中战略的缺点：对环境的适应性差、成本高、竞争加剧、替代产品影响大
提问法
讲授法
5分钟
讲授;法
3分钟
讲授法
讨论法
（1）特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展
（2）产品可以高价销售
(3)增强了企业对供应商的议价能力
(4)产品难以替代，高价格、高利润
3、差异化战略的缺点
（1）成本高
（2）生产规模小，市场占有率低
（3）高价格有一定限度
（4）对生产资料的作用不大
（5）产品不可替代，顾客选择范围小
四、集中战略
1、集中战略的含义:又称重点战略或目标集聚战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。
一、企业竞争概念
1、定义
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
介绍企业竞争战略的两种基本形式：价格竞争和非价格竞争。
二、成本优势战略
1、以课堂开始列举的店铺为例，让学生讨论成本优势的优点：
第六章市场营销竞争分析与竞争战略
非零和博弈
重庆交通大学财经学院 易世志
零和博弈
7
二 竞争对手分析 和 竞争观念
重庆交通大学财经学院 易世志
8
一、竞争对手分析—竞争对手的概念 一、竞争对手分析—竞争对手的概念
•广义： 指 生 产 与 销 售 与 •广义： 指 生 产 与 销 售 与
不限定市场范围 区 别 限定市场范围
一个企业相同或可替代产 一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 品与服务的其它组织与个 人。 人。
6
品牌／欲望竞争的主要不同 品牌／欲望竞争的主要不同
指营销企业通过促使消费者 指营销企业通过促使消费者 在选择满足其需要的方式 在选择满足其需要的方式 （欲望）时，能选择本行业 （欲望）时，能选择本行业 的产品或服务，这样就可扩 的产品或服务，这样就可扩 大市场对企业所在行业产品 大市场对企业所在行业产品 的需求。这是将“蛋糕”做大 的需求。这是将“蛋糕”做大 的方法，即通过争取到更多 的方法，即通过争取到更多 的消费者消费这种产品，使 的消费者消费这种产品，使 企业获得到更多的营销成 企业获得到更多的营销成 果。 果。
市场领导者对在市场上最易受攻击 处，设法建立较大的业务经营实力或是显 示出更大的进取意向，借以向竞争对手表 明：在这一方面或领域内，本企业是有所 防备的。 守卫自己的领土的同时，还建立一些 侧翼阵地以保护其空虚的前沿。
重庆交通大学财经学院 易世志
胁。对付欲望竞争的最好方法是行 业采取“集体行动”，才有望保持本行 业基本市场需求或是扩大本行业的 市场需求。
17
（三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 （三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 • 购买者包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。 购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素：
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
28
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
29
案例分析:比亚迪的成长战略
31
案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
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2020/11/2
（五）市场补缺者的竞争战略
行业中的市场补缺者无力与前面的企业竞争，其竞争战略有：
1．联合经营 2．多元化经营 3．补缺经营 4．特色经营 5．专业化经营
2020/11/2
第六节 不同行业阶段的竞争战略
一、新兴行业的竞争战略
（一）新兴行业的特征
新兴行业是指在社会发展过程中，由于技术和市场的原因而 形成的新行业。从行业的生命周期看，新兴行业是指处于幼稚期 和成长期的行业。
新兴行业有以下四个特征：
•
技术的不确定性
•
战略上的不确定性
•
初始成本高，但急剧下降
•
风险性大
2020/11/2
（二）新兴行业的战略选择
1．抢先进入市场 2．努力提高产品的功能和质量 3．增加产品组合 4．开拓市场 5．做好促销工作，争创名牌产品 6．行业中技术领先 7．运用价格弹性，薄利多销
2020/11/2
2020/11/2
（二）困难企业与优秀企业的战略选择
1．困难企业的竞争战略选择
所谓困难企业，是指在行业中低成本和差异化的优势都不具备， 经营只能维持在低利润水平上的企业。这些企业规模小、技术落后、 产品无特色，属于行业中的平庸企业。对困难企业而言，一方面要 避开与强大对手的竞争；另一方面要根据企业的特点，积极培育自 己的竞争优势，力争实现差异化优势的突破。
决定行业分散与集中的因素主要取决于行业生命周期和行业 进入与退出壁垒两方面的因素。
2020/11/2
（二）分散行业的战略选择
1．行业分散的原因
（1）进入壁垒较低 （2）行业内企业规模普遍偏小 （3）顾客需求多元化
