某集团母子公司管理体系设计报告(ppt98页)
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母子公司管理专题课件(PPT 64张)
子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发， 基本是照抄标准模板。
7
母和市场的经营管理 以产权为基础的企业组织管理
世界各国的经验证明，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的 强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基 本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控 制的放权等于弃权或失控。
– 子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息。对关系到母公司投资
权益的重大问题 ,如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重 大诉讼纠纷等等 ,一概不让母公司知道。
2
母子公司管理存在问题一：母子公司关系
表现之二：过度集权
– 母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，
对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司 内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职 能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种 方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子 公司经营积极性的问题。
6
母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题
子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系； 过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控； 子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄”行为，每一个高管都会兼任 若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多， 无法真正履行董事责任；
10
企业集团的运行机制
完善企业集团的领导机制。制订集团章程 ,并按章程规定建立协
商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董 事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子 公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、
母子公司管理(终稿)-PPT精品文档149页
产管理是其核心功能 双重目标，有明确的产业选
•主要采取财务指标数据 择，有核心企业
的控制，通过控制股权 •母公司根据外部环境和现有
支配被控股公司的重大 资源，从整个公司的角度制
财务管理
目前各子公司的财务负责人处于子公司的控制之下， 使得财务负责人不能从集团的利益出发考虑问题， 无法对下属企业进行财务监督，使得财务信息失真，
集团的财务制度也难在子公司得到落实。
财务监督
监督集团财务制度、财经纪律执行情况 审核其财务收支的真实性 监督财务信息的真实性
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ALLPKU 北大纵横 15
路桥集团
管理咨询项目第三阶段汇报
四种模式各有其不同的特点
金融型
战略型
操作型
混合型
主要特点
21.11.2019
•目标是不区分业务领域
的企业收益最大化，资 •以追求资本增值与产业发展
未能有效的分解成业务战略、职能和运作战略；缺乏 经营计划，更没有分解的计划
战略实施
缺乏对战略实施的指导和监控
实施效果评价
缺乏相应的评价体系
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ALLPKU 北大纵横 7
路桥集团
管理咨询项目第三阶段汇报
三、集团公司目前缺乏计划预算体系，使得集团的战略难以落实， 也使管理控制缺乏标准，难以对子公司实行有效控制
ALLPKU 北大纵横 3
路桥集团
管理咨询项目第三阶段汇报
某母子公司管理体系设计通用课件
母子公司管理体系是 一种组织结构和管理 模式，其中母公司通 过股权或协议等手段 对子公司进行控制和 管理。
母子公司管理体系具 有如下特点
战略协同：母子公司 管理体系强调母子公 司之间的战略协同， 通过资源共享、优势 互补等方式实现整体 利益最大化。
多元化经营：母子公 司管理体系支持多元 化经营，允许子公司 根据自身特点和市场 需求进行差异化发展， 提高整体经营效益。
统一管理原则：母子公司管理体系要实行统一管理，确保整体运营的协调性和一致性。
母子公司管理体系设计的原则与目标
母子公司管理体系设计的原则与目标
02
母子公司治理体系设计
治理结构与模式设计
治理结构 模式选择
权力与决策机制设计
决策权限划分
审批流程设计
制定审批流程，确保重大事项的决策 合法合规，防范风险。
总结词
详细描述
总结词
详细描述
06
母子公司管理体系设计的绩效评估与改 进
绩效评估体系的构建与实施
01
02
03
04
05
明确绩效评估的 目标和原则
设计绩效评估指 标
制定绩效评估标 准
设立绩效评估机 构
实施绩效评估
管理体系的持续改进与优化
分析绩效评估结果
制定改进措施
实施改进措施
监督改进效果
管理创新与发展的趋势与展望
财务报告与分析
预算管理
02
01
03
资金管理
05
04 税务筹划
运营管理流程
计划管理
项目管理质量管理Fra bibliotek风险管理
信息化管理
05
母子公司管理体系设计的支撑体系与平 台
母子公司管理体系设计报告
资产管理 主要财务指标监 控 财务制度体系
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第16页
人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控 制来实现
