2016年钢铁行业互联网+分析报告

2016年钢铁行业互联网+分析报告目录一、日韩钢铁“互联网+”启示：浦项与新日铁..51、日韩钢铁工业智能化雏形初成：从制造流程的纵向集成到供应链信息的横向集成 (5)2、新日铁：从发展信息化到提供信息化系统集成解决方案 (6)3、浦项制铁：信息化建设主动响应市场变化，经验积累造就系统服务商 (7)（1）内部信息系统割裂，阻碍浦项产品结构调整和海外市场拓张 (7)（2）完善纵向集成及实现以客户为中心的横向集成 (8)（3）运营全球一体化的确立 (10)（4）内部经验积累生产力，面向钢企客户提供系统解决方案 (11)4、日韩钢铁电商的发展 (11)（1）日韩钢铁电商高潮昙花一现 (11)（2）日韩钢企“互联网+”给予的启示 (12)二、宝钢集团：“互联网+”时代的急先锋 (13)1、宝钢“互联网+”先发优势明显.142、宝钢系国内“智能制造”概念领航者 (14)3、纵向集成（规模定制）、横向集成（供应链信息共享），智能化轮廓渐成 (16)4、采购、销售、循环处理全覆盖自营电商平台 (18)5、宝钢财务：供应链金融服务的有效补充者 (20)6、宝钢物流：加工中心与全方位的物流服务 (21)7、制造商转型为服务商可期 (22)（1）东方钢铁电商公司：B2B电商方案提供者 (22)（2）从上海钢铁交易中心到欧冶云商：重构钢铁生态系统 (24)8、宝信软件：宝钢智能化方案提供者 (26)“互联网+”为钢铁制造企业提供服务商转型契机。

在互联网的逻辑下，原先由信息不对称造成的中间价值环节都将被边缘化或者彻底消除，钢材生产企业与用户的联系更加直接紧密、拓展用户的成本降低、个性化定制成本降低、产品流通环节缩减，钢铁生产商转型服务商契机到来。

钢铁制造商转型服务商有两层含义，一是“互联网+”下的智能制造促进钢企从钢铁制造商转型为材料服务商，二是钢企凭借自身在“互联网+”中积累的技术和运营经验向第三方提供解决方案或服务。

日本的新日铁住金、韩国的浦项制铁以及中国的宝钢集团在借助技术的发展中均在不同程度上实现向服务商的转型，宝钢集团后来者居上，在服务商转型过程中发力点更多。

新日铁、浦项制铁在信息化时代领先。

钢铁工业的信息化始于英美，发扬光大于日韩，其中的代表企业分别是新日铁和浦项制铁。

浦项和新日铁较成功的信息化建设及面向客户的制造系统展示了智能生产的雏形及可能性。

浦项的信息化发生在其转型和面临危机之时，这与中国钢铁工业面临的环境较为相似，浦项通过信息化走出危机，中国的钢铁工业也可以在内部通过两化深度融合、提供生产效率，摆脱目前的困境。

在电商的发展上，浦项和新日铁的表现乏善可陈，但为我们提供了一些经验教训，如成熟的互联网环境和深入人心的电商购物习惯十分重要，以及钢铁电商不是单纯的网上交易，若要成功必须提供配套德尔在线融资、仓储加工及物流配送等增值服务。

宝钢系“互联网+”时代的急先锋。

宝钢在“互联网+”上有先天优势，具体表现在“一体两翼”战略布局早：钢铁主业信息化、自动化基础佳，智能生产领域优势明显；IT左翼宝信软件系国内工业软件龙头企业，将围绕IDC、云计算和大数据发力，并为宝钢向服务商的转型提供技术支撑；电商右翼则主要围绕宝时达、东方钢铁在线、上海钢铁交易中心及现在的欧冶云商展开，并配套以线上的支付、结算、融资等供应链金融服务及线下的仓储加工和物流配送服务。