2．战略选择
（1）注意集权与分权的合理掌控； （2）企业应尽量增加市场服务网点； （3）增加产品附加值； （4）专业化生产； （5）简朴实惠。
2020/11/2
（二）成熟行业的战略选择
1．低成本战略 2．完善产品组合 3．工艺创新 4．扩大采购范围 5．资产改良、包装、出售 6．国际化经营战略
2020/11/2
三、衰退行业的竞争战略 （一）衰退行业的特征
行业利润锐减
生产规模收缩
2020/11/2
市场需求下降
研发和促 销费用减少
（二）行业衰退的原因
2020/11/2
二、竞争战略的选择 （一）选择竞争战略时要考虑的问题
1．行业吸引力
行业吸引力是指行业长期获利的能力或行业的发展前景。社 会中的行业类型众多，其赢利性差异很大，行业所固有的赢利能 力决定了企业的赢利能力。在一个处于衰退期的行业中，不可能 出现快速成长的企业。
2．竞争地位
在同一行业中，不管本行业的赢利水平如何，总是有一些企 业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的利润。
2020/11/2
三、差异化优势的实现途径 （一）内在因素的差异化
产品内在因素的差异化是指在技术性能、质量、功能、质地 等方面使产品富有差异化的特色优势，能在行业竞争中处于有力 的竞争地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监测或使用手 段才能作出判断，如高性能的机器设备、高质量的药品、功能先 进的仪器仪表等必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。
二、成熟行业的竞争战略 （一）成熟行业的特征
成熟行业是指处于成熟期的行业。成熟行业延续时间长、规模 大、竞争激烈、利润丰厚，是企业利润的主要来源阶段。 （1）行业增长速度放慢，竞争日益激烈。 （2）供过于求。 （3）生产、营销、分配与销售处于变化中。 （4）新产品获得困难。 （5）行业利润下降。 （6）国际竞争加剧。 （7）经销商对企业施加压力。
（四）竞争战略与组织结构
在三种竞争战略中，每一种竞争战略都要求有相应的组织结 构和组织文化与之匹配。
2020/11/2
第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略
一、分散行业的企业竞争战略 （一）分散行业的含义
分散行业是指在一个行业中任何企业都不具有市场占有率上 的决定性优势，该行业由许多中小企业组成，行业中没有领袖型 企业。常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅游、中介服 务、饲料加工等。
2020/11/2
（四）市场追随者的竞争战略
在行业中，处于第三、第四位的市场追随者的竞争战略既不同于 前面的市场领导者和市场挑战者，也不同于后面的市场补缺者，其竞争 战略有：
1．与市场领导者联盟
（1）紧密追随。 （2）有距离追随。 （3）有选择追随。
2．攻击市场挑战者 3．与第五位以后的企业组成联盟，使市场不稳定
2020/11/2
二、成本领先战略的特点 （一）成本领先战略的优点
价格优势
承受原材料 的涨价
降低采购成 本
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高利润 进入壁垒高
（二）成本领先战略的缺点
投资大， 退出障碍大
受新技术冲击 大
2020/11/2
竞争对手容易 模仿
过分关注成本， 易忽视市场变化
三、低成本优势的实现途径
规模经济
第六章 企业竞争战略
2020/11/2
目录
2020/11/2
1 第一节 成本领先战略 2 第二节 差异化战略 3 第三节 集中战略 4 第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择 5 第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略 6 第六节 不同行业阶段的竞争战略
第一节 成本领先战略
一、成本领先战略的含义
成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本 控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略。
成本领先战略适合于产品差异性小、同质化程度高、以价格竞 争为主的行业，如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业。
实施成本领先战略的基础和条件 : （1）规模效益。 （2）完全市场竞争。 （3）标准化产品。 （4）严格控制各种成本和费用。
2020/11/2
替代产品影 响大
竞争加剧
第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择
一、竞争优势概述 （一）竞争优势的含义
企业竞争优势是企业在市场竞争中所体现出来的超过竞争对 手的强势环节、因素及能力等的总称。
迈迈克尔·波特在《竞争优势》一书中对竞争优势的表述为： “竞争优势归根结底来源于企业为顾客所创造的超过其成本的价 值。价值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手 的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有 余。”
