人力资源管理标杆企业(华为)分析

人力资源管理标杆企业（华为）分析第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘七、培训八、绩效薪酬第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴一、敢于变革二、高度市场化的用人体制三、人力资本理念四、职位分析与职位价值评估五、任职资格体系六、绩效薪酬二位一体七、系统的培训体系八、懂业务的HR第三部分：整体人力资源体系构建思路人力资源管理标杆企业（华为）分析第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。

因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。

集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。

能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。

任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。

如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。

”组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离：华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。

人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。

懂业务的HR：什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。

其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。

绩效和薪酬在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

具体包括：■把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。

在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。

指标水平应当是递进且具有挑战性的。

1998年，著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。

经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。

华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群，高薪策略和员工持股开始了。

任职资格管理1998年，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订员工的任职资格体系。

全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。

后来正式成立了任职资格管理部，设计了管理与专业技术双重职业发展通道。

在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。

任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。

去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

二、人力资源管理理念1．战略定位对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。

2．基本目的建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

3．基本原则公正原则共同的价值观是公正评价员工的准则；挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据；本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准。

公平原则奉行效率优先的公平原则；鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上展开竞争；从根本上否定短视、攀比和平均主义。

公开原则抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度；根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

4．管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终生在华为工作，我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际；通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合。

5．价值体系5.1价值创造体系以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值对价值创造要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。

小建议，大奖励；大建议，只鼓励。

反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。

通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职5.2价值评价体系建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据；确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展；以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价；考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神；以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。

5.3价值分配体系从根本上否定平均主义，提倡效率优先；按劳分配与按资分配相结合员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。

按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。

三、人力资源管理体系人力资源管理与HAY项目人力资源体系(管理大厦)构成Array基础：职位、职位族与任职资格招聘：解决选人问题（适人适岗）掊训：解决育人问题（人力资源增值）绩效：解决用人问题（绩效为导向）薪酬：解决留人问题（人员激励）管理者的责任与角色高层领导——设计师：制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构中基层管理者－－督导与执行：营造良好的组织气氛举荐优秀人才帮助下属人员成长激励与合理评价下属的工作对下属工作予以指导、支持、记录四、职位管理体系管理流程职位分析职位说明书主要内容：基础信息、职位目的、职位范围、应负责任、工作关系、任职资格要求（模板略） 职位价值评估三要素评估法（来源于美国HAY 集团）：知识能力（投入）：技术知识、管理范围、人际关系技巧 解决问题（做事）：思考的环境、思考的挑战应负责任（产出）：采取行动的自由、影响范围、影响性质职位评估得分=知识能力得分+解决问题得分+应负责任得分五、任职资格体系建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展；为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。

任职资格标准开发步骤任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者任职资格衡量要素品德、素质、技能（行为）、经验、绩效任职资格体系任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证。

任职资格等级每类任职资格按实际情况分为3-6级，每个级别分为4等：预备等、基础等、普通等、职业等。

六、招聘招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换、基层爱一行干一行、内部流动实现个人与企业的双增值。

严格的面试流程华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。

一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。

为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。

面试资格人制度有了标准，还得有执行标准的人才行。

华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。