新产品开发(toshiba案例分析组)
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实施具有国际水平的产品开发过程 ——从研发到产品的东芝模式
小组成员： 小组成员：郭东宇 蒲文波 魏晓竹 衡益峰 王晓奇
Contents
1 2 3
案例分析（ 案例分析（蒲文波 郭东宇 ）
案例拓展（ 案例拓展（衡益峰 魏晓竹 ）
案例提升总结（王小奇） 案例提升总结（王小奇）
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世界级产品开发过程所蕴含的要素
先进企业的经验： 先进企业的经验：
1.企业所有人员对该过程有共同的理解； 企业所有人员对该过程有共同的理解； 企业所有人员对该过程有共同的理解 2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确； 过程的管理和改进任务及其责任分配明确； 过程的管理和改进任务及其责任分配明确 3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的 过程结构符合逻辑并且均衡， 过程结构符合逻辑并且均衡 周期或时间表； 周期或时间表； 4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； 具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； 具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程 5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交 项目管理组织完整， 项目管理组织完整 6.始终贯彻团队精神。 始终贯彻团队精神。 始终贯彻团队精神
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早期产品开发阶段的重要性
定向、前期概念定义阶段以及产品定义、 定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段 在很大程度上决定了项目的成败。 在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往 往和资源配置量成正比， 往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中 的后部阶段。 的后部阶段。 企业做结构化决策时， 企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主 要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（ 要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一 6到9个 般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的 位置上， 位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者 指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。 指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。
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新产品计划管理
1定位和 2产品 定位和 产品 预想， 定义， 预想， 定义， 预开发 规范和 计划
3产品 产品 概念 化和 设计
4产品 产品 开发和 策划
5生产 生产 准备和 策划
6市场推 市场推 广和反馈
项目技术管理
A---Z计划管理
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产品开发及其过程
即使在日本， 即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产 品开发， 品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定 在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。 在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。
管理层在一个更宽广的领域内， 管理层在一个更宽广的领域内，而不是 在一个简单的产品开发的范围内接受各 方面的考验，东芝更是纵观全局， 方面的考验，东芝更是纵观全局，更好 的使产品生产成本得到控制、 的使产品生产成本得到控制、也能使产 品能很好的符合市场的需求。 品能很好的符合市场的需求。
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将产品开发植根于市场： 将产品开发植根于市场：
医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生） 甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和 医生保持密切的交流。 他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵 意见。 最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性 的概念、产品、仪器的开发。 随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同 的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯 一没改变的便是将产品植根于市场。 可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产 品一项最重要的技术资产。 医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。
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为项目实施的人事调动图： 为项目实施的人事调动图：
研发部经理
工程部经理
生产部经理
工程部副经理
生产部副经理
概念开发 （第一阶段）
人员流动
产品开发 （第二阶段）
人员流动
生产开发 （第三阶段）
项目副经理
生产专家
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提供管理层的领导和指导： 提供管理层的领导和指导：
正确地做事—程序决定方法，关注产品需求分析，产品策划， 正确地做事 程序决定方法，关注产品需求分析，产品策划，技术开发和营销组合管
被广泛使用的两种领导权方法： 被广泛使用的两种领导权方法： 1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。 把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。 把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理 2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。 2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。 组成一个多职能的委员会来指导项目 产品开发过程起步时的两种投入： 产品开发过程起步时的两种投入： 1. 产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。 产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。 2.由产品开发带动的技术发展计划。 由产品开发带动的技术发展计划。 由产品开发带动的技术发展计划
市 场 反 应
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一个结构化流程 二类跨部门团队 三个系统框架集 四个主要决策评审点 五项核心理念 六个重要阶段 七个关联要素 八项定位工具
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集成产品开发模式
PDT
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东芝公司做的特别的四个方面： 东芝公司做的特别的四个方面：
1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献 2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅 3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制 4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来
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项目的构筑、 项目的构筑、管理与回顾：
重大事项回顾。 设计回顾。
技术执行官的中枢地位：
作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要 求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司 所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程 部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要 的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问 题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.