2020/11/2
二、差异化战略的特点 （一）差异化战略的优点
1．特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展 2．产品可以高价销售 3．增强了企业对供应商的议价能力 4．产品难以替代，高价格、高利润
2020/11/2
（二）差异化战略的缺点
1．成本高 2．生产规模小，市场占有率低 3．高价格有一定限度 4．对生产资料的作用不大 5．产品不可替代，顾客选择范围小
替代产品出现
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（三）衰退行业的战略选择
稳定战略
收获战略
放弃战略
稳定战略就是处于衰 退行业的企业既不大力 挽救这种下降的局面， 也不迅速淘汰现有业务， 而是顺其自然地发展， 直至最后的重点。
收获战略又称榨取战略， 是指通过削减研发及促 销投资、减少生产费用、 压缩各种开支、加速回 收应收账款等方式，来 实现眼前利润的最大化。
2020/11/2
2．优秀企业的竞争战略选择
行业中的优秀企业是指在行业中同时具备低成本和差异化两 类优势，可以获得双份利润的企业。一般情况下，因为低成本优 势与差异化优势有一定的矛盾性，所以同一企业很难同时具备这 两类优势。但在以下三种情况下，同一企业可以兼得两类优势：
（1）竞争者被夹在中间 （2）行业垄断 （3）企业首创一项重大革新
有些企业在行业刚刚处于衰 退期时，由于对行业的前景 难以判断，为避免大的损失， 企业会采取果断的淘汰决策， 把出现衰退的业务尽早扔掉， 及时实现向新行业或新业务 的转产。
2020/11/2
2020/11/2
2020/11/2
3．进攻战略
市场挑战者要选择合适的时机向市场领导者发起挑战和进攻。最佳 时机就是当市场领导者出现失误时，市场挑战者应抓住这这一最佳时机， 快速出击。其常用的进攻策略有： （1）正面进攻，如价格战、广告战等。 （2）侧翼进攻，以特色经营方式培育竞争优势。 （3）包围进攻，以强对弱，打歼灭战。 （4）迂回进攻，通过多元化经营来获取竞争优势。 （5）游击进攻，无规律、间断性、较为隐蔽的进攻。
2020/11/2
二、规模经济型行业的企业竞争战略
规模经济型行业是指行业的集中度高，市场占有率起到关键 性作用，企业间竞争激烈，对竞争位次十分敏感的行业。常见的规 模经济型行业有钢铁、汽车、家电、水泥等行业，这些行业竞争激 烈，不同竞争位次的企业会采取不同的竞争战略。 在规模经济型行业，企业大致可以分成以下四种：
市场领导者、市场挑战者 、 市场追随者 、市场补缺者
2020/11/2
（二）市场领导者的竞争战略
与市场挑战者保持பைடு நூலகம்离
增加新产品、 提高产 品质量、积极开拓市
场。
采用包围战术 以强对弱， 打歼灭战
2020/11/2
稳定市场
（1）在原有市场上找新 顾客； （2）寻找产品新用途； （3）扩大使用频率、使 用量。
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（二）竞争优势的类型
竞争优势的具体形式很多，可以表现在资源、技术、成本、 性能、质量、服务、品牌和形象等多个方面，但这多种形式的竞 争优势可以分成两大类：低成本优势和差异化优势。低成本优势 决定了成本领先战略，差异化优势决定了差异化战略。
差异化优势的应用范围很广，除低成本以外的其他竞争优势 形式都属于差异化优势的范围。
实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特 殊，二是产品特殊。
实施集中战略的条件： 企业实力小 、必须有特殊的顾客存在 、没有竞争对手、目 标市场稳定
（五）市场补缺者的竞争战略
行业中的市场补缺者无力与前面的企业竞争，其竞争战略有：
1．联合经营 2．多元化经营 3．补缺经营 4．特色经营 5．专业化经营
2020/11/2
第六节 不同行业阶段的竞争战略
一、新兴行业的竞争战略
（一）新兴行业的特征
新兴行业是指在社会发展过程中，由于技术和市场的原因而 形成的新行业。从行业的生命周期看，新兴行业是指处于幼稚期 和成长期的行业。
新兴行业有以下四个特征：
•
技术的不确定性
•
战略上的不确定性
•
初始成本高，但急剧下降
•
风险性大
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（二）新兴行业的战略选择
1．抢先进入市场 2．努力提高产品的功能和质量 3．增加产品组合 4．开拓市场 5．做好促销工作，争创名牌产品 6．行业中技术领先 7．运用价格弹性，薄利多销
2020/11/2
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（二）困难企业与优秀企业的战略选择
1．困难企业的竞争战略选择
所谓困难企业，是指在行业中低成本和差异化的优势都不具备， 经营只能维持在低利润水平上的企业。这些企业规模小、技术落后、 产品无特色，属于行业中的平庸企业。对困难企业而言，一方面要 避开与强大对手的竞争；另一方面要根据企业的特点，积极培育自 己的竞争优势，力争实现差异化优势的突破。
