【绩效】Keega EPM在沃尔玛协助绩效管理提升
沃尔玛人力资源管理案例
沃尔玛人力资源管理案例沃尔玛是全球最大的零售公司之一，拥有着庞大的员工群体。
因此，沃尔玛非常重视人力资源管理，以确保员工的工作满意度和效率。
沃尔玛采用了多种人力资源管理实践来满足员工的需求和提高工作效果。
以下是沃尔玛人力资源管理的一些案例：1. 培训和发展：沃尔玛重视员工的培训和发展，通过提供各种培训和教育机会来提高员工的技能和知识水平。
公司为员工提供各种培训计划，包括新员工培训、管理培训和技能培训等。
通过这些培训计划，员工能够获取必要的知识和技能，提高工作效率。
2. 激励和奖励机制：沃尔玛通过激励和奖励机制来鼓励员工的表现和工作动力。
公司设立了各种奖励计划，如员工优秀表现奖、销售目标达成奖等。
此外，沃尔玛还实行了灵活的薪酬制度，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪酬，以激发员工的积极性和工作动力。
3. 安全和健康管理：沃尔玛非常注重员工的安全和健康。
公司为员工提供必要的安全培训和知识，确保员工在工作过程中安全无虞。
此外，沃尔玛还实施了健康管理计划，为员工提供健康保障，包括定期体检、健康保险和医疗救助等。
4. 弹性工作制度：沃尔玛提供弹性的工作制度，以满足员工的个性化需求。
公司允许员工选择弹性工作时间、休假和调班等，使员工能够更好地平衡工作和生活，提高工作满意度。
5. 交流和沟通渠道：沃尔玛倡导开放和透明的沟通文化，鼓励员工参与决策和提供意见。
公司定期举行员工会议和团队会议，为员工提供与管理层和同事互动交流的机会。
此外，沃尔玛还通过内部通讯工具和员工反馈渠道，积极收集员工的意见和建议，以不断改进和优化管理方式。
通过以上的人力资源管理实践，沃尔玛成功地建立了一个具有高效率和满意度的员工群体，为公司的发展和成功做出了重要贡献。
epm企业绩效管理金字塔模型
epm企业绩效管理金字塔模型企业绩效管理是一种管理方法，旨在通过制定明确的目标，衡量绩效，评估结果，并采取必要的措施来提高组织的绩效水平。
而EP模型（Enterprise Performance Management Model）代表了企业绩效管理的一种模型，被形象地称为“金字塔模型”，它是实现企业绩效管理的重要工具。
在这个金字塔模型中，每个层次都有其独特的功能和意义。
下面我们将从底层到顶层逐步解析这个模型。
首先是基础层，也称为数据层。
这一层的功能是收集、整理和存储企业数据。
数据是决策的基础，因此它的准确性和完整性至关重要。
企业需要建立健全的数据处理系统和确保数据的一致性，以为上层的分析和决策提供可靠的基础。
接下来是一些支持层，包括技术支持、能力支持和文化支持。
技术支持层提供了相关的技术和工具，使企业能够高效地处理和分析数据。
能力支持层则确保企业具备必要的技能和知识来运用这些技术和工具。
在文化支持层中，企业应该树立良好的组织文化，鼓励员工提供创新和改进的建议，并积极参与绩效管理。
在中层是分析层。
这一层的任务是对收集到的数据进行归纳、分析，并从中提取出有用的绩效相关信息。
通过分析层，企业能够了解自身的优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为战略决策提供科学依据。
接着是管理层。
这一层的任务是制定和管理绩效目标。
管理层需要通过合理的目标设定和绩效指标制定来激励员工，并帮助他们理解企业的目标和期望。
管理层还需要通过监控和评估绩效，及时发现问题并采取相应的措施以提高绩效。
最上层是战略层。
这一层是整个金字塔模型的核心，它将企业绩效管理与战略规划紧密结合。
在战略层，管理层需要制定长期的战略目标，并将其与绩效目标相结合，确保企业每一项绩效都能有效地服务于实现战略目标的过程。
EP模型的金字塔结构使得整个绩效管理过程变得清晰和可操作。
它提供了从数据收集到目标设定、分析和决策的有序路径，确保企业能够快速识别问题、采取行动，并持续改进自身的绩效。
沃尔玛人力资源管理案例
沃尔玛人力资源管理案例：提供员工培训和发展机会背景沃尔玛是全球最大的零售公司之一，拥有数百万名员工遍布全球各地。
作为一家注重员工发展和培训的企业，沃尔玛始终致力于提供广泛的培训和发展机会，以帮助员工提升技能、实现个人职业目标，并为公司的长期成功做出贡献。
过程1. 培训计划设计沃尔玛人力资源团队与各部门合作，制定了全面的培训计划。
首先，他们进行了员工需求分析，了解到不同岗位和层级的员工所需的技能和知识。
然后，根据这些需求设计了一系列培训课程和发展项目。
2. 内部培训机构设立为了更好地提供培训服务，沃尔玛成立了自己的内部培训机构，名为“沃尔玛学院”。
该学院负责组织、实施和评估所有培训项目。
他们聘请专业教育者和行业专家来授课，并提供现代化的培训设施和资源。
3. 培训课程内容沃尔玛的培训课程内容非常丰富多样，涵盖了各个部门和岗位所需的技能和知识。
例如，他们提供销售技巧培训、领导力发展课程、团队合作训练等。
此外，他们还提供一些针对特定职业发展的项目，如管理培训计划、零售管理硕士项目等。
4. 培训方法多样化沃尔玛采用多种培训方法，以满足不同员工的学习需求。
除了传统的面对面授课外，他们还提供在线培训、虚拟现实培训和实地实习等。
这些不同的培训方法使员工能够根据自己的时间和偏好选择最适合自己的学习方式。
5. 培训成果评估为了确保培训效果，沃尔玛进行了定期的培训成果评估。
他们通过员工反馈调查、学习成绩评估和岗位表现评估等方式收集数据，并根据这些数据进行调整和改进。