各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容， 各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本 部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对 部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理， 产品的最终市场成功负责
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职能管理模式
新 产 品 创 意 生 死 定 夺
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具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程
回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、 回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、 商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性， ）；该过程又必须具有结构性 商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在 问题的预测与解决，而不是管理与控制。 于问题的预测与解决，而不是管理与控制。 第一，为求检查彻底， 第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区 别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾， 别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两 项工作应由不同的两组人员执行。 项工作应由不同的两组人员执行。 第二，为寻求彻底性和结构性， 第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该 检查每个管理点处得目标实现与否的情况， 检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查 实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。 实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。
基本思想： 基本思想： 1.把项目做正确 听取消费者地意见，做好必要的前期准备 把项目做正确—听取消费者地意见 把项目做正确 听取消费者地意见， 工作， 工作，采用跨职能的工作团队 2.做正确的项目 进行严格的项目筛选和组合管理 做正确的项目—进行严格的项目筛选和组合管理 做正确的项目 有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生/杀决策。强 杀决策。 有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生 杀决策 调产品优先级，杜绝浪费 调产品优先级， 强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析， 强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析，制 定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案； 定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案； 强调新产品创新战略， 强调新产品创新战略，不断出新
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东芝产品开发管理模式
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四种典型的产品开发模式
1
2
3
4
.
.
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传统模式 总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项 研发设计部门负责设计开发，测试， 研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务 方案 生产部门批量生产 市场部门负责销售 客户服务部门负责售后服务
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Biblioteka Baidu
始终贯彻团队精神
一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的 指标、 一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、 指标 360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员 度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员 工都努力向一个方向前进， 工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想 能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。 能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。
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过程的管理和改进任务及其责任分配明确
绝大数企业在过程管理中都遇到 了三种困难： 了三种困难： 1责任范围过于狭窄，一般只按 责任范围过于狭窄， 责任范围过于狭窄 照职能界定而不是按过程界定； 照职能界定而不是按过程界定； 2某些活动或过程要么没人管， 某些活动或过程要么没人管， 某些活动或过程要么没人管 要么处于职能部门间的空白地带， 要么处于职能部门间的空白地带， 没有人真正为其负责； 没有人真正为其负责； 3责任设置不正确，导致责任重 责任设置不正确， 责任设置不正确 复或冲突。 复或冲突。 世界级过程要求企业为每一个确 定的过程及其子过程任命具体的 过程“所有者” 指导者”。 过程“所有者”和“指导者 。 过程“所有者” 过程“所有者”（通常是一位管 理人员） 理人员）一般被委派承担管理和 改进分配给他/她的过程的基本 改进分配给他 她的过程的基本 责任， 责任，即使涉及直接责任范围以 外的职能部门和单位。 外的职能部门和单位。 过程“指导者”可以由高层管理 过程“指导者 可以由高层管理 人员担任， 人员担任，也可以由多职能指导 团或顾问团充当。 团或顾问团充当。 （ 过程指导员协助过程所有者发 现不足，解决矛盾， 现不足，解决矛盾，并且鼓励过 程管理者不断地改进过程。） 程管理者不断地改进过程。）
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构思筛选 第二次筛选 入口开发阶段 进行检测 检 验 和 校 正 开发 开发
阶段
开发测 阶段
阶段
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基于盈利模式和门径管理系统 核心： 核心： 以顾客，市场和需求为焦点，以竞争和利润为导向， 以顾客，市场和需求为焦点，以竞争和利润为导向， 从企业愿景，战略落实到企业规划， 从企业愿景，战略落实到企业规划，围绕产品管理和产品 生命周期轴线， 生命周期轴线，合理的战略和严格的评审程序是新产品开 发的有效保证 基本思想： 基本思想： 做正确的事—战略决定方向，模式决定绩效， 做正确的事 战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和管理
实施具有国际水平的产品开发过程 ——从研发到产品的东芝模式
小组成员： 小组成员：郭东宇 蒲文波 魏晓竹 衡益峰 王晓奇
Contents
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案例分析（ 案例分析（蒲文波 郭东宇 ）
案例拓展（ 案例拓展（衡益峰 魏晓竹 ）
案例提升总结（王小奇） 案例提升总结（王小奇）
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世界级产品开发过程所蕴含的要素
先进企业的经验： 先进企业的经验：