超越电商思维看欧冶云商。

欧冶云商系宝钢今年新成立的完全开放的第三方电商平台，将吸引全社会钢企、钢贸商、仓储加工商、技术服务商、物流配送商、金融服务商等对平台的参与，宝钢将仅是众多钢材供应商的参与者之一。

我们要认清，欧冶云商的价值不仅仅在于其作为开放的钢铁电商平台提供的完整的供应链服务，还要明白欧冶云商是和苹果IOS一样有价值的生态服务系统，凭借先发优势，欧冶云商将抢占钢铁生态系统的制高点。

此外，欧冶云商和宝信软件合资成立的欧冶数据将深入挖掘欧冶云商的平台数据，其数据挖掘结果可对平台参与者开放，提升平台价值，也可向平台参与者出售，形成新利润点，最重要的是还可反哺宝钢钢铁主业，深化信息横向集成，推动钢铁生产智能化。

钢铁“互联网+”的三层内涵，分别是电商重塑钢铁流通、钢企智能化制造和钢企对外提供解决方案。

追溯日韩钢铁行业的“互联网+”历史，受限于时代，日韩钢企大力发展电商，但在智能化制造和方案提供上已有较多作为。

信息化是智能化的基础，钢企信息化建设始于美英，发扬光大于日韩，盖因日韩钢铁工业属后起之秀，历史负担少，在新产线建设中，方便融合新技术。

此外，日韩钢企面对美欧老牌钢企的激烈竞争，有动力进行信息化建设。

新日铁和浦项分别是日韩的顶尖大型联合钢企，在钢铁冶炼信息化建设上走在前列，它们的发展及如何在与老牌钢企的竞争中取胜将对我们有所启示。

一、日韩钢铁“互联网+”启示：浦项与新日铁浦项和新日铁的信息化路径基本一致——先纵向集成制造流程，再横向集成供给链信息，最终实现降本增效。

接下来，两家公司凭借其信息化建设、运营积累的技术和经验，开始对外提供解决方案，实现由解放生产力到创造生产力的过程。

1、日韩钢铁工业智能化雏形初成：从制造流程的纵向集成到供应链信息的横向集成制造流程的纵向集成：从生产一体化到战略一体化。

国外钢企信息化始于70年代，以大型计算机主机为基础的集中式信息系统是当时的建设主流。

80～90年代，在核心信息管理系统的基础上，各大钢企开始扩充和开发新的应用功能，增加分布式信息系统，完善了从生产现场到管理决策的纵向集成。

供应链信息的横向集成。

90年代后期，钢企电商初步发展，同时信息系统的应用已经扩大到与客户、供应商乃至同行业之间，实现了行业的横向集成，钢铁智能化生产雏形初现。

进入21世纪后，钢企不断增加对信息化的投资，信息化成为钢企降本增效的重要途径，信息系统成为钢企运行的支柱。

2、新日铁：从发展信息化到提供信息化系统集成解决方案60-70年代，新日铁的君津钢铁厂致力于开发allonlinesystem，70年代，新日铁大分厂建立了先进的生产管理计算机系统，实行从订货到产品出厂的生产、质量一体化管理。

90年，日本电气学会“钢铁业人工智能、模糊理论应用调查专门委员会”对日本六家钢企进行调查1，据统计，应用中的人工智能系统有134个,正开发的有51个。

该委员会还对其中70个系统进行了详细调查，其中新日铁、住金合计有16个，基本覆盖了诊断问题、控制问题、神经元网络、模糊理论等环节。

90年代中期，随着发达国家的钢企逐步进入集成度更高的绿色生产时代，新日铁提出threeecos-eco-processes、eco-products、eco-solutions（提供环保技术转让），信息化朝着能源管控的方向发展。

新日铁在信息化建设中积累了大量经验，开始对外提供钢铁信息系统集成解决方案。

86年成立新日铁电子和信息通信事业部，88年成立新日铁情报通信系统株式会社，01年上述两家合并成立新日铁系统集成株式会社（NSSolutionsCorporation），NS在制造、流通、金融、公共事业以及IT基盘架构、外包、BPO等领域提供全方位服务。