结果沃尔玛的人力资源管理策略取得了显著的成果。
以下是一些具体结果：1. 员工满意度提升通过提供广泛的培训和发展机会，沃尔玛帮助员工提升了技能和知识，增强了自信心，并提高了他们对公司的归属感和满意度。
这有助于降低员工流失率，提高员工忠诚度。
2. 组织绩效改善沃尔玛培训计划的实施使得员工在各自的岗位上表现更出色。
他们掌握了更多专业知识和技能，能够更好地应对各种挑战。
沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传怪杰物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的个人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态 :沃尔玛购物广场 (主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种 2 万种左右 )、山姆会员店 (营业面积 :2 万以上，经营品种5000 种左右 )、沃尔玛社区店沃尔玛于1996 年 8 月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商铺。
沃尔玛是目前生界上最大的零售商，2004 年全世界销售额达2852 亿美元，连续四年排名《财产》杂志世界500 强公司榜首，同时，沃尔玛在全世界多个国家被评为“最受欣赏的公司”和“最适合工作的公司”之一。
目前，沃尔玛在全世界开设了超出6000 家商场，员工总数 160 多万。
每周莅临沃尔玛的顾客近1亿 4 千万人次 , 商铺散布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等 16 个国家。
沃尔玛于 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商铺。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包含购物广场、山姆会员商铺、社区店等，在全国创建了超出 50,000 个就业时机。
沃尔玛在中国的经营一直坚持当地采买，目前，沃尔玛中国与近 2 万家供给商成立了合作关系，销售的产品中当地产品超出95%; 同时，沃尔玛中国着重人材当地化，鼓舞人材多元化，特别是培育和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超出99.9% 的员工来自中国当地，商场总经理 100% 由中国当地人材担当，高级管理团队中女性管理者占比达43% 。
2009 年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加快推进女性的职业发展。
沃尔玛到现在在华的总投资额达 17 亿元人民币，创建了超出36,000 个就业时机。
沃尔玛绩效考核方案
沃尔玛绩效考核方案1.简介：沃尔玛有限百货公司由美国零售业的传奇人物三姆﹒沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
另外，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
2.绩效考核前提2.1.考核的目的：为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2.2考核的基本原则（1）公开性和民主性原则：考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则：标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则：应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则：应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则：标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则：让员工知道考评结果（7）全赢原则2.3考核细则（1）定量考核：A、店长：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
沃尔玛中国公司绩效改进计划操作指引
绩效改进计划操作指引(公司内部适用)绩效改进计划（PIP）是主管与员工充分讨论后，针对员工的评估结果，由员工和主管共同制定的规定期限内的帮助员工提高绩效表现的计划，包括改进项目、衡量标准、回顾期限和实现期限。
绩效改进计划的目的在于帮助绩效表现不佳的员工发现问题，确定绩效改进的方法，在规定的时间内有效地提高绩效表现，以促进员工的自我发展。
1.适用范围:本指引适用于沃尔玛中国和好又多所有全职员工。
对于年度绩效评估结果为有待改进或低于期望的员工，需要制定绩效改进计划。
2.操作程序：2.1.总原则∙对于绩效评估结果为有待改进和低于期望的员工制定绩效改进计划。
∙员工在规定的时间内，工作表现达到期望水平，则顺利完成绩效改进计划。
∙员工在规定的时间内，工作表现始终无法达到期望水平，管理层将与员工解除劳动关系。
∙在进行绩效改进计划期间，员工工作表现较差，管理层可以提前终止绩效改进计划，并与员工解除劳动关系。
∙有待改进和低于期望的绩效改进计划的操作程序有所不同，具体参见2.3和2.4。