1、下属子公司总经理由董事会任命， 2、副经理、财务负责人由经理提名，董事会批准 3、其他中层经理由子公司经理提名，董事会批准 1、董事会严格控制子公司的薪酬总额 2、子公司经理、财务经理的薪酬由董事会确定 3、具体薪酬管理制度由子公司根据董事会的指导原则制定，报董事会 批准后实施 1、子公司经理由董事会考核， 2、子公司副经理、财务经理接受子公司经理和董事会的双重考核 3、子公司具体考核制度由子公司根据董事会的指导原则制定，报董事 会批准后实施 4、董事会监控子公司考核工作的实施 1、董事会严格控制子公司的用工总量 2、子公司在董事会的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制， 报董事会批准后实施 3、编制内的人员进出由子公司自行实施 1、子公司根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施
2
单点布局（业务集中在单个区域） 业务单元关联度高（运作需要业务单元之 间相互协作与支持） 总部管理水平高（能有效指导和监督各业 务单元） 2 信息化水平高（信息的收集、处理能力强）
2
1
1
2
业务单元关联度低（业务单元可以独立完成 生产、服务过程） 总部管理水平低（不能有效指导和监督各业 务单元） 信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）
• 业务单元的经营决策权 • 业务单元人事决策权 • 制定业务单元的发展战 略 • 保证集团公司获得稳定 的投资回报
业务单元 的权利与 责任
• 执行集团公司的战略 和经营决策
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
-16-
根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
07 某子集团母子公司管控体系设计方案(终稿)
财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型 目标
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化
20
XX子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式的优点和缺点
优点
• 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励
• 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势
• 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张
展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 • 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
• 控制距离过长，信息反馈不顺畅 • 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 • 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 • 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
5
XX子集团母子公司管控体系设计方案
目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
6
XX子集团母子公司管控体系设计方案
某集团母子公司管控文件汇编-01天成集团母子管控及管理架构建议幻灯片PPT
母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业
5
三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
15
资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
5
三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
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资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
某集团母子公司管理体系设计报告课件
风险评估与应对
子公司应建立风险评估机制，及时识别、评估和应对潜在的风险， 防止风险对公司的运营和财务状况产生不利影响。
内部控制监督与评价
子公司应建立内部控制监督与评价机制，对内部控制的有效性和执行 情况进行监督和评价，及时发现和纠正内部控制缺陷。
风险管Байду номын сангаас及应对措施
风险识别与评估
子公司应建立风险识别与评估机制，及时识别潜在的风险，包括市 场风险、信用风险、操作风险等，并评估其对公司的影响程度。
激励机制
根据业绩评估结果，母公司建立相应的激励机制，激发子公司的积 极性和创造力。
奖惩措施
对于表现优秀的子公司，母公司给予奖励；对于表现不佳的子公司 ，母公司需采取措施进行整改和惩罚。
CHAPTER 04
子公司运营管理与风险防范
运营计划与执行
1 2 3
运营计划制定
子公司应制定年度、季度和月度运营计划，明确 各项任务和目标，为各项运营活动提供指导和约 束。
冲突解决机制
建立有效的冲突解决机制，处理跨文化背景下的各种矛盾和冲突 。
CHAPTER 06
管理体系实施效果评估与持 续改进
评估标准与方法
评估标准
评估标准应明确、具体，涵盖母子公司管理体系的关键绩效 指标，如战略目标、运营效率、员工满意度等，以确保评估 的全面性和客观性。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如问卷调查、专家评审、数据分 析等，以收集各层级管理人员和员工的意见和建议，确保评 估结果的公正和准确。
CHAPTER 03
母公司对子公司的战略管控
战略规划与实施
战略规划制定
母公司需制定明确的战略 规划，确保子公司了解并 遵循整体战略方向。
子公司应建立风险评估机制，及时识别、评估和应对潜在的风险， 防止风险对公司的运营和财务状况产生不利影响。
内部控制监督与评价
