BPR业务技能培训材料之BPR概述
BPR名词解释
BPR名词解释BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流程重组。
BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。
它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。
BPR的实施通常包括以下几个步骤：1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。
2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。
3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。
这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。
4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。
BPR的实施可以带来以下的好处：1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。
2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。
3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。
4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。
5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。
当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。
而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。
2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并可能带来一定的风险。
BPR(业务流程重组)理论
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几 BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念， 强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 点： ① 根本性的重新思考： 对长期以来人们已经熟视无睹的经营过 根本性的重新思考 ： 组织管理模式重新进行思考， 程 ， 组织管理模式重新进行思考 ， 以顾客为中心考虑经营目标 和战略方向， 设计全新的企业经营流程， 和战略方向 ， 设计全新的企业经营流程 ， 并面向经营流程设置 组织机构，实现企业重组。 组织机构，实现企业重组。 BPR是一项复杂的系统工程 涉及到企业的方方面面， 是一项复杂的系统工程， ②BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，如人员 的重组、 技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。 的重组 、 技术的重组 、 组织机构的重组 、 企业文化的重组等等 。 BPR的原则是打破原有的部门和工序限制 充分利用信息技术， 的原则是打破原有的部门和工序限制， ③BPR的原则是打破原有的部门和工序限制，充分利用信息技术， 实行面向经营过程的团队工作方式； 组织机构扁平化； 实行面向经营过程的团队工作方式 ； 组织机构扁平化 ； 权力下 放，激发员工自主性；推行并行工程。 激发员工自主性；推行并行工程。 实施BPR的过程中强调信息技术、 BPR的过程中强调信息技术 ④实施BPR的过程中强调信息技术、人力资源和组织管理的有效 协调。 协调。
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 BPR的基本过程 二、BPR的基本过程 三、业务流程重组的方法 四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