2.3.有待改进对于绩效评估结果为有待改进的员工，公司将给予最短60天，最长180天的绩效改进时间，共分为以下三个阶段：第一阶段：0-60天∙人力资源部/共享服务部-人力资源服务中心向部门发出《绩效改进计划通知信》。
∙主管将《绩效改进计划通知信》发给员工。
∙主管与员工进行充分沟通，并共同制订60天绩效改进计划，包括培训学习等行动计划以提升绩效。
绩效改进计划需要员工和主管达成一致，并签字确认。
∙主管根据绩效改进计划，在日常工作中为员工改进绩效提供平台与资源，以给予员工帮助和支持，并注意记录员工在该阶段的工作表现。
∙在第一阶段（0-60天）结束后，主管、部门负责人及人力资源负责人须对员工在绩效改进计划期限内的表现进行回顾，并沟通一致意见后进行签字确认。
主管应在绩效改进计划结束后的5个工作日内与员工沟通回顾结果，并由员工和主管签字确认。
o员工工作表现达到期望水平，则顺利完成绩效改进计划。
沃尔玛的问题及改进建议
沃尔玛的问题及改进建议标题：沃尔玛的问题及改进建议引言：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来都面临着各种问题和挑战。
本文将深入探讨沃尔玛面临的问题，并提出一些建议来改善其经营情况。
一、成本压力与低价策略沃尔玛一直以来以低价策略著称，这使得它能够吸引大量消费者。
然而，低价策略也带来了一系列问题。
首先，成本压力使得沃尔玛难以提供高质量的服务和产品。
其次，低价竞争迫使其与供应商进行残酷的谈判，导致供应链问题和产品质量风险增加。
此外，低价策略还使得沃尔玛在品牌声誉方面受到一定的负面影响。
改进建议：1. 多元化供应链：沃尔玛可以寻找更多的供应商合作伙伴，建立可持续发展的供应链。
通过增加供应商的多样性，沃尔玛可以降低供应链风险，并提高产品的质量和可靠性。
2. 投资于员工发展：沃尔玛应该加大对员工的培训和发展投资，提高其素质和职业技能。
这将有助于提高员工的工作效率和服务质量，满足消费者的需求。
3. 提高品牌形象：沃尔玛可以通过改善沟通和营销策略来提升品牌形象。
加强社会责任感、可持续发展和环境保护等方面的宣传，可以树立沃尔玛作为负责任企业的形象，吸引更多消费者的认可和信任。
二、劳工待遇和雇员福利沃尔玛一直以来都因其劳工待遇和员工福利政策而备受争议。
员工薪资低，工作条件差，缺乏晋升机会等问题长期存在。
这不仅导致员工流失率高，也影响了员工的积极性和绩效发挥。
改进建议：1. 提高工资标准：沃尔玛应该考虑适度提高员工的薪资待遇，以吸引和留住更有才能的员工。
这将提高员工的工作积极性和投入度。
2. 增加培训机会：为员工提供更多的培训机会，使其能够提升技能和职业发展。
通过提供晋升机会和内部晋升计划，可以激发员工的动力，提高其忠诚度和绩效水平。
3. 完善员工福利：沃尔玛可以增加员工福利，如医疗保险、退休金和假期福利等。
这将使员工感受到公司的关心和尊重，进一步提升员工满意度和忠诚度。
三、可持续发展和环境保护沃尔玛在可持续发展和环境保护方面还存在一些问题。
沃尔玛管理制度
沃尔玛管理制度一、引言沃尔玛是全球最大的零售连锁企业之一，拥有广泛的分布网络和丰富的产品线，深受消费者的喜爱。
作为一家零售巨头，沃尔玛注重建立良好的管理制度，以确保企业的正常运营和持续发展。
本文将深入探讨沃尔玛的管理制度，并分析其管理制度在提高效率和优化业务流程方面发挥的作用。
二、沃尔玛管理制度的基本原则沃尔玛的管理制度基于以下基本原则：1. 客户至上沃尔玛的管理制度将客户至上作为核心价值观。
这意味着每一位员工都要以满足客户需求为首要任务，并始终保持对客户的高度关注。
沃尔玛鼓励员工积极参与培训和学习，以提高服务质量并提供更好的购物体验。
2. 团队合作沃尔玛管理制度强调团队合作的重要性。
在沃尔玛，员工被鼓励积极参与团队活动和项目，共同努力实现共同的目标。
团队合作有助于促进信息共享、知识传递和问题解决，从而提高整体业务的效率和效益。
3. 效率优先沃尔玛高度重视效率，并致力于通过优化工作流程和采用先进的技术来提高效率。
在沃尔玛的管理制度中，存在着严格的执行标准和流程，以确保每一项任务都能以最高效的方式完成。
三、沃尔玛管理制度的组成部分沃尔玛的管理制度包括以下组成部分：1. 绩效管理沃尔玛实行绩效管理制度，用于评估员工的工作表现和成绩。
通过设定明确的指标和目标，沃尔玛能够及时识别和奖励优秀员工，并提供发展机会和培训计划，以提高员工的绩效和工作质量。
2. 培训与发展沃尔玛非常重视员工的培训和发展，为员工提供了广泛的培训机会。
通过不断提升员工的专业技能和管理能力，沃尔玛能够增加员工的价值和效率，并为员工的职业发展提供更多的可能性。
3. 激励与奖励为鼓励员工的积极表现和优异成绩，沃尔玛设立了一系列的激励和奖励制度。
这包括员工奖金、晋升机会、优惠购物福利等。
这些奖励制度旨在提高员工的士气和工作动力，同时也展示了沃尔玛对员工贡献的肯定和回报。
4. 沟通与反馈沃尔玛重视良好的沟通和反馈机制。
通过定期的团队会议、员工调查和定期的一对一会议，沃尔玛确保员工与管理层之间的畅通沟通，并及时了解员工的意见、建议和反馈。
埃森哲如何帮助沃尔玛成就卓越绩效
埃森哲如何帮助沃尔玛成就卓越绩效埃森哲培训计划使零售供应链领先者越发领先沃尔玛公司是世界上最大的折扣零售商，拥有庞大的店铺、配送中心与供应商网络。
在过去的40年里，沃尔玛高速发展，从传统的折扣连锁店发展成为日用百货与国际化仓储式商店。
每年约130万沃尔玛员工为10多个国家的3亿多顾客服务。
“埃森哲为生产商设计在把供应链管理上升至科学的过程中，沃尔玛贡献为了解决这一问题，沃尔玛商品补货高级副总裁加利的库存管理计划中的了难以计数的各种方法。