子公司应建立内部控制监督与评价机制，对内部控制的有效性和执行 情况进行监督和评价，及时发现和纠正内部控制缺陷。
风险管Байду номын сангаас及应对措施
风险识别与评估
子公司应建立风险识别与评估机制，及时识别潜在的风险，包括市 场风险、信用风险、操作风险等，并评估其对公司的影响程度。
激励机制
根据业绩评估结果，母公司建立相应的激励机制，激发子公司的积 极性和创造力。
奖惩措施
对于表现优秀的子公司，母公司给予奖励；对于表现不佳的子公司 ，母公司需采取措施进行整改和惩罚。
CHAPTER 04
子公司运营管理与风险防范
运营计划与执行
1 2 3
运营计划制定
子公司应制定年度、季度和月度运营计划，明确 各项任务和目标，为各项运营活动提供指导和约 束。
冲突解决机制
建立有效的冲突解决机制，处理跨文化背景下的各种矛盾和冲突 。
CHAPTER 06
管理体系实施效果评估与持 续改进
评估标准与方法
评估标准
评估标准应明确、具体，涵盖母子公司管理体系的关键绩效 指标，如战略目标、运营效率、员工满意度等，以确保评估 的全面性和客观性。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如问卷调查、专家评审、数据分 析等，以收集各层级管理人员和员工的意见和建议，确保评 估结果的公正和准确。
CHAPTER 03
母公司对子公司的战略管控
战略规划与实施
战略规划制定
母公司需制定明确的战略 规划，确保子公司了解并 遵循整体战略方向。
某母子公司管理体系设计课件(PPT 78张)
下 责 部 属 人 门 公 负 司 各
信息报告
信息报告
执行
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-11-
战略质询会是确保整体战略、职能战略和下属公司业务发展战略规划严谨 性及可行性的有效途径
会前准备
神龙股份规划部提前4-5周下达公司总 体战略规划(初稿)，提前3周下达会议 议程、规则及材料要求 各下属公司将具体细化的各自发展战略 规划（初稿）提前1周提交神龙股份总 经理办公会 参会人员包括：神龙股份总经理、书记、 下属公司董事、总经理、副总经理，神 龙股份各职能部门负责人(可根据情况， 在需要重点质询该业务领域的规划时出 席）
宣传和贯彻神龙股份的企业文化，配合品 牌宣传，提高企业的凝聚力和竞争力
遵守神龙股份公司的各项管理制度和流程， 成为神龙股份值得信赖的战略业务单元（SBU)
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-4-
神龙股份母子公司管理在企业管理价值链上的体现
-13-
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在战略规划框架下， 神龙股份规划发展部组织制定具体的经营计划
主要活动
Jan Feb Mar Jun May
2005年
Jun July Aug Sep Ouc Nov Dec
责任人
董事会最终批准，正式成
文下达 部门和下属公司执行战略
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TF母子公司管理体系设计报告
导读
母子公司管控的理论依据 企业管理控制职能分析 影响企业集团管理控制模式的因素分析 管理控制模式模型分析
母子公司管控的模式借鉴
母子公司管控的TF现状
TF母子公司管理运行模式设计 组织保障
管理控制体系 竞争机制
激励约束
管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、 规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、 信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素
•
•
导读
母子公司管控的理论依据 企业管理控制职能分析 影响企业集团管理控制模式的因素分析 管理控制模式模型分析
母子公司管控的模式借鉴
母子公司管控的TF现状
TF母子公司管理运行模式设计 组织保障
管理控制体系 竞争机制
激励约束
从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活 动的管理控制可以通过七个主要职能实现
管理控制度
管理目标
集团公司 功能定位
企业集团不同的业务战略对其集团公司功能定位的影 响
业务战略 一元化 多元化 • 围绕集团比较优势 • 形成合理的产业架构
• 专业 特征 • 企业追求规模和利 润最大化
• 产业之间形成相互的支持
• 追求总体盈利 • 规避投资风险
管理控制度
集权 对企业资源的集中控 制和管理，追求企业 经营活动的统一和优 化 经营者
集团公司
管理控制职能
战略管理
投资管理
资金财务 管理
人力资源 管理
营销管理
生产运作 管理
研发管理
一级子公司 （行业集团）
事业部
分公司
二 级 子 公 司
二 级 子 公 司
。 。 。 。 。 。
二 级 子 公 司
集团管理体制与母子公司关系整合PPT课件
重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会 关系处理等。
第18页/共42页
第一，整合产权结构和资本结构，建立股权管理制度
• 以产权为纽带的股权管理制度是优化集团内部结构、决定组织形式、规范法人治理结构的基础。 • 股权管理主要是实现产权主体多元化，落实好产权主体，建立健全产权管理体系，以保证资产的安全性、
• 财务控股模式：集团中心的主要工作是在投 资组合中投入、购买或售出有投资价值的业 务，一般不干涉子公司业务，只有在非常情
第10页/共42页
母、子公司关系
• 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独 立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
• 母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不 是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属 关系，而是产权管理关系（通过派出股东、董事、监事等） 。 母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产 经营活动。
增值性。
第19页/共42页
1、实现产权主体多元化