1.企业所有人员对该过程有共同的理解； 企业所有人员对该过程有共同的理解； 企业所有人员对该过程有共同的理解 2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确； 过程的管理和改进任务及其责任分配明确； 过程的管理和改进任务及其责任分配明确 3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的 过程结构符合逻辑并且均衡， 过程结构符合逻辑并且均衡 周期或时间表； 周期或时间表； 4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； 具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程； 具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程 5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交 项目管理组织完整， 项目管理组织完整 6.始终贯彻团队精神。 始终贯彻团队精神。 始终贯彻团队精神
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早期产品开发阶段的重要性
定向、前期概念定义阶段以及产品定义、 定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段 在很大程度上决定了项目的成败。 在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往 往和资源配置量成正比， 往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中 的后部阶段。 的后部阶段。 企业做结构化决策时， 企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主 要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（ 要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一 6到9个 般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的 位置上， 位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者 指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。 指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。
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新产品计划管理
1定位和 2产品 定位和 产品 预想， 定义， 预想， 定义， 预开发 规范和 计划
3产品 产品 概念 化和 设计
4产品 产品 开发和 策划
5生产 生产 准备和 策划
6市场推 市场推 广和反馈
项目技术管理
A---Z计划管理
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产品开发及其过程
即使在日本， 即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产 品开发， 品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定 在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。 在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。
管理层在一个更宽广的领域内， 管理层在一个更宽广的领域内，而不是 在一个简单的产品开发的范围内接受各 方面的考验，东芝更是纵观全局， 方面的考验，东芝更是纵观全局，更好 的使产品生产成本得到控制、 的使产品生产成本得到控制、也能使产 品能很好的符合市场的需求。 品能很好的符合市场的需求。
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将产品开发植根于市场： 将产品开发植根于市场：
医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生） 甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和 医生保持密切的交流。 他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵 意见。 最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性 的概念、产品、仪器的开发。 随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同 的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯 一没改变的便是将产品植根于市场。 可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产 品一项最重要的技术资产。 医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。
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为项目实施的人事调动图： 为项目实施的人事调动图：
研发部经理
工程部经理
生产部经理
工程部副经理
生产部副经理
概念开发 （第一阶段）
人员流动
产品开发 （第二阶段）
人员流动
生产开发 （第三阶段）
项目副经理
生产专家
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提供管理层的领导和指导： 提供管理层的领导和指导：
正确地做事—程序决定方法，关注产品需求分析，产品策划， 正确地做事 程序决定方法，关注产品需求分析，产品策划，技术开发和营销组合管
被广泛使用的两种领导权方法： 被广泛使用的两种领导权方法： 1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。 把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。 把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理 2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。 2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。 组成一个多职能的委员会来指导项目 产品开发过程起步时的两种投入： 产品开发过程起步时的两种投入： 1. 产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。 产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。 2.由产品开发带动的技术发展计划。 由产品开发带动的技术发展计划。 由产品开发带动的技术发展计划
市 场 反 应
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一个结构化流程 二类跨部门团队 三个系统框架集 四个主要决策评审点 五项核心理念 六个重要阶段 七个关联要素 八项定位工具
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集成产品开发模式
PDT
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东芝公司做的特别的四个方面： 东芝公司做的特别的四个方面：
1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献 2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅 3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制 4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来
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项目的构筑、 项目的构筑、管理与回顾：
重大事项回顾。 设计回顾。
技术执行官的中枢地位：
作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要 求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司 所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程 部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要 的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问 题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.