运输与交付、供应商关系管麦克斯韦尔(Gary Maxwell)打算实施与库存管理等许多特征可以转化并理及战略定价仅仅是沃尔玛公司专业知识的一部分。
同的、由产品制造机构（诸如运营管理协会）开发的应用于零售领域。
埃2004年沃尔玛高管们认定：公司在补货方面的技能零售培训计划。
然而，此类计划尚不存在，麦克斯韦森哲拥有数千名经验逊于其他领域。
各地区应用的流程不统一已司空见尔的想法不能付诸实践。
但随后麦克斯韦尔开始和丰富的零售与供应链惯；领先实践通常通过试验和错误来找到；此外还常埃森哲进行对话，询问广受认可的埃森哲供应链学院管理方面的专业人才，常缺乏制定卓越库存决策所需的分析能力。
但最重（Supply Chain Academy，简称SCA）能否开发应用因而是帮助我们实现要的或许是，在店铺与部门之间尚未建立最优化的补于零售库存管理的资格认证计划。
答复是肯定的：埃计划的最佳合作伙货实践。
比如，在家庭用品方面优异的实践并不能保森哲为生产商设计的库存管理计划中的许多特征可伴。
”证其他货品（如体育用品）有相似的绩效水平。
以转化并应用于零售领域。
埃森哲拥有数千名经验丰富的零售与供应链管理方面的专业人才，因而是帮 Gary Maxwell,沃尔玛高管们还认定：这些不足造成重大损失——助沃尔玛实现计划的最佳合作伙伴。
沃尔玛商品补货高级提高公司的补货技能可以在不降低现货率的情况下副总裁显著降低库存水平。
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究一、绪论沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成功离不开高效的销售人员绩效管理。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛销售人员绩效管理也面临着许多挑战。
因此，本文旨在探讨如何优化沃尔玛销售人员绩效管理。
二、沃尔玛销售人员绩效管理现状分析1. 绩效考核方式沃尔玛采用了多种绩效考核方式，包括目标管理、360度评估、KPI等。
其中，目标管理是最常用的一种方式。
2. 绩效考核指标沃尔玛主要考核销售额、客户满意度和服务质量等指标。
3. 绩效奖励机制沃尔玛采取了多种奖励机制，包括薪资调整、晋升机会和股票激励等。
三、问题分析与解决方案1. 问题分析（1）目标设定不合理：部分销售人员的工作任务过于简单，难以体现出其真实水平；另一些销售人员则面临过高的工作压力，难以完成任务。
（2）绩效考核指标不够全面：沃尔玛仅考核了销售额、客户满意度和服务质量等指标，忽略了销售人员的个人能力和潜力等因素。
（3）绩效奖励机制不够灵活：沃尔玛的奖励机制主要集中在薪资调整、晋升机会和股票激励上，缺乏更加灵活的奖励方式。
2. 解决方案（1）目标设定合理化：针对不同销售人员，应该根据其实际情况设定不同的工作目标。
对于业绩突出的销售人员，可以适当增加任务量；而对于表现一般的销售人员，则应该降低任务量，以鼓励其更好地发挥个人能力。
（2）绩效考核指标全面化：除了销售额、客户满意度和服务质量等指标外，还应该考虑销售人员个人能力、潜力、团队合作等因素。
可以采用360度评估或者其他多元化评估方式来综合考察销售人员的表现。
（3）奖励机制灵活化：可以考虑增加非货币奖励，如员工旅游、学习培训机会等，以激励销售人员更好地发挥个人能力。
四、实施步骤1. 设定合理的目标：根据销售人员的实际情况设定不同的工作目标。
2. 全面考核销售人员表现：除了考虑销售额、客户满意度和服务质量等指标外，还应该考虑销售人员个人能力、潜力、团队合作等因素。
公司员工绩效管理EPM基本规则
公司员工绩效管理EPM基本规则公司员工绩效管理EPM基本规则随着现代企业竞争的加剧和市场需求的不断变化，公司员工的绩效管理已经成为企业管理中不可或缺的一部分。
然而，员工绩效管理并不是一项简单的任务，它需要企业制定一系列完整、科学、合理的绩效管理规则和制度。
本文将介绍公司员工绩效管理EPM基本规则，帮助企业更好地进行员工绩效管理。
一、明确绩效目标企业在进行员工绩效管理时，首先需要明确绩效目标。
明确的绩效目标能够帮助员工了解企业的期望，并激励他们更有效地完成任务。
此外，企业还需将绩效目标与员工个人能力挂钩，确保员工能够达到或超过绩效目标，并获得相应的奖励。
二、强化沟通和反馈良好的沟通和反馈机制是企业进行员工绩效管理的关键因素。
企业需要设定合理的沟通和反馈机制，确保员工能够知道自己的优点和不足之处，并根据反馈改进自己的表现。
此外，企业还需开展员工满意度调查，以了解员工对绩效管理制度的反馈和建议，进而持续改进绩效管理制度。
三、实施多元化评价方法评价方法多元化，可以更好地反映员工的整体能力和表现。
企业可以通过多种方法评价员工绩效，如360度评价和KPI评价。
360度评价是指从员工、上级、同事、客户等多个角度对员工进行评价。
KPI评价是指针对员工每个关键绩效指标进行评价，该评价方法通常适用于销售和生产等明确的绩效指标。
四、建设奖惩制度建设合理的奖惩制度，既可以激励员工积极工作，又可以使得员工有所顾忌，避免不良的工作行为。
奖惩制度应具备公正性、透明度、及时性和可计量性等特点，以确保员工获得公正的奖励和惩罚。
五、建立绩效监控体系建立有效的绩效监控体系，能够及时捕捉员工绩效的变化和趋势，有助于企业更好地管理员工绩效。
企业可以通过设置实时监控系统、领导定期访谈等方式实现绩效监控，及时掌握员工的工作状况以及表现。
六、加强培训和发展企业应该不断加强员工的培训和发展，以提高员工技能和能力，从而推动员工绩效的提升。