业务流程重组（ reengineering， 业务流程重组 （ business process reengineering ， 简称 BPR） 是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力 和发展能力， 20世纪 90年代提出的一种现代企业管理思 世纪90 和发展能力 ， 于 20 世纪 90 年代提出的一种现代企业管理思 想和方法。 想和方法 。 其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流 程进行根本性的思考和彻底的重组， 从而使时间、 成本、 程进行根本性的思考和彻底的重组 ， 从而使时间 、 成本 、 质量、 服务、 质量 、 服务 、 速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的 要素得以戏剧性的改善和提高。 根本性” 要素得以戏剧性的改善和提高 。 “ 根本性 ” 是指企业进行 业务流程重组时， 根本不考虑企业现状， 业务流程重组时 ， 根本不考虑企业现状 ， 而对问题进行根 本性的思考； 彻底性” 本性的思考 ； “ 彻底性 ” 表明企业对流程的变革不是进行 简单的、 肤浅的改变或修补， 而是抛弃所有的陈规陋习、 简单的 、 肤浅的改变或修补 ， 而是抛弃所有的陈规陋习 、 毫无意义的或效益低下的作业方式， 创造全新的工作方法； 毫无意义的或效益低下的作业方式 ， 创造全新的工作方法 ； 戏剧性” “ 戏剧性 ” 说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增 长或极大的飞跃， 而不同略有改善、 长或极大的飞跃 ， 而不同略有改善 、 稍有好转或简单提升 这是BPR的标志与特点。 BPR的标志与特点 等，这是BPR的标志与特点。
BPR的基本内涵
BPR的基本内涵一、BPR的提出通过以上分析，可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。
美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。
因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。
因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
三年后，哈默与J.钱贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。
该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。
BPR之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。
当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。
要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。
不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其中最具代表性的一例。
在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。
BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。
然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。
起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。
BPR的概念
BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
BPR业务技能培训第二部分
312分 故障排除
2M
分组
FR
DDN
4
目标和责权不一致具体表现在市场营销、 目标和责权不一致具体表现在市场营销、 计划 建设与运维之间的矛盾
市场营销 计划建设 运维
• 市场营销为保证客户满意程度，
必须将市场响应时间置于重要 位置
• 运维部需要提高资源利用率，
但是资源配置难以反映市场变 化 维护的方便，运维主要关注产 品的性能、品质，而非价格 – 要求蓄电池放电时间16小时 – 采购高性能的油机
16
数量 新增40对 新增40对 新增250对 新增170对 …… 新增130对 新增360对 ……
9
SLA的主要形式 的主要形式——是协调营销服务中心和网络中心的重 是协调营销服务中心和网络中心的重 的主要形式 要杠杆
常规条款 定义法律实体间的契约关系框架 • 标题（契约方，契约类型，日期签名） • 法律事项（责任，适用法律） • 时间限制（合同有效期，更改频率） • 程序（处理流程, 付款条款与手续等） • 机密性 • 附加参考文件 管辖服务原则适用于双方的一套或所有的服务 • 采购的自由度（许可/禁止从第三方采购） • 风险保护（投资/退出决定，数量与价格承诺）. • 定价方法（基于价格和基于市场的计算基础对 比）
• 网络中心需要向营销中心承诺开通和排障
服务时限、建设响应时限 市场需求进行预测
• 建立市场需求预测体系，按年、季、月对 • SLA中体现的网络成本是虚拟成本，并非
真正的财务成本 • 在SLA中采用协议网络成本，同时规定在 预算网络成本中，存量成本由营销中心一 次性承担，充分发挥不断提高资源利用率 的导向作用
成本(Capex)和运营成本(Opex)，本流程重新设计了网络中心 的组织架构，并设计了各部门的关键业绩指标（KPI）
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
BPR的名词解释