• 首先，对子公司进行全面清产核资，摸清家底，落实好子公司产权边界。 • 其次，通过改制、改组，将下属分公司、分厂及其他二级单位整合成多元产权主体的有限公司或股份公司。
第20页/共42页
案例：华天集团产权主体多元化
• 华天集团采取了这样四条途径：将30个下属企业改组为18家子 公司。
第24页/共42页
1、母公司只用产权说话
• 集团公司按照产权说话，不说糊涂话，不做糊涂事，不该管的 事情你不要管。战略、文化、品牌管理，是核心，是集团公司 的权利。
• 集团公司作为投资中心，依法行使出资人的权利，即依据股权 对子公司行使资产收益权、产权代表选派权、重大事项决策权 和对经营管理者的选择、监督、考评等权利。
第18页/共42页
第一，整合产权结构和资本结构，建立股权管理制度
• 以产权为纽带的股权管理制度是优化集团内部结构、决定组织形式、规范法人治理结构的基础。 • 股权管理主要是实现产权主体多元化，落实好产权主体，建立健全产权管理体系，以保证资产的安全性、
• 财务控股模式：集团中心的主要工作是在投 资组合中投入、购买或售出有投资价值的业 务，一般不干涉子公司业务，只有在非常情
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母、子公司关系
• 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独 立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
• 母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不 是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属 关系，而是产权管理关系（通过派出股东、董事、监事等） 。 母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产 经营活动。
增值性。
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1、实现产权主体多元化
• 首先，对子公司进行全面清产核资，摸清家底，落实好子公司产权边界。 • 其次，通过改制、改组，将下属分公司、分厂及其他二级单位整合成多元产权主体的有限公司或股份公司。
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案例：华天集团产权主体多元化
• 华天集团采取了这样四条途径：将30个下属企业改组为18家子 公司。
第24页/共42页
1、母公司只用产权说话
• 集团公司按照产权说话，不说糊涂话，不做糊涂事，不该管的 事情你不要管。战略、文化、品牌管理，是核心，是集团公司 的权利。
• 集团公司作为投资中心，依法行使出资人的权利，即依据股权 对子公司行使资产收益权、产权代表选派权、重大事项决策权 和对经营管理者的选择、监督、考评等权利。
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并负责实施
集团总部拥有内外部投资、资 产处置权，业务单元仅拥有资 产使用权 集团总部制定融资和资金使用 计划，管理业务单元财务，并 负责实施
n战略管理 n投资管理 n资金财务管理 n人力资源管理 n生产运作管理 n营销管理 n研发管理
尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但
集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通
过七个职能得以体现 战略管理
• 审批、制定、实施企业战略规划的管理控制
投资管理 资金财务管理 人力资源管理
• 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资 产变卖出售、参股控股等内容
- 人事控制 - 财务控制 - 信息控制 - 权限控制
动态管理系统
项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公
司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，
确保科学合理方案与集团实际相结合 淮北矿
业 需解决 的 主要问 题
淮北矿 业的发 展战略
方案设 计的基 本目标 和原则 母子公 司管控 及组织 设计的 基本原 理
对母子公司管理控制系统的基本 要求
n 区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、 明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容
n 统一的管理控制流程 n 分别通过战略控制、经营计划与预算控制、
人事控制、财务控制、权限控制、信息控制 和审计进行监控
相互配合
对管理流程的基本要求
对部门及岗位设置的基本要求
n 所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执 行的效率
n 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合， 各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科 学全面
n 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 n 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果
需有明确的界定，便于管理和考核
n 要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符 合专业化分工原则
n 要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执 行的效率
管理
营销管理
集团总部拥有知情权，业 务单元独立营销
研发管理
集团总部对研发计划和研 发过程拥有知情权，业务 单元独立研发
集团总部制定业务单元的生 产计划，下属业务单元实施
集团总部负责企业品牌形象 等宣传推广，业务单元负责 具体营销工作
集团总部制定研发计划，负 责成果验收，下属业务单元 实施
集 集团总部制定各级战略权，
管理模式
- 以战略管理和财务 管理为主的管理模 式
- 有效的决策,，业 务计划，财务监控 体系
- 合理的集分权