企业可以开展内部培训或外部培训、组织员工参加行业展会和研讨会等方式，不断增强员工的知识、技能和心态等综合素质。
沃尔玛奖惩管理制度方案范文
沃尔玛奖惩管理制度方案范文沃尔玛奖惩管理制度方案一、引言沃尔玛作为全球最大的连锁零售企业之一，为了有效管理员工，提高企业绩效和员工工作积极性，建立和完善奖惩管理制度是非常重要的。
本文旨在为沃尔玛设计一套完善的奖惩管理制度方案，包括奖励机制和惩罚机制，以提高员工的工作动力，调动员工的积极性，进一步促进企业的发展。
二、奖励机制1. 绩效奖金根据员工工作绩效和贡献，采用绩效奖金制度进行奖励。
绩效奖金按照员工达成的目标和工作表现进行评估，奖金数额根据绩效级别和贡献度进行不同比例的分配。
不仅可以提高员工的工作积极性，还能够激励员工不断进取。
2. 职称晋升根据员工的工作表现和能力，设立多个职称晋升通道。
员工通过层层晋升，可以获得更高的职位和薪资待遇，激励员工不断提升自己的能力和品质。
职称晋升机制可以培养员工的发展潜力，提供更多的晋升空间。
3. 先进个人奖每年评选一次先进个人奖，表彰在工作中取得显著成绩、具有良好的职业道德和作风的员工。
通过公开评选的方式，鼓励员工加强专业知识学习和自我提升，提高员工的工作成效。
4. 优秀团队奖设立优秀团队奖，鼓励多人合作，共同完成任务。
评选标准可以包括工作成果、团队协作能力、创新能力等。
通过奖励优秀团队，提高员工之间的相互合作，形成良好的团队精神和合作氛围。
5. 在线学习平台建立在线学习平台，提供丰富的学习资源和培训课程，鼓励并奖励员工参与学习和培训。
员工通过学习和培训，可以提升自己的技能和能力，进一步提高工作绩效。
三、惩罚机制1. 警告和扣款对严重违反公司规定的员工，采取警告和扣款措施。
通过警告和扣款，提醒员工遵守规章制度，并对违规行为进行惩处。
同时，还可以通过扣款措施对员工的工作积极性产生潜在的压力，以达到遏制违规行为的目的。
2. 停职和降职对严重违反公司规定并且情节严重的员工，可以采取停职和降职的处罚措施。
停职时间可以根据违规行为的严重程度而定，降职可以降低员工的职位和薪资待遇，以警示其他员工。
沃尔玛奖惩管理制度内容范文
沃尔玛奖惩管理制度内容范文沃尔玛奖惩管理制度第一章总则第一条为规范沃尔玛员工行为，营造良好的工作环境，根据法律法规和公司规定，制定本制度。
第二条本制度适用于所有在沃尔玛工作的员工，包括全职员工、兼职员工、临时员工以及实习生。
第三条本制度目的在于奖励员工的优秀表现，同时对违反公司规定的员工实施惩罚。
第四条沃尔玛奖惩管理制度的执行机构为人力资源部门。
第二章奖励管理第五条沃尔玛将根据员工的业绩、贡献和表现，对员工进行奖励。
第六条奖励内容包括但不限于：（一）奖金：沃尔玛将根据员工的表现发放奖金，具体金额根据业绩和绩效评定结果确定。
（二）晋升：沃尔玛将根据员工的工作表现和能力，进行晋升，提供更高职位和更高薪酬。
（三）表彰：沃尔玛将根据员工的突出贡献和优秀表现，进行表彰，如获得先进工作者、优秀员工等荣誉称号。
（四）其他：根据公司制度和实际情况，沃尔玛还可以给予其他形式的奖励，如旅游、培训机会等。
第七条员工的奖励评定由专门的评委组成的评审团进行，评审团成员由各部门主管和人力资源部门员工组成。
第八条员工可以提名其他员工获得奖励，提名需经过评审团审核。
第九条员工奖励将以公示的形式公布，公示期间员工可对奖励结果提出异议。
第十条奖励将在公示期过后的一周内发放或实施。
第三章惩罚管理第十一条沃尔玛将对以下行为进行惩罚：（一）违反公司规定：员工违反公司制度、规定和政策，给公司造成损失或影响公司形象的。
（二）违法行为：员工违法犯罪行为，影响公司利益和声誉的。
（三）不端行为：员工不尊重他人，欺压、辱骂、歧视他人、性骚扰等不端行为。
第十二条沃尔玛将对以上行为根据严重程度进行不同程度的惩罚，包括但不限于：（一）警告：口头警告或书面警告。
（二）停薪留职：对于严重违反公司规定的员工，暂停其薪酬并留职察看。
（三）降职：对于履职不力的员工，降低其职位和薪酬。
（四）解雇：对于严重违法违规的员工，直接解雇其雇佣关系。
第十三条惩罚实施前，员工有权利提出申诉。
浅析企业员工绩效管理的科学性——以沃尔玛（中国）公司为例
浅析企业员工绩效管理的科学性——以沃尔玛（中国）公司为例■哈大伟宁波大学摘要：当前全球经济发展背景下，人力资源已经成为了企业发展的关键资源，人力资源管理和发展当然也在企业管理中成为了一个关注的焦点。
员工绩效管理在企业管理企业员工为企业和人力资源合理的分配，员工和业务规划的重要措施，是帮助实现组织目标和员工的评估过程。
通过对员工绩效管理达到一个合理的评估员工绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工;另一方面，通过分析评估的结果，发现在工作是不够的，以提高员工的个人绩效，实现企业绩效提升的目的。
绩效管理的改进，并最终实现个人能力和企业绩效互动螺旋式的目的。
沃尔玛是世界最大的私人雇主和连锁零售商，所以本文中选项沃尔玛（中国）公司作为分析案例来浅析企业员工绩效管理的科学性。
关键词：企业员工；绩效管理；科学性；沃尔玛所谓的绩效管理，是各级管理层和员工实现组织目标的绩效计划制定，绩效沟通和辅导，绩效考核，应用绩效结果，绩效目标提升的连续循环过程，绩效管理是一个完整的过程。
绩效管理应以组织战略为基础，实现战略服务，其核心目的是不断提高员工和组织的绩效，提高员工的能力。