BPR的名词解释BPR，全称为Business Process Reengineering，即企业流程再造。
它是一种用于改进和优化企业内部流程的管理方法。
BPR不仅仅是对现有流程的修补和改进，更是重新思考和重塑企业的工作方式和流程，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的业务运营。
1. BPR的背景与发展BPR的概念和方法论的提出可追溯到20世纪80年代，由美国管理学家麦可尔（Michael Hammer）和钱巴迪亚（James Champy）首先提出。
当时，许多企业面临高成本、低效率和创新匮乏等问题。
传统的分工制度和层级式管理已不再适应快速变化的市场环境。
因此，麦可尔和钱巴迪亚提出了BPR的概念，旨在重新设计和改变企业内部的工作流程以提高效率和竞争力。
2. BPR的基本原则BPR的基本原则是以业务为中心，以全新的视角审视和优化流程。
它强调从头开始思考和设计流程，避免受制于现有模式和惯性思维。
在BPR中，企业需要放弃过时的以细分职能为基础的组织结构，转而以流程为基础进行组织和工作分配。
3. BPR的核心思想及目标BPR的核心思想是通过重新设计业务流程，实现企业组织结构和流程的彻底改变，以提高效率和质量，并加强企业的竞争力。
它以消除不必要的环节和步骤为目标，优化信息流和资源配置，减少浪费和降低成本。
4. BPR的实施步骤与方法实施BPR的关键在于将理念转化为具体操作。
在执行BPR时，一般包括以下几个步骤：第一，制定目标和确定改进的范围；第二，分析现有流程并识别问题和瓶颈；第三，重新设计流程，包括任务分配、信息传递和沟通等；第四，实施改进措施和培训相关人员；第五，持续监测和优化流程。
5. BPR的应用范围与效益BPR可以在各个行业和领域中应用，并带来许多效益。
在制造业中，BPR能够优化生产流程，缩短交付周期，并提高产品质量。
在服务业中，通过BPR，可以简化流程，提高客户满意度，并降低运营成本。
同时，BPR还有助于加强企业的创新能力和竞争力，提高组织和员工的灵活性和适应性。
论述什么是BPR--BPR和ERP的关系
什么是BPRBPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。
麻省理工学院的迈克尔·汉默(Michael Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》中首次提出来。
根据Hammer和Champy 的定义，企业流程重组就是对企业的业务流程(process)中的核心过程，进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面业绩的戏剧性(Dramatic)成就。
企业流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力、最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代化企业经营环境为目的。
BPR的基本思想是在打破传统组织分工理论的基础上，以企业长期发展战略需要为出发点，以企业的核心流程(价值增殖流程)为中心，以顾客满意度为最终目标，利用IT技术对企业的业务流程进行彻底性的重新设计[3]。
它强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、团队合作、员工授权、顾客导向及正确运用IT技术，灾出企业的产出效率、运营效率和为顾客服务，努力实现企业内部和其供应链上各环节的资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足客户需求、增强企业竞争力，使企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的。
ERP和BPR的关系BPR：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。
ERP：为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
●引入ERP软件需要BPR的支持ERP 软件的引入需要BPR的支持，尤其是在中国的这种市场环境下，ERP 的引入更需要BPR 的支持，而BPR的实施也可以促进ERP 的成功。
业务流程变革概述
业务流程变革概述
简介
业务流程变革（Business Process Reengineering，简称BPR）是一
种重新设计业务流程以改善其有效性、高效性和满足客户需求的一种工具。
BPR的目的是改变设置企业的初始条件，改进现有的业务流程，以实现全
面的公司变革。
BPR旨在从根本上改变现存的结构、流程、系统、技术和
组织形式，从而以更低的成本获得更高的效率。
BPR经历了一个短暂的兴
起期，现在变成了一种持续改进的工具，以帮助企业保持活动性和相应性，在这个全球竞争激烈的市场中保持竞争优势。
一、BPR的历史
BPR的思想最早被引入到美国，由两位管理专家，汤姆·葛拉德
（Tom Glasers）和伊恩·托拉斯（Ion C.Tolis）于1993年发起，并在1994年出版了《业务流程再造：破坏性转变的力量》，为这一思想的发