决定行业分散与集中的因素主要取决于行业生命周期和行业 进入与退出壁垒两方面的因素。
2020/11/2
（二）分散行业的战略选择
1．行业分散的原因
（1）进入壁垒较低 （2）行业内企业规模普遍偏小 （3）顾客需求多元化
2．战略选择
（1）注意集权与分权的合理掌控； （2）企业应尽量增加市场服务网点； （3）增加产品附加值； （4）专业化生产； （5）简朴实惠。
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（二）成熟行业的战略选择
1．低成本战略 2．完善产品组合 3．工艺创新 4．扩大采购范围 5．资产改良、包装、出售 6．国际化经营战略
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三、衰退行业的竞争战略 （一）衰退行业的特征
行业利润锐减
生产规模收缩
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市场需求下降
研发和促 销费用减少
（二）行业衰退的原因
2020/11/2
二、竞争战略的选择 （一）选择竞争战略时要考虑的问题
1．行业吸引力
行业吸引力是指行业长期获利的能力或行业的发展前景。社 会中的行业类型众多，其赢利性差异很大，行业所固有的赢利能 力决定了企业的赢利能力。在一个处于衰退期的行业中，不可能 出现快速成长的企业。
2．竞争地位
在同一行业中，不管本行业的赢利水平如何，总是有一些企 业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的利润。
2020/11/2
三、差异化优势的实现途径 （一）内在因素的差异化
产品内在因素的差异化是指在技术性能、质量、功能、质地 等方面使产品富有差异化的特色优势，能在行业竞争中处于有力 的竞争地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监测或使用手 段才能作出判断，如高性能的机器设备、高质量的药品、功能先 进的仪器仪表等必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。
二、成熟行业的竞争战略 （一）成熟行业的特征
成熟行业是指处于成熟期的行业。成熟行业延续时间长、规模 大、竞争激烈、利润丰厚，是企业利润的主要来源阶段。 （1）行业增长速度放慢，竞争日益激烈。 （2）供过于求。 （3）生产、营销、分配与销售处于变化中。 （4）新产品获得困难。 （5）行业利润下降。 （6）国际竞争加剧。 （7）经销商对企业施加压力。
（四）竞争战略与组织结构
在三种竞争战略中，每一种竞争战略都要求有相应的组织结 构和组织文化与之匹配。
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第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略
一、分散行业的企业竞争战略 （一）分散行业的含义
分散行业是指在一个行业中任何企业都不具有市场占有率上 的决定性优势，该行业由许多中小企业组成，行业中没有领袖型 企业。常见的分散行业有手工制作、维修、餐饮、旅游、中介服 务、饲料加工等。
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（四）市场追随者的竞争战略
在行业中，处于第三、第四位的市场追随者的竞争战略既不同于 前面的市场领导者和市场挑战者，也不同于后面的市场补缺者，其竞争 战略有：
1．与市场领导者联盟
（1）紧密追随。 （2）有距离追随。 （3）有选择追随。
2．攻击市场挑战者 3．与第五位以后的企业组成联盟，使市场不稳定
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二、成本领先战略的特点 （一）成本领先战略的优点
价格优势
承受原材料 的涨价
降低采购成 本
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高利润 进入壁垒高
（二）成本领先战略的缺点
投资大， 退出障碍大
受新技术冲击 大
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竞争对手容易 模仿
过分关注成本， 易忽视市场变化
三、低成本优势的实现途径
规模经济
第六章 企业竞争战略
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目录
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1 第一节 成本领先战略 2 第二节 差异化战略 3 第三节 集中战略 4 第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择 5 第五节 分散行业与规模经济型行业的竞争战略 6 第六节 不同行业阶段的竞争战略
第一节 成本领先战略
一、成本领先战略的含义
成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本 控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略。