1962年，山姆·沃尔顿先生在美国创立沃尔玛公司，经过五十多年的发展，沃尔玛集团是目前全球最大私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
1996年，沃尔玛正式进入中国，同年成立沃尔玛（中国）有限公司，截至2015年3月31日，沃尔玛已经在全国25个省市自治区的165个城市开设了412家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心，旗下拥有超过10万名中国员工。
沃尔玛在中国的发展高度注重人才的本土化，同时鼓励人才多元化，特别是在培养和发展女性员工及管理层方面，沃尔玛做出了巨大努力。
目前沃尔玛中国除个别员工外，其余绝大多数员工均为中国人，商场总经全部由中国本土人才担任，团队中女性员工所占比例超过60%，管理团队约40%为女性。
沃尔玛供应商绩效考核体系
沃尔玛的供应商绩效考核体系随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。
物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。
物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。
一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究随着市场竞争的加剧，沃尔玛作为全球最大的零售商之一，必须不断优化销售人员绩效管理，以提高销售业绩和客户满意度。
本文将从绩效管理的定义、沃尔玛的绩效管理现状、绩效管理的优化方案等方面进行探讨。
一、绩效管理的定义绩效管理是指企业通过对员工工作表现的评估、反馈和改进，以达到提高员工绩效、促进企业发展的目的。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
二、沃尔玛的绩效管理现状沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其销售人员绩效管理一直是其关注的重点。
目前，沃尔玛的绩效管理主要采用以下方式：1.目标设定：沃尔玛会根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定相应的工作目标和销售指标。
2.绩效评估：沃尔玛会定期对销售人员的工作表现进行评估，包括销售业绩、客户满意度、工作态度等方面。
3.绩效反馈：沃尔玛会根据评估结果，向销售人员提供绩效反馈，包括表扬、奖励、培训等方式。
4.绩效改进：沃尔玛会根据绩效反馈，帮助销售人员改进工作表现，提高销售业绩和客户满意度。
然而，沃尔玛的绩效管理还存在以下问题：1.目标设定不够明确：沃尔玛的目标设定过于笼统，缺乏具体的量化指标，难以衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估不够客观：沃尔玛的绩效评估主要依靠主管的主观判断，缺乏客观的数据支持，容易出现评估偏差。
3.绩效反馈不够及时：沃尔玛的绩效反馈周期较长，无法及时发现和解决问题，影响销售人员的工作积极性。
4.绩效改进不够有效：沃尔玛的绩效改进主要依靠培训和奖励，缺乏针对性和实效性，难以真正提高销售人员的工作表现。
三、绩效管理的优化方案为了解决上述问题，沃尔玛可以采取以下优化方案：1.目标设定要具体化：沃尔玛应该根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定具体的工作目标和销售指标，以便更好地衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估要客观化：沃尔玛可以采用客观的数据分析工具，如销售数据分析、客户满意度调查等，来评估销售人员的工作表现，减少主观判断的偏差。
XXX沃尔玛绩效考核方案设计
XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人,非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
员工类型分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职)、实习生、AP、部门主管和促销员等。
二、绩效考核制度1、考核的目的为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现.同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、考核的基本原则（1)公开性和民主性原则考核标准得到公认和信任(2）客观性和公正性原则标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则应上级、同级、下级与自我评定相结合（5)可操作性原则标准可直接操作或量化（6)及时反馈原则让员工知道考评结果(7）全赢原则3、适用范围全体员工4、考核层级（1)考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：①最终考核结果的审批；②员工员考核等级的综合评定；③员工考核申诉的最终处理。