展和实施提供了指导，BPR的概念也得到了广泛的肯定和接受。
在此之前，管理者们一直采用传统的管理方法，持续改进的思想，以提高效率和减少
成本，但这种方法并不能满足客户的未来需求。
二、BPR的定义
BPR是一种重新评估组织业务流程，并将其与当前的技术水平和市场
变化作为一个整体进行重新设计的过程，以加强它们的效率和效益，以满
足客户的需求，并利用新技术，以提高效益为目标，以实现获得更高的利润。
精选BPR业务技能培训第二部分资料
中引入了服务水平协议（SLA）的概念
5. 为了协调和规范建设部门与维护部门之间的关系，降低投资
成本(Capex)和运营成本(Opex)，本流程重新设计了网络中心 的组织架构，并设计了各部门的关键业绩指标（KPI）
8
SLA概念的介绍
1、SLA：Service Level Agreement（服务水平协议）； 2、在国外多是运用在不同的运营商之间、不同的法律实体之间来规范操作和制约； 3、SLA的签定可以规范两个主体之间的“游戏规则”（服务质量、数量、价格、响应 时
维护
8 资源信息管理
网络资源信息数据库
5 资源调配
6 备品备件 管理
7 运行维护
8 资源信息 管理
为提高资源利用率或满足客户订单，网络 中心提出资源调配方案，进行决策及最终 执行反馈的过程
为保障网络正常运行而配备的冗余设备和 材料的使用、保管、维修、更新等过程
为了保证网络正常运行而进行设备日常维 护、设备管理、大修更新、网络管理、运 行监控、资源管理、通信组织调度的过程
• 对资源状况不了解，尤
其是本地网以外的资源， 缺乏资源管理系统
流程设计思想
• 根据市场需求动态地调整现有
的网络资源，提高资源利用率 和快速响应市场需求
• 网络资源调配不只是纯粹的资
源管理，更多的是考虑如何盘 活存量资产。流程引入了资源 调度和调配的概念，资源调度 是对已有资源的分配和使用， 资源调配是对现有资源结构进 行调整和对设备进行调动
“网络中心能满足协议量，营销中心承担按协 议量计算的网络成本，不论营销中心的需求 量是否达到协议量”
同计算方式
• 网络中心不能满足需求时的拆扣方式
BPR业务技能培训_
• 收支两条线
10
关键点二:组织结构的选择方案
• 把握机遇，如进行合资项目及战略联盟 • 致力于战略发展领域，如数据服务等 • 处理不确定因素的灵活性，如国家法令政
策变化及高新技术带来的变化
公司战略
决定组织架 构的因素
股东权益
• 在公司日常经营中创造最大价值 • 对金融市场的透明度
客户需求
• 向客户提供优质服务 • 快速友好的用户界面 • 根据需要合理提供捆绑产品
收入，准成 本中心
• 需要对市场做出快速反应，有
相对分散的责任中心，但其投 资项目相类似，大部分资源可 共享，且涉及的投资规模、影 响面较大，能进行统一规划 • 总公司的战略性投资及管理费 用难于或没必要在子公司进行 分配
• 上级对投资有直接的有效
的管控 • 收入和费用预算管理机制
鉴于中国电信目前 的成本核算体系未 完全建立及本地网 目前的投资要求特 别是大量的滚动性 网络投资项目，建 议本地网在近期采 用准利润中心的定 位
• 网络资源调配的责任及指标（如
网络资源调配 响应时间及资源利用率）无法合 理地落实
• 将原运维职能及计划建设职能（项目
滚动性网络投资 及效益评价
• 网络投资回报率的责任无法
有效地落实
• 将滚动性网络投资项目的决策权放至 • 原计划部门将着重支持战略性投资及
针对滚动性投资的总盘、比例控制、 以及实施监控 建议新设立的网络中心
• 移动通信基站的建
• 网络建设，安
• 开发运营运
线网络
• 设备销售
50 %
IsoWorks*
• 通信及信息技术设
•
备的维修服务 Sonera系统与ICL 的合作项目
BPR流程优化培训教材
应建立基于流程的团队组织
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
.
30
4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
.
31
4、BPR原则
❖ BPR实施原则 适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理
产业革命与管理革命
第一次产业革命 增加产量 / 规模
第二次产业革命
提高效率/降低成本
第三次产业革命 信息技术应用
第一次管理革命
劳动分工/专业管理
第二次管理革命 TQM / TMS
第三次管理革命 BPR
.
7
1、BPR的由来和发展
BPR
90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院1984—1999研究课题
.
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
BPR业务技能培训第二部分
“网络中心能满足协议量，营销中心承担按 协议量计算的网络成本，不论营销中心的需 求量是否达到协议量”
同计算方式
• 网络中心不能满足需求时的拆扣方式
13
关键点二： SLA的服务等级
对客户售后服务各分为A、B、C三种等级，即普通等级（C），重要等级（B）和特殊应急（A）.