成本领先战略适合于产品差异性小、同质化程度高、以价格竞 争为主的行业，如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业。
实施成本领先战略的基础和条件 : （1）规模效益。 （2）完全市场竞争。 （3）标准化产品。 （4）严格控制各种成本和费用。
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替代产品影 响大
竞争加剧
第四节 企业竞争优势与竞争战略的选择
一、竞争优势概述 （一）竞争优势的含义
企业竞争优势是企业在市场竞争中所体现出来的超过竞争对 手的强势环节、因素及能力等的总称。
迈迈克尔·波特在《竞争优势》一书中对竞争优势的表述为： “竞争优势归根结底来源于企业为顾客所创造的超过其成本的价 值。价值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手 的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有 余。”
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二、差异化战略的特点 （一）差异化战略的优点
1．特色经营，避开了竞争，有利于企业的稳定发展 2．产品可以高价销售 3．增强了企业对供应商的议价能力 4．产品难以替代，高价格、高利润
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（二）差异化战略的缺点
1．成本高 2．生产规模小，市场占有率低 3．高价格有一定限度 4．对生产资料的作用不大 5．产品不可替代，顾客选择范围小
替代产品出现
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（三）衰退行业的战略选择
稳定战略
收获战略
放弃战略
稳定战略就是处于衰 退行业的企业既不大力 挽救这种下降的局面， 也不迅速淘汰现有业务， 而是顺其自然地发展， 直至最后的重点。
收获战略又称榨取战略， 是指通过削减研发及促 销投资、减少生产费用、 压缩各种开支、加速回 收应收账款等方式，来 实现眼前利润的最大化。
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2．优秀企业的竞争战略选择
行业中的优秀企业是指在行业中同时具备低成本和差异化两 类优势，可以获得双份利润的企业。一般情况下，因为低成本优 势与差异化优势有一定的矛盾性，所以同一企业很难同时具备这 两类优势。但在以下三种情况下，同一企业可以兼得两类优势：
（1）竞争者被夹在中间 （2）行业垄断 （3）企业首创一项重大革新
有些企业在行业刚刚处于衰 退期时，由于对行业的前景 难以判断，为避免大的损失， 企业会采取果断的淘汰决策， 把出现衰退的业务尽早扔掉， 及时实现向新行业或新业务 的转产。
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3．进攻战略
市场挑战者要选择合适的时机向市场领导者发起挑战和进攻。最佳 时机就是当市场领导者出现失误时，市场挑战者应抓住这这一最佳时机， 快速出击。其常用的进攻策略有： （1）正面进攻，如价格战、广告战等。 （2）侧翼进攻，以特色经营方式培育竞争优势。 （3）包围进攻，以强对弱，打歼灭战。 （4）迂回进攻，通过多元化经营来获取竞争优势。 （5）游击进攻，无规律、间断性、较为隐蔽的进攻。
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二、规模经济型行业的企业竞争战略
规模经济型行业是指行业的集中度高，市场占有率起到关键 性作用，企业间竞争激烈，对竞争位次十分敏感的行业。常见的规 模经济型行业有钢铁、汽车、家电、水泥等行业，这些行业竞争激 烈，不同竞争位次的企业会采取不同的竞争战略。 在规模经济型行业，企业大致可以分成以下四种：
市场领导者、市场挑战者 、 市场追随者 、市场补缺者
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（二）市场领导者的竞争战略
与市场挑战者保持பைடு நூலகம்离
增加新产品、 提高产 品质量、积极开拓市
场。
采用包围战术 以强对弱， 打歼灭战
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稳定市场
（1）在原有市场上找新 顾客； （2）寻找产品新用途； （3）扩大使用频率、使 用量。
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（二）竞争优势的类型
竞争优势的具体形式很多，可以表现在资源、技术、成本、 性能、质量、服务、品牌和形象等多个方面，但这多种形式的竞 争优势可以分成两大类：低成本优势和差异化优势。低成本优势 决定了成本领先战略，差异化优势决定了差异化战略。
差异化优势的应用范围很广，除低成本以外的其他竞争优势 形式都属于差异化优势的范围。
实施集中战略的企业必须把握两方面的特殊性：一是顾客特 殊，二是产品特殊。
实施集中战略的条件： 企业实力小 、必须有特殊的顾客存在 、没有竞争对手、目 标市场稳定