3、浦项制铁：信息化建设主动响应市场变化，经验积累造就系统服务商浦项信息化始于70年代，但随着钢厂整合、产品结构升级及市场环境的变化，原有的系统已无法满足生产、管理需要。

99年，浦项开始重构以客户为中心的销售体系及ERP系统，实现从销售计划、订单处理、生产制造管理、发货流程管理到售后管理的全流程覆盖，改善了交货期及客户满意度。

（1）内部信息系统割裂，阻碍浦项产品结构调整和海外市场拓张1998年，韩国政府开启浦项的私有化进程，浦项开始资产重组、结构调整和产业升级。

然而，信息系统的割裂成为浦项的发展瓶颈，具体表现在：一、三级系统功能不完整——分别由浦项、光阳两厂开发的系统年代跨越大、代码和冶金规范设计不统一，缺乏对品种钢、冷轧卷板生产中的资源优化、排程优化和工序协同等重要功能；二、四级系统无法实现信息共享——两个公司的财务、人事、物料等的管理流程与应用系统不统一，信息交换困难，围绕安全的内部流程设计缺乏适应市场的灵活性，严重影响浦项的海外市场扩张。

（2）完善纵向集成及实现以客户为中心的横向集成当时，钢铁正在从卖方市场转向买方市场，因此浦项信息化改革的方向是提高制造执行力、产品竞争力和客户满意度，同时对信息系统的整体构想是：在信息高度集成的基础上，增加客户价值作为管理的基础，以建设“面向客户的业务流程改进”作为重点。

…浦项的流程变革（PI项目）分为两大阶段：在第一阶段，对销售、采购、财务和人力等全体部门，启动基于ERP 的全公司管理系统POSPIA；在第二阶段，推进了基于互联网的制造执行系统项目。

2004年11月，浦项将制造执行系统应用于浦项钢厂的炼铁、化学转化工艺以及整个光阳钢厂，两个钢厂的81个工厂可以像一个整体一样有效运作，交货周期和客户满意度得到进一步改善。

通过优化供应链，浦项实现了全球冶金企业成本最优的目标；同时，通过对物料代码及质量标准的统一管理，显著提高了企业的运行效率和管理的标准化程度。

从2002年到2005年，浦项通过ERP/SCP和电商分别整合内部流程和外部流程，完成泛企业的基于互联网的管理系统的构建。

首先，通过建立集中式财务、人力、采购、供应链计划四级管理系统，确立以客户为导向的业务流程，实现资金流、物流、信息流的统一及商务智能化。

此外，三级系统得以重新规划，设备维护、计划编制及成本管理等核心生产管理内容全部移植到ERP中进行统一监管，增加了针对品种钢生产中的配方优化，以及冷轧薄板生产中的连铸和连轧优化、钢卷裁减优化等方面的支持功能，实现了“总体成本最优、质量最优”战略。

内部资源配臵优化、供应链一体化运作、电商技术降本增效，从而使浦项可以在经营管理的高层次上超越国际竞争对手。

（3）运营全球一体化的确立随后浦项多次更新POSPIA，并在2014年全面启动POSPIA3.0，以建立全球一体化运营机制，实现从炼钢厂生产现场到采购、销售、企划、财务等重要环节的全球统一标准。

POSPIA3.0体系是对ERP（企业资源计划）、MES（生产管理系统）、SCM（供应链管理）、SWP（成本、合作业务管理）革新的技术成果，核心理念是“全球最适化”，设定经营计划的周期从以季度为单位缩短至以月为单位，按照全球经营环境和客户需求变化构造更加灵敏的应对机制。

通过全球统一采购和物流，共享服务中心等手段，削减管理成本。

除在公司内部深化纵向集成外，浦项在外部也积极构筑合作机制，将生产计划、采购计划等与客户实时共享，从而达到人力、物力、资源的高效利用。

（4）内部经验积累生产力，面向钢企客户提供系统解决方案为适应信息化时代，浦项制铁在1989年成立韩国浦项数据，是先进的钢铁行业系统服务商。