业务类别
普通市话障碍
DDN/分组/FR
摊至大客户部，商业客户部和公众客 户部
• 163/169暂时可以按用户电信收入比
例分摊至大客户部，商业客户部和公 众客户部
17
网络成本分担法——鼓励使用存量，同时设置 合理的新建边际成本，兼顾发展与效益
初步网络 成本分摊
语音
存
量
大 客 户 部 商业客户部 公 众 客 户 部
存量 单位成本
1603.95万元 1652.11万元 15493.14万元 X元/线
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网络资源调配流程培训内容
•项目背景介绍 •网络资源调配流程概述及关键点介绍 •流程实施中所需的组织架构和IT支撑 •小结
1、 SLA签订 2、SLA的服务等级 3、市场预测方法 4、网络成本分担法 5、 SLA的风险保护机制 6、建全完善SLA协议的 运作机制 7、盘活存量资源的机制 8、建立资源调配流程 9、落实开通时限 10、拟定配套管理文档
网络成本
• SLA中体现的网络成本是虚拟成本，并非
真正的财务成本
的结算依据” “新建部份网络成本按新增投资成本折旧计
• 在SLA中采用协议网络成本，同时规定在 算，折旧期为五年”
预算网络成本中，存量成本由营销中心一
次性承担，充分发挥不断提高资源利用率
的导向作用
双方结算 及风险承担
BPR概述及案例分析
企业业务流程规范与重整（ 企业业务流程规范与重整（BPR） (Business Process Reengineering) ）
• BPR是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计， BPR是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计， 以求企业关键的性能指标如成本、质量和服务等获 得巨大的提高。 巨大的提高。 －－所谓根本的，就不是枝节性、不是表面性的， －－所谓根本的，就不是枝节性、不是表面性的， 而是本质的，革命性的。强调用敏锐的眼光看出企 业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的 解决问题。 －－所谓彻底的，就是要动大手术，要大破大立， －－所谓彻底的，就是要动大手术，要大破大立， 不是一般的修补。只有这样才能打消一些陈旧的观 念，为流程重整打下基础。 －－所谓巨大的提高，指成十倍、甚至百倍的提高 －－所谓巨大的提高，指成十倍、甚至百倍的提高 ，能够快速见到实际效果，在量变的基础上产生质 变，出现突破点。 • 流程重整的关键在于选准突破点。
IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering) • 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间， 但等待时间仍然很长， 但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销 售代表的有关问题； 售代表的有关问题； • 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即 成立中央控制台： 将任务传给下一部门。结果： 将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售 代表的有关问题，但处理仍然长。 代表的有关问题，但处理仍然长。
整理所有资料， 整理所有资料， 形成报价信
财务部
确定贷 款利息
IBM信贷过程 IBM信贷过程 (Business Process Reengineering) 问题： • 流程时间长：一般需要一周，最长的要 流程时间长：一般需要一周，最长的要14 天； • 效率低，处理的业务量少； 效率低，处理的业务量少； • 无人对整个流程负责，因而不能及时回答 无人对整个流程负责， 客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 何时能处理完？ 何时能处理完？ • 顾客满意度差，常常失去客户。 顾客满意度差，常常失去客户。
bpr的材料分类
bpr的材料分类
（原创版）
目录
1.引言
2.BPR 的定义和目的
3.BPR 材料的分类
4.BPR 材料的应用
5.结论
正文
【引言】
BPR 是 Business Process Redesign 的缩写，即业务流程重组。
这是一种管理方法，通过对组织内部业务流程的根本性重新设计，以达到提高效率、降低成本、增强竞争力的目的。
在 BPR 中，材料的分类是一个重要的环节。
合理的材料分类可以有效地支持 BPR 的实施，提高其成功率。
【BPR 的定义和目的】
BPR 是一种以业务流程为切入点，从根本上重新设计组织运作方式的管理方法。
其目的是通过优化业务流程，提高组织的运作效率，降低运作成本，从而增强组织的竞争力。
【BPR 材料的分类】
在 BPR 中，材料可以分为以下几类：
1.纸质材料：包括文件、表格、报告等。
2.电子材料：包括电子文档、数据库、网络资源等。
3.实物材料：包括设备、工具、产品等。
4.人员材料：包括员工的技能、知识、经验等。
【BPR 材料的应用】
在 BPR 过程中，不同类型的材料有不同的应用。
例如，纸质材料主要用于信息的记录和传递，电子材料则可以用于信息的快速处理和共享，实物材料则是 BPR 过程中的重要工具，人员材料则是 BPR 成功的关键。
【结论】
BPR 是一种重要的管理方法，其核心是业务流程的重新设计。