各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容， 各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本 部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对 部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理， 产品的最终市场成功负责
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职能管理模式
新 产 品 创 意 生 死 定 夺
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具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程
回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、 回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、 商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性， ）；该过程又必须具有结构性 商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在 问题的预测与解决，而不是管理与控制。 于问题的预测与解决，而不是管理与控制。 第一，为求检查彻底， 第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区 别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾， 别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两 项工作应由不同的两组人员执行。 项工作应由不同的两组人员执行。 第二，为寻求彻底性和结构性， 第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该 检查每个管理点处得目标实现与否的情况， 检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查 实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。 实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。
基本思想： 基本思想： 1.把项目做正确 听取消费者地意见，做好必要的前期准备 把项目做正确—听取消费者地意见 把项目做正确 听取消费者地意见， 工作， 工作，采用跨职能的工作团队 2.做正确的项目 进行严格的项目筛选和组合管理 做正确的项目—进行严格的项目筛选和组合管理 做正确的项目 有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生/杀决策。强 杀决策。 有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生 杀决策 调产品优先级，杜绝浪费 调产品优先级， 强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析， 强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析，制 定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案； 定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案； 强调新产品创新战略， 强调新产品创新战略，不断出新
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东芝产品开发管理模式
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四种典型的产品开发模式
1
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传统模式 总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项 研发设计部门负责设计开发，测试， 研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务 方案 生产部门批量生产 市场部门负责销售 客户服务部门负责售后服务
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始终贯彻团队精神
一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的 指标、 一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、 指标 360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员 度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员 工都努力向一个方向前进， 工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想 能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。 能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。
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过程的管理和改进任务及其责任分配明确
绝大数企业在过程管理中都遇到 了三种困难： 了三种困难： 1责任范围过于狭窄，一般只按 责任范围过于狭窄， 责任范围过于狭窄 照职能界定而不是按过程界定； 照职能界定而不是按过程界定； 2某些活动或过程要么没人管， 某些活动或过程要么没人管， 某些活动或过程要么没人管 要么处于职能部门间的空白地带， 要么处于职能部门间的空白地带， 没有人真正为其负责； 没有人真正为其负责； 3责任设置不正确，导致责任重 责任设置不正确， 责任设置不正确 复或冲突。 复或冲突。 世界级过程要求企业为每一个确 定的过程及其子过程任命具体的 过程“所有者” 指导者”。 过程“所有者”和“指导者 。 过程“所有者” 过程“所有者”（通常是一位管 理人员） 理人员）一般被委派承担管理和 改进分配给他/她的过程的基本 改进分配给他 她的过程的基本 责任， 责任，即使涉及直接责任范围以 外的职能部门和单位。 外的职能部门和单位。 过程“指导者”可以由高层管理 过程“指导者 可以由高层管理 人员担任， 人员担任，也可以由多职能指导 团或顾问团充当。 团或顾问团充当。 （ 过程指导员协助过程所有者发 现不足，解决矛盾， 现不足，解决矛盾，并且鼓励过 程管理者不断地改进过程。） 程管理者不断地改进过程。）
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阶段
开发测 阶段
阶段
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基于盈利模式和门径管理系统 核心： 核心： 以顾客，市场和需求为焦点，以竞争和利润为导向， 以顾客，市场和需求为焦点，以竞争和利润为导向， 从企业愿景，战略落实到企业规划， 从企业愿景，战略落实到企业规划，围绕产品管理和产品 生命周期轴线， 生命周期轴线，合理的战略和严格的评审程序是新产品开 发的有效保证 基本思想： 基本思想： 做正确的事—战略决定方向，模式决定绩效， 做正确的事 战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和管理