(2）店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：①制定考核原则、方针和政策；②拟定考核制度和考核工作计划；③组织协调各部门的考核工作；④对各部门进行各项考核工作的培训与指导；⑤对各部门考核过程进行监督与检查；⑥汇总统计考核评分结果；⑦协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；⑧对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；⑨对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；⑩为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;（3）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：①负责处理本部门关于考核工作的申诉；②负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;③负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；④负责所属员工的考核评分;⑤负责本部门员工考核等级的综合评定；⑥负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
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【绩效管理体系与量化考核】
eHR 提升绩效管理执行力
中国国际电视总公司借助宏景eHR系统，从夯实人力资源管理基础数据、优化人力资源业务流程、提高人事业务管理水平等方面入手，搭建规范、高效的人力资源数据和业务
处理平台，实现了整个公司的集中管理，提高了集团化人力资源管理效率，使整个人力资
源管理体系更有效地服务于集团战略。
中国国际电视总公司成立于1984年，经过二十几年的发展，已经成为
中国内地规模最大、实力最强、赢利能力最强的电视媒体产业集团。
拥有
47家下属企业，在职员工6900人。
随着近几年的高速发展和传媒行业竞争的不断加剧，中国国际电视总
公司正逐步从传统的人事管理向现代化的人力资源管理过渡，对人力资源
管理工作提出了更高要求，原有的管理软件已远远不能满足工作的需要，在人力资源管理过程中存在以下难点：
1、集团不能实时掌握集团人力资源信息全貌，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势，无法做到人力资源的整体优化配置。
2、公司总部及各直属单位的绩效管理模式众多，由于没有合适的信息化工具做支撑，只能采取传统的手工考核方式，而手工考核的工作强度与高额的考核成本，决定了考核频率的有限性，基本是一年考核一次，由此而带来的“近视效应”等问题愈发突出，使考核的公平、公正受到质疑。
3、人力资源工作者陷于繁锁的日常事务性工作，薪资的核算、报表的统计等工作耗尽了大量的人力成本，总公司无法及时、准确的完成人力成本的计算，导致集团对薪酬总额等人力成本的控制力度较弱；难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。
4、由于整个集团的动态管理和信息交流较弱，培训管理、日常考核、人事异动等信息难以累积、共享和分析，很难形成强有力的人力资源战略规划。
一、中国国际电视总公司eHR建设思路
1、遵循“总体规划，分步实施，积极试点，突出重点，逐步完善”的原则，循序渐进，化解风险。
2、边建设、边应用、边见效。
坚持以应用为导向，注重实效，从小到大，由简入繁，分步实施，在每个阶段都有其明确的实用性目标。
第一阶段管理目标：建立统一化、标准化的集团人力资源管理信息库，保障集团总部及各子公司能够获得准确、详实的员工各类信息，及时了解、掌握管辖范围内的人才资源状况，提高领导决策的效率和水平；总部进行薪酬、绩效、保险、合同管理等业务应用，将人力资源工作者从繁忙的事务性工作中解脱出来，释放出更多的时间从事人员的激励、培训开发等高层次的人力资源管理工作；同时，通过员工自助、经理自助功能的实现，搭架起人力资源部与全体员工沟通的桥梁，减轻人力资源部门的日常事务压力。
第二阶段管理目标：实现下级单位逐步深入应用系统，提高整体人力资源的管理水平；总部人力资源部进一步优化各项业务流程，提高办事效率，以量化的数据为基础，加强培训开发工作的智能化管理，提高员工满意度。
通过人力资源的开发，给每位员工从专业的角度指引一个发展方向，激发人的潜在价值，真正将人才变成一种资本，为企业带来更大的效益。
二、宏景eHR系统在中国国际电视人力资源集团管理中的应用
在制定了eHR系统的建设目标之后，中国国际电视总公司开始了eHR系统的选型工作，经过认真的甄选和评估，中国国际电视总公司选择了北京宏景世纪软件有限公司作为其人力资源信息化的合作伙伴，经过一年多的合作，人力资源信息化建设已经取得了阶段性成果。
1、建立集团人员基本信息库，使集团化人力资源管理不再是“空谈”
通过eHR系统的建设，规范了中国国际电视总公司的人力资源信息标准，规划、采集和整理人员基本信息，构建起了统一规范的、总部和成员企业都能够访问的人力资源数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与统计分析，总公司能对各下属公司组织结构、人员数量、人员异动、劳动关系、薪酬结构等人力资源信息的现状及历史信息实现通盘掌握，总公司与各下属公司之间也能通过网络实现公司之间相关数据的顺畅对接和信息传递，将人力资源信息由分散管理转变为集中管理，有效实现信息的集中共享，为构建总公司集团化人力资源管理体系提供坚实的基础。
2、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