组织架构
- 合理的部门设置
- 明确的部门任务, 功能,职责界定
- 清晰的人员岗位编 制以及职责,权力, 能力要求界定
管理/业务流程 - 高效率 - 强调速度 - 减少无增值环节
整个设计过程需满足以下基本要求
淮北矿业(煤炭)集团母子公司管理体系 设计报告
北大纵横管理咨询公司
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
导读
前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系
组织保障 静态管理系统
对管理模式的基本要求
n 符合母子公司的管理模式，突出服务职能，在一 定范围内加强对下属分子公司的管理
n 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 n 不同业务板块划分清晰 n 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 n 应发挥资源的规模效益，便于统一调配 n 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管
理成本
案，仅为框架 性建议
考核和 激励机 制的设 计
管理流程体的和程序
部门在 管理流
具体设计
依托流程程保中障的考核和激
励的执行职责
要求考核和激励支持流程的
执行和高效
构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的 母子公司管控模式和集团总部组织结构，是实 现淮北矿业未来战略的前提
构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构
集团总部拥有内外部重大投资、 处置权
资金财务管理
集团总部审批资金财务计划， 业务单元自主融资，制定资
集团总部制定融资、资金使用计 划，业务单元实施计划，自主进
金计划
行财务管理
人力资源管理
集团总部委派、管理业务 单元高层人员
集团总部委派、管理业务单 元高层及重要岗位人员
生产运作管理 集团总部拥有知情权，业 务单元独立进行生产运作
• 集团总部内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等
• 资金融通，包括直接融资和间接融资 • 资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用，预算编制和控制 • 财务管理
• 人员任免 • 绩效考核 • 薪酬管理等
生产运作管理 • 对企业采购、生产、物流等活动的管理控制
营销管理 研发管理
• 制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管 理控制
现
战略管理活动：战略规划、投资决策、子来自支 公司监管利
持 性 活 动
财务管理活动：资金与财务管理、会计、 预人算力、资审源计管理活动：招聘、培训、考核、薪
润
酬其、它职活业动发：展信息管理、法律、行政、后勤
基 础 技术研 活发
动
采购
生产
市场营 客户服
销
务
利 润
企业对基础活动和 支持性活动的管理 控制体现在七个方 面：
n 要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重 要作用
n 岗位设置充分考虑工作需要
导读
前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系
组织保障 静态管理系统
- 人事控制 - 财务控制 - 信息控制 - 权限控制
动态管理系统
从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其 全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实
母子公司管 理控制体系 的具体设计
要求考核和激励支撑
管理控制体系的控制
力度和高效运作 明确
本次项目内容 不涉及具体方
细管化理设模计式设
细 化
监职部位管能门的及具岗体
要求考 核和激
计：总部职 设 设计：部 励支持
能定位、集 计 门职能、 部门职
团总部组织
岗位设置 能的履
结构 决定执行 流程的主
及职责描 行 述 明确各
• 制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果
集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现 在母子公司管理控制职能行使的方式上
管理控制职能 职能行使方式
战略管理
分 权集团总部拥有审批或知情权， 集团总部制定各级战略，各
各业务单元制定各自的战略 业务单元实施
投资管理
集团总部拥有知情权，业务 单元全部拥有内外部投资、 资产处置和使用权
集团总部拥有内外部投资、资 产处置权，业务单元仅拥有资 产使用权 集团总部制定融资和资金使用 计划，管理业务单元财务，并 负责实施
n战略管理 n投资管理 n资金财务管理 n人力资源管理 n生产运作管理 n营销管理 n研发管理
尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但
集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通
过七个职能得以体现 战略管理
• 审批、制定、实施企业战略规划的管理控制
投资管理 资金财务管理 人力资源管理
• 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资 产变卖出售、参股控股等内容
- 人事控制 - 财务控制 - 信息控制 - 权限控制
动态管理系统
项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公
司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，
确保科学合理方案与集团实际相结合 淮北矿
业 需解决 的 主要问 题
淮北矿 业的发 展战略
方案设 计的基 本目标 和原则 母子公 司管控 及组织 设计的 基本原 理
对母子公司管理控制系统的基本 要求
n 区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、 明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容