在引进eHR系统以前，中国国际电视总公司及下属公司的绩效考核仍采用传统的手工考核方式，没有利用现代信息技术手段作为支撑，总公司对下属公司的监控成为管理的盲区，中国国际电视总公司每年的绩效考核，特别是对下属公司经理人员的经营业绩考核，都需要大量的人工统计，由于程序繁杂、工作量
大，使得考核工作效率低且误差较大，无法建立良好的激励和约束机制，员工满意度也随之下降。
通过系统建设，中国国际电视总公司实现了对部门以及员工的目标管理和过程控制，实现绩效目标评估与360度评价的有机结合。
更为重要的是，通过eHR系统的建设，彻底打破了传统的手工考核模式,实现绩效考核全员在线打分,使绩效打分不受时间和空间的限制,极大的提高了考核效率,降低了考核成本。
根据绩效考核结果，系统自动计算相应得分，对个人绩效做出评价，并根据考核成绩结合公司的绩效奖惩制度，自动核算绩效薪资。
此外，通过系统相关参数的设置，可以有效地避免“老好人”“晕轮效应”等人为因素，保证考评结果的公平和公正。
系统还支持从不同角度、不同方式对考核结果进行分析和统计，如：单人对比分析、多人对比分析、综合分析等，还可自动生成每人一张的考核评语、考核反馈表等、大量缓解人力资源部门围绕考核的工作强度。
通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查看个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。
3、运用薪酬系统，对人力成本进行有效的控制
工资管理是人力资源管理的核心业务。
中国国际电视总公司利用eHR系统，实现了：（1）、薪资变动、核算、审批和发放的“一键式”完成；（2）、实现了薪资调整的在线审批，无需HR拿着纸质工资变动审批单
跑上跑下；（3）、根据员工绩效考核、考勤
休假数据以及奖惩情况自动计算薪酬；
（4）、当员工入职、转正、转岗、升职时，
系统可自动完成工资调整业务，并自动记
录员工的历次工资变动情况；（5）、自动计
算社会保险和住房公积金扣款金额，自动
计算个人所得税。
中国国际电视总公司还充分利用薪资
管理中的薪资分析功能，对人工成本进行
有效的监控，例如，可按部门、岗位、级
别、档次等分析各类工资项目的总额、比例、平均值、最高值、最低值等；提供历史工资数据分析功能，能以多种形式进行工资增幅的比较分析，生成各类工资分析报表，为集团领导提供决策依据。
同时，员工可以在自助平台上查看自己的薪酬表，结合自己的出勤情况与绩效考核结果，核对自己的薪酬。
4、人事业务流程电子化，提升管理绩效
通过eHR系统，中国国际电视总公司在总部实现了人进人出的流程管理，满足从选人、到审批、批准（或撤批）等一系列的流程化管理，准确记录人员调配过程中的资料数据，自动生成日常所需的相关表格。
利用系统，还完成了合同续签、因公出国、员工离退、年终评优申报等事务的流程化管理。
系统能够准确地记录各项过程数据和处理结果，业务处理完成后，还可自动生成各类名册与表格。
通过规范人力资源业务处理流程和引入工作流处理机制，使中国国际电视总公司eHR系统既有效满足人力资源管理流程化的需要，又不断规范和优化人力资源管理流程，促进人力资源管理方式的转变，实现了人力资源管理的正规化、科学化。
5、人性化的员工自助平台，促进劳动关系和谐
通过员工自助平台，每位员工都可以建立自己的登录账户，实现在线查看员工个人信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况、企业规章制度、提交内部培训申请等自助操作。
员工还可以对部门和公司领导的业绩考评进行网上评分，通过网络与主管领导、部门领导进行电子方式的沟通，对公司的管理提出意见或建议，同时系统还可实现为员工送生日祝福等人性化功能。
通畅的沟通和人性化的关怀体现了公司对员工充分的尊重，也是促进和谐劳动关系的关键因素。
中国国际电视总公司借助宏景eHR系统，从夯实人力资源管理基础数据、优化人力资源业务流程、提高人事业务管理水平等方面入手，搭建规范、高效的人力资源数据和业务处理平台，实现了整个公司的集中管理，提高了集团化人力资源管理效率，使整个人力资源管理体系更有效地服务于集团战略。
与传统人力资源管理系统不同，eHR系统从“全面人力资源管理”角度
出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网
络化的工作平台，将HR管理链上的各角色联系起来，及时满足其业务管
理需求，优化人力资源管理，增强企业核心竞争力。
一方面，eHR系统可以帮助人力资源工作者“将事情做好”，它可以缩短管理周期，减
少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，使员工自
主选择HR信息和服务，加速实现事务性工作和日常服务的效率。
把人力资源工作者从事
务性、行政性的日常工作中解放出来去从事更重要、更优价值的工作，这也是当前人力资源管理系统的主要作用。
另一方面，eHR系统可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向HR专家提供分析工具和建议，向知识型员工提供服务和帮助等。
然而，我们必须还有清楚，eHR系统作为一项管理技术，只能服务于管理，而不能替代管理，而且eHR系统要发挥应有作用，必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上。
在全局规划基础上，按人力资源业务需求的轻重缓急，一步一步实施eHR系统。