n 统一的管理控制流程 n 分别通过战略控制、经营计划与预算控制、
人事控制、财务控制、权限控制、信息控制 和审计进行监控
相互配合
对管理流程的基本要求
对部门及岗位设置的基本要求
n 所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执 行的效率
n 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合， 各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科 学全面
n 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 n 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果
需有明确的界定，便于管理和考核
n 要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符 合专业化分工原则
n 要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执 行的效率
管理
营销管理
集团总部拥有知情权，业 务单元独立营销
研发管理
集团总部对研发计划和研 发过程拥有知情权，业务 单元独立研发
集团总部制定业务单元的生 产计划，下属业务单元实施
集团总部负责企业品牌形象 等宣传推广，业务单元负责 具体营销工作
集团总部制定研发计划，负 责成果验收，下属业务单元 实施
集 集团总部制定各级战略权，
管理模式
- 以战略管理和财务 管理为主的管理模 式
- 有效的决策,，业 务计划，财务监控 体系
- 合理的集分权
组织架构
- 合理的部门设置
- 明确的部门任务, 功能,职责界定
- 清晰的人员岗位编 制以及职责,权力, 能力要求界定
管理/业务流程 - 高效率 - 强调速度 - 减少无增值环节
整个设计过程需满足以下基本要求
淮北矿业(煤炭)集团母子公司管理体系 设计报告
北大纵横管理咨询公司
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
导读
前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系
组织保障 静态管理系统
对管理模式的基本要求
n 符合母子公司的管理模式，突出服务职能，在一 定范围内加强对下属分子公司的管理
n 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 n 不同业务板块划分清晰 n 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 n 应发挥资源的规模效益，便于统一调配 n 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管
理成本
案，仅为框架 性建议
考核和 激励机 制的设 计
管理流程体的和程序
部门在 管理流
具体设计
依托流程程保中障的考核和激
励的执行职责
要求考核和激励支持流程的
执行和高效
构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的 母子公司管控模式和集团总部组织结构，是实 现淮北矿业未来战略的前提
构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构
集团总部拥有内外部重大投资、 处置权
资金财务管理
集团总部审批资金财务计划， 业务单元自主融资，制定资
集团总部制定融资、资金使用计 划，业务单元实施计划，自主进
金计划
行财务管理
人力资源管理
集团总部委派、管理业务 单元高层人员
集团总部委派、管理业务单 元高层及重要岗位人员
生产运作管理 集团总部拥有知情权，业 务单元独立进行生产运作
• 集团总部内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等
• 资金融通，包括直接融资和间接融资 • 资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用，预算编制和控制 • 财务管理
• 人员任免 • 绩效考核 • 薪酬管理等
生产运作管理 • 对企业采购、生产、物流等活动的管理控制
营销管理 研发管理
• 制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管 理控制
现
战略管理活动：战略规划、投资决策、子来自支 公司监管利
持 性 活 动
财务管理活动：资金与财务管理、会计、 预人算力、资审源计管理活动：招聘、培训、考核、薪
润
酬其、它职活业动发：展信息管理、法律、行政、后勤
基 础 技术研 活发
动
采购
生产
市场营 客户服
销
务
利 润
企业对基础活动和 支持性活动的管理 控制体现在七个方 面：
n 要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重 要作用
n 岗位设置充分考虑工作需要
导读
前言 集团总部定位 下属业务单元分类管理模式 母子公司（集团）管控体系
组织保障 静态管理系统
- 人事控制 - 财务控制 - 信息控制 - 权限控制
动态管理系统
从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其 全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实
母子公司管 理控制体系 的具体设计
要求考核和激励支撑
管理控制体系的控制
力度和高效运作 明确
本次项目内容 不涉及具体方
细管化理设模计式设
细 化
监职部位管能门的及具岗体
要求考 核和激
计：总部职 设 设计：部 励支持
能定位、集 计 门职能、 部门职
团总部组织
岗位设置 能的履
结构 决定执行 流程的主
及职责描 行 述 明确各
• 制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果
集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现 在母子公司管理控制职能行使的方式上
管理控制职能 职能行使方式
战略管理
分 权集团总部拥有审批或知情权， 集团总部制定各级战略，各
各业务单元制定各自的战略 业务单元实施
投资管理
集团总部拥有知情权，业务 单元全部拥有内外部投资、 资产处